2022年IPD集成產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的成功應(yīng)用案例說課講解

1、IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的成功應(yīng)用案例 IPD 是依據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)治理實踐總結(jié)出來的,它被 IBM,波音,諾基亞,杜邦,思 科,華為,方太,許繼電氣等國內(nèi)外許多企業(yè)成功實施,被證明是一種高效的產(chǎn)品開發(fā)模式； 下面結(jié)合 IPD 在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的成功案例來說明 IPD 的應(yīng)用； 一, IBM 1,實施背景； 要懂得 IPD 在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用就要先從 IBM 說起； IPD 是 IBM 在 1992 年第一提出施的；當(dāng)時 IBM 正處于業(yè)務(wù)上的困難時期；在猛烈的競爭中 IBM 遭受了巨大的經(jīng)營挫折,公收入在削減,年虧損額高達近 80 億美元； IBM 正在失去市場,失去客

2、司 戶； -銷售額有確定程度的下降,硬件的銷售額急劇下滑,軟件總的銷售額也在下降 ; -毛利硬件及總的毛利都在不斷下降 ; -毛利率各類產(chǎn)品的毛利率都在下降 ; -研發(fā)費用總的研發(fā)費用基本保持不變 ; -開發(fā)費用與收入的比例快速上升,特別是硬件的開發(fā)費用相對于收入上升很快； 當(dāng)時 IBM 與業(yè)界競爭對手在一些研發(fā)過程中的關(guān)鍵性指標(biāo)上都存在明顯差距： -產(chǎn)品上市時間； 1993 年 IBM 有 27%的項目上市時間是業(yè)界正確水平的兩倍, 36%是業(yè)界最 佳的 5 倍,另有 6%是業(yè)界正確的 25 倍； -研發(fā)費用占總收入的百分比； IBM 的研發(fā)投入占總收入的 12%,而業(yè)界是占 6%；IBM

3、與爭對手相比,研發(fā)費用占總收入的百分比是競爭對手的兩倍；雖然不能說研發(fā)費用占總收入的 競 比重越低越好,但這與可以反映出 IBM 的開發(fā)費用較高,效率低； -研發(fā)缺失； IBM 的研發(fā)缺失與業(yè)界相比也是相當(dāng)高；業(yè)界正確的研發(fā)缺失 3.3%,業(yè)界 平均是 %,而 IBM 是 25%,IBM 是業(yè)界平均的兩倍；這反映了 IBM 的開發(fā)鋪張是巨大的； 2,實施成效 為擺脫經(jīng)營困境,IBM 在仔細(xì)分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情形后實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管懂得決方 案為核心的企業(yè)再造方案； 在研發(fā)治理方面, IBM 引進了 PRTM公司的 PACE,獲得了巨大的勝并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式集成產(chǎn)品開發(fā) 利

4、,IPD ； 第 1 頁,共 5 頁IPD 在 IBM 實施 3 年后, IBM 公司獲得了很大的勝 IPD 使 IBM 的多項研發(fā)指標(biāo)得到了大改善,如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短,研發(fā)資源鋪張比率顯著下降等； 利； 重 IBM 從 1993 年到 年總共節(jié)省了 120 億美元的費用, 研發(fā)缺失費用驟減, 研發(fā)費用比例削減了一半 ; 硬件開發(fā)時間 1998 從 4 年縮減到 16 個月,到 2022 年盈利達到 80 億美元； IBM 實施 IPD 后在研發(fā)方面取得的改 進 在以下幾個方面的具體指標(biāo)上有明顯表達： -產(chǎn)品上市時間； 高端產(chǎn)品上市時間從 70 個月削減到 20 個月,中端產(chǎn)品從 50

5、 個月削減到 10 個月,低端產(chǎn)品降低到 6 個月以下； -研發(fā)費用占總收入的百分比從 12%削減到 6%； -研發(fā)缺失從起初的 25%削減到 6%； IBM 公司實施 IPD 的成效除了在以上方面有明顯表達外,仍表現(xiàn)在其他方面,例 如： -產(chǎn)品成本降低 ; -人均產(chǎn)出率大幅提高 ; -產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高； IBM 實施 IPD 后產(chǎn)品開發(fā)過程得到了很大改 善, 不斷上升,公司的競爭力得到了極大的提高； 二,華為 整體成效表現(xiàn)為企業(yè)范疇內(nèi)銷售收入, 利潤 華為是國內(nèi)第一家引進和實施 IPD 的公司,也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)；華為的 IPD 可以分 為兩個大的階段, 這兩個階段的成效有明顯差別 了巨

