客情關系與渠道維護-來自渠道的告白

1、.：.；痛定思痛，反省某全國知名品牌以下化名“GN云南銷售渠道的建立和開展，從輝煌走向衰退，前后不過5年時間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強有力的競爭對手打敗，卻敗在了本人手里。筆者作為其市場的關注者，行文的目的在于忠告企業(yè)，并期盼其重新雄起。 GN1994年進入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時間，歷經困難。1997年9月中旬，GN在全省范圍內率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅決的決心和空前的投入，充分調動起了特約經銷商的推行積極性。大規(guī)模、強有力的鋪貨任務，在高頻率強大的廣告支持下開展得有聲有色，為來年的市場全面啟動和旺銷打下了堅實的市場根底，到年度，在廠方

2、控制定貨量的情況下，全省僅主要的4戶特約經銷商的訂貨金額就已超出300萬元。GN水呈現(xiàn)出明顯的啟動和旺銷跡象，其主要競爭對手發(fā)現(xiàn)情勢不對時，GN早已脫穎而出，占據(jù)了省外來水第一品牌的霸主位置，發(fā)明了淡季不淡、4個月啟動市場，并迅速進入旺銷的營銷奇觀。更令人興奮的是，由于GN水市場的全面啟動和進入旺銷，帶動了其乳酸奶市場的迅速走暢，特別是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中順利鋪市，且呈現(xiàn)出明顯的強勁走勢，這是其他新產品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙擊下，那么開場表現(xiàn)出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時，GN全體經銷商都沉浸在一種勝利的喜悅中：我們終于以水為龍頭，在整體走勢上超越了競

3、品，壓倒了競爭對手。進入1998年，春節(jié)剛過，GN水銷量便直線上升，價位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5月，經銷價與訂貨價相比其升幅已達43.75%，而銷量仍不見減緩。當年GN系列產品的總銷售額一舉突破了4000萬元大關，與最主要的競爭對手的差距大大減少，而GN水無疑已是外來品牌中的第一。假設大家聯(lián)想一下該年我國長江流域的歷史性洪災，及當時云南長達2個多月的延續(xù)大范圍的降雨，再加上經常性的斷貨，大約就不難了解“奇觀之說的真正意義了。然而，就在云南GN市場一派昌盛之時，驕傲、自大、懈殆的烏云已開場在GN方面的業(yè)務人員中蔓延開來。水市場在1998年啟動后，由于上年度方案失當，致使GN水嚴重供應缺乏，而同時其水

4、線卻處于停產形狀。從1998年5月起到10月初正，其經銷商根本進不到水。長時間的斷貨使渠道由饑餓形狀轉化為萎縮形狀，特約經銷商們再三呼吁要求改善供應，但得不到處理。此時，不斷對GN水市場虎視眈眈，卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時機乘虛而入，展開了全面而猛烈的攻勢，結果GN水鋪貨率迅速下滑，而競品水的鋪貨率卻直線上升，在個別區(qū)域甚至一舉將GN水掃地出門。后來年底當GN水根天性正常供應時，一是季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道，GN水不得不重新鋪貨，重新做起。然而，此時的經銷商由于有了教訓，已失去了當初的熱情，加之GN方面一再提高經銷價，競爭優(yōu)勢被大大減弱，雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)，但在

5、一些區(qū)域已無法重振雄風。更嚴重的是，就在市場情況剛有所改善之時，從12月起，周邊省份的GN水又開場以超低價大舉沖擊云南，全省范圍內水的主銷區(qū)無一幸免，且得不到及時有效的制止。真正的特約經銷商的貨出不去，而沖過來的水卻熱銷異常。全體特約經銷商無可奈何，怨聲不斷，而那些已轉向競品的經銷商卻大獲全勝。經此內外沖擊，加之劇烈的對比，嚴重打擊了忠實于GN的特約經銷商。經銷商隊伍軍心動搖，根本喪失了對GN的自信心，絕望與不滿心情迅速分散，銷量開場下降。經銷商的消極、應付加速了GN市場的全面敗退，而其總部遲遲未予應有的注重。面對經銷商的搞議和要求，GN方面似乎并不焦急，雖一再許愿卻未見兌現(xiàn)，遲遲不采取措施，

6、對經銷商在長達半年的時間里因被沖貨而蒙受的損失也未予彌補，僅對現(xiàn)有庫存做了些補助，是謂“表示表示。就是在這種情況下，到1999年7月以GN云南公司經理及主要骨干集體辭職為標志，GN在云南市場的銷售情勢出現(xiàn)艱苦轉機。部分特約經銷商不堪斷貨、被低價沖貨之苦，被迫把目光轉向競品，GN銷量全面滑波。以景洪市為例，其水銷量由月20000余件猛跌到3000余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競品面前束手無策。GN的競爭對手迅速而有力地、毫不留情地撿走了本屬于GN的果實。GN全體特約經銷商和GN一同經過一年多的不懈努力才開墾出的沃土，卻拱手讓給了競品，讓給了競爭對手，而這并不是由于競爭對手的強大。GN之所以有1997