6、大成功； 1,實施背景 ; 在 IBM 為華為提 IPD 詢問后, 華為的 IPD 取 得 實施 IPD 之前,華為每年將銷售額的 10%投入產(chǎn)品開發(fā), 但是研發(fā)費用鋪張比例和產(chǎn)品開發(fā) 周期仍然是業(yè)界正確水平的兩倍以上； 華為銷售額雖然連年增長, 但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降, 人均效益只有思科, IBM 等企業(yè)的 1/3-1/6 ； 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游,這里顯現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造,銷售,交付,售后 服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生如干倍的放大；在分析選購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時,華為就發(fā)覺許多問題的根本出 在產(chǎn)品開發(fā)過程中；因此,從產(chǎn)品開發(fā)入手,解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題,是提高產(chǎn)品投 資收益和解決公司系

7、統(tǒng)性問題的治本之舉； 華為花巨資引進 IPD,就是期望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模 式,縮短產(chǎn)品上市時間,降低費用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能夠提高產(chǎn)品的盈利才能； IBM 的專家認(rèn)為, 華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與方案階段合并在一 起, 研發(fā)活動 缺乏方案性和嚴(yán)格的評審； - 研發(fā)活動缺乏方案性；以前,華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)方案基本上沒有,甚至在高層指示下就直接 開頭了開發(fā)；這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合,最終導(dǎo)致有用產(chǎn)品遲遲推不出來； 第 2 頁,共 5 頁- 研發(fā)活動缺乏嚴(yán)格的評審； 華為以前的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型, 主要依靠主觀判 斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅是出于主觀判定,沒有符合市場需

8、求的標(biāo)準(zhǔn),結(jié)果造 成產(chǎn)品不斷修改； 2,實施過程 華為的 IPD 經(jīng)過了兩個階段； 第一階段從 1998 年初開頭； 當(dāng)時華為開頭自己摸索實施 IPD, 組織了項目組 主要由一批 MBA構(gòu)成 ,拿出了一套基 IPD 的研發(fā)體系變革方案,并進行了推 廣實施；但這次 IPD 變革成效并不像人們預(yù)期的那樣,基本上是一次失敗的嘗試；后來華為經(jīng) 過分析準(zhǔn)備請 IBM 作為詢問方來幫忙解決問 題； 華為在 IBM 的幫忙下實施 IPD 是從 1998 年開頭起步的； 當(dāng)年,由 IBM 為華為實施 IPD 供 應(yīng) 詢問,打破了華為以部門為治理結(jié)構(gòu)的模式,轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的治理模式；僅 此一項華為

9、付給 IBM 的詢問費達到了數(shù)千萬美 元； 依據(jù) IBM 詢問的方法論,華 IPD 項目劃分為關(guān)注,制造和推行三個階段；在關(guān)注階段, 進行了大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進行反復(fù)的培訓(xùn),研討和溝通,使相關(guān) 為 部門和人員真正懂得 IPD 的思想和方法；制造階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點 PDT,按 IPD 進行運作；推廣階段是逐步推動的,先在 目,最終推廣到全部項目； 50%的項目中推廣,然后擴大到 80%的項 華為的 IPD 在剛開頭起步時,各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了 PDT 的雛各種方案,文檔,研發(fā)活動也是按 IPD 的模式進行；但在這個時期,只有華為與

10、 形, 的 IPD 項目組里的人對 IPD 有較為明確的懂得；當(dāng)時研發(fā)流程用的是所謂 IPD1.0 ,IPD 的實際 IBM 協(xié)作成效用沒有完全發(fā)揮出來； 公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上仿照 立 流 程的規(guī)定； IPD 的核心組決策, IPMT 的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行,只是在兩個產(chǎn)品線作試點； 這個過程連續(xù)到了 2022 年,從 2022 年開頭, 華為規(guī)定, 公司內(nèi) 30%的產(chǎn)品線必需嚴(yán)格 依據(jù) 流程運作,其他產(chǎn)品線連續(xù)依據(jù) 流程運行； 2022 年華為規(guī)定,到年底全部產(chǎn)品線必需完全依據(jù) 的流程運作；此時,支撐 PDT 流程的相關(guān)人事制度,財務(wù)制度,以及績效考核制度

11、等都已建立起來；同時,華為公司從高層 領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)治理者都對 PDT 的思想和流程有了比較清晰深化的熟識,因此已經(jīng)具備面推行 PDT 的客觀條件；2022 年,華為的 IPD 已經(jīng)從 1.0 版本升級到了 3.0 版本； 至 3,華為 IPD 構(gòu)成 華為的 IPD 主要由以下幾個部分組成； -固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程 -支持流程實施的跨部門團隊 以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情, 技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇； 在 IPD 模式下, 各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里,組成跨部門的團隊 IPMT 與 PDTIPT；跨部的團隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃,并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中

12、相互和諧,以保 門 證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先,成本合理并且符合市場需求； 華為共有約一百多個產(chǎn)品線,類似的產(chǎn)品線再一起組成一個大的產(chǎn)品線；每個大的研發(fā)產(chǎn) 品線都有一個 IPMT,他們是由總監(jiān)級 現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁 或者資深的產(chǎn)品專家組成,負(fù)責(zé)對 旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié) 立項評估,方案決策,試驗局評估等 的監(jiān)控和評估； 第 3 頁,共 5 頁監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和將來市場效益的比較, 以及技術(shù), 資金, 人力等方面的可行性； -決策評審點；決策評審點實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)；也就是通過仔細(xì)的調(diào)查,爭論和 分析之后選擇出最有潛力的項目,并且在“動手”之前

13、盡可能地進行“瞄準(zhǔn)”和運算“提前 量”；使得最終進入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的；應(yīng)當(dāng)說這種研發(fā)管道治理,是華 為在以前最欠缺的； -異步開發(fā)模式； IPD 在開發(fā)過程中為華為第一次引進了“異步開發(fā)”的概念； 這種流程實 際上很好地使用了并行工程的思想,它比華為原先串行研發(fā)流程的效率要高許多； 4,實施成效 華為 IPD 的實踐說明, IPD 能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度, 縮短產(chǎn)品上市時間, 削減產(chǎn)品開發(fā)的投 資失敗從而削減鋪張,降低產(chǎn)品開發(fā)成本,增加收入,給客戶供應(yīng)價廉物美的產(chǎn)品；下面通過 幾個具體例子來說明華為實施 IPD 的成效； - IPD 在 M800 移動交換系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用成效

14、華為在 M800 移動交換系統(tǒng)的開發(fā)過程自始至終貫徹 IPD 的研發(fā)思想和方法, 使產(chǎn)品的 開發(fā)周期縮短了 50%,研發(fā)費用削減了 40%,產(chǎn)品穩(wěn)固周期加快； -華為 3Com 的 IPD 實 踐 華為與美國 3Com 公司成立的合資企業(yè)華 3Com 也應(yīng)用了 IPD；IPD 大大增強了華為 產(chǎn)品開發(fā)的可把握性,使得最終進入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的,在產(chǎn)品設(shè)計之初就體 為 3Com 現(xiàn)出質(zhì)量,成本,可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢； IPD 在華為和華為 3Com 的實際應(yīng)用說明, IPD 在縮短產(chǎn)品上市時間,降低產(chǎn)品開發(fā)費 提高產(chǎn)品的穩(wěn)固性和競爭性等方面有著不行比擬的優(yōu)勢；據(jù)統(tǒng)計, 用,

15、 IPD 實施以后,華為 3Com 品的開發(fā)周期縮短 50%,產(chǎn)品的不穩(wěn)固性降低 2/3 ；可以說, IPD 為快速,優(yōu)質(zhì)地中意客戶需求 供應(yīng)了有力的保證； 總的來說, IPD 實施幾年來, 華為逐步建立起世界級的研發(fā)治理體系, 形成了世界級的研發(fā) 才能,優(yōu)化了公司的整體運行,取得了明顯成效； 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂,今日下三分,益州疲弊,此誠危急存亡之秋也；然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi),忠志 之士忘身于外者,蓋追先帝之殊遇,欲報之于陛下也；誠宜開張圣聽,以光先帝遺德,恢弘志士之氣,不宜 妄自菲薄,引喻失義,以塞忠諫之路也； 宮中府中,俱為一體；陟罰臧否,不宜異同；如有作奸犯科及為

16、忠善者,宜付有司論其刑賞,以昭陛下 平明之理；不宜偏私,使內(nèi)外異法也； 第 4 頁,共 5 頁侍中,侍郎郭攸之,費祎,董允等,此皆良實,志慮忠純,是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事, 事無大小,悉以咨之,然后施行,必能裨補闕漏,有所廣益； 將軍向?qū)?性行淑均,曉暢軍事,試用于往日,先帝稱之曰 悉以咨之,必能使行陣和諧,優(yōu)劣得所； “能”,是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事, 親賢臣,遠小人,此先漢所以興隆也；親小人,遠賢臣,此后漢所以傾頹也；先帝在時,每與臣論此事, 未嘗不嘆息痛恨于桓,靈也；侍中,尚書,長史,參軍,此悉貞良死節(jié)之臣,愿陛下親之,信之,就漢室之 隆,可計日而待也 ； 臣本布衣,躬耕于南陽,茍全性命于亂世,不求聞達于諸侯；先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顧臣于草 廬之中,咨臣以當(dāng)世之事,由是感謝,遂許先帝以驅(qū)馳；后值傾覆,受任于敗軍之際,奉命于危難之間,爾 來二