7、、1998年度的勝利，是由于它真心依托經銷商，真誠地與經銷商同擔風險，共享利益，加之前些年堅持不斷的網絡建立、品牌建立也發(fā)揚出去了宏大的作用。但是，隨著市場情況不斷向好，GN內部的一些問題，特別是在對經銷商的態(tài)度、營銷原那么等方面的“勝利病開場暴露，漠視與經銷商的關系，仗著產品好賣動輒以取消特約經銷資歷相要挾，客情關系日益緊張，致使網維護任務嚴重受阻。雖然有些問題看來關不算大，可現(xiàn)實卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時候他們似乎以為經銷商就是愛“爭利，并有意無意地縱容特約經銷商之間相互殺價競爭，以實現(xiàn)短期的銷量增長。經銷商的利潤失去有效保證，無法之下，部分特約經銷商為尋求本人企業(yè)新的利潤保證而

8、開場接手競品，但立刻遭到GN方面的劇烈反對，由于這個緣由有相當一部分特約經銷商被取消了特約經銷資歷，到1998年年中約有近三分之一的特約經銷商退出了其經銷網。經銷商大多周旋于眾多的產品中，熱衷于高利或旺銷的成熟產品，普通不情愿去開發(fā)新市場，而一旦新市場開發(fā)勝利，理當?shù)玫较鄳暮侠韴蟠?。否那么，經銷商開發(fā)市場的一切投入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺那么賺，不行就逃，也是利益使然。其實，GN也像多數(shù)廠商一樣還是比較注重銷售渠道網絡建立的，問題是網絡建立起來后，卻忽視了維護。使經銷商產生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市場；一方面盲目地以為我的產品是暢銷貨，他不做，等著要做

9、的人多得是，輕視經銷商做市場、維護市場的現(xiàn)實而視經銷商為靠某個產品發(fā)財?shù)母呒墶捌蜇?。在思想上輕視經銷商，必需帶來在行為上漠視經銷商的利益。這一點在GN水斷貨及沖貨事件上明顯表現(xiàn)出來。長達半年的斷貨，給競品以可乘之機，致使GN水市場嚴重萎縮，經銷商本可賺的錢沒有賺到，產銷雙方后期的努力又付諸東流。再加上，在夏季北方市場水旺銷時，就減少給云南經常性供貨以保證供應北方，呵斥云南經常性斷貨；到秋冬季，北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，呵斥渠道宏大的消化壓力。而現(xiàn)有的特約經銷商，就是在斷貨最嚴重、受沖擊最厲害的時候，寧愿不賺這份錢，也沒有一個參與低價水的倒賣或轉向經銷競品，其忠實程度可想而知，但在閱

10、歷了反復的打擊后積極性已遭到嚴重挫傷，徒嘆奈何。建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網絡是市場營銷的根本點，這樣的網絡不僅可以貨暢其流、款暢其流，還能有效地影響產品生命周期的開展變化，促進產品的生長，延伸產品成熟期的時間，延緩產品的衰退。同樣，假設網絡運營不當，也會起到相反的作用。假設經銷商只需付出沒有收獲，隨之而來的自然是由自信心極高的參與者變成旁觀者。從這個方面講，也可說是成也網絡，敗也網絡。關鍵在于如何對待組成這個網絡的眾多經銷商。 建網絡難，維護網絡更難。在市場中做產品、搞銷售，建立并維護好營銷網絡，疏通銷售渠道才是市場營銷的本質所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷，無異于舍本逐末。更重要的在于營

11、銷網絡在協(xié)作開展中能否真正做到有難同擔，有富同享。要搞清楚市場營銷究竟營什么，究竟怎樣營。我們以為市場營銷的關鍵點在于以下五個方面：1.講品牌籠統(tǒng)，不能不關注客情籠統(tǒng)客情關系是市場關系中最復雜，也是最有壓服力的一種關系。客情籠統(tǒng)，說白了就是協(xié)作雙方在對方心目中的運用價值籠統(tǒng)，它決議了對運用同伴的選擇。一個好的品牌雖然可以為經銷商樹立本身籠統(tǒng)發(fā)揚一定的促進作用，卻不是經銷商自我籠統(tǒng)的本身。經銷商可以選擇這個品牌，也可以選擇那個品牌，這種選擇才干于經銷商本身的企業(yè)籠統(tǒng)與營銷實力。反之對廠商而言，選擇經銷商的才干取決于其本身的品牌籠統(tǒng)與產品的可銷程度和獲利才干。只需當這二者互為注重，并有能夠互為依賴

12、、共同開展時，才干達成一致，結為同盟。GN之所以1998年斷貨長達半年之久，仍能奇觀般地重新收復大部分被競爭搶去的市場，是由于經銷商們對其客情籠統(tǒng)的自信心尚未完全喪失，還對GN的市場競爭才干和實踐獲利才干有些希望和自信心。而在閱歷了1998年底至1999年7月低價水的沖擊后，GN的客情籠統(tǒng)嚴重受損，經銷商開場疑心廠商在利用經銷商，產生了做GN究竟能不能賺錢的疑問，軍心動搖的結果自然是銷量的下滑。因此，應該說良好的客情籠統(tǒng)是品牌籠統(tǒng)的重要組成部分。2.不可忽視的目的：銷售渠道相對于競品的獲利程度GN由于種種緣由，長期以來其系列產品的出廠價一直高于其主要競品，而它仍能發(fā)明壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對

13、穩(wěn)定的價錢體系不能不說起到了重要的支持作用。但后期GN云南市場由于水的下滑而帶動其整個銷量的下滑，除了連鎖反響外，還有一個重要的要素是，GN高估了新推出就較勝利的EC奶對同類性質的AD奶的替代作用，而人為地淘汰仍非常搶手的AD奶，期望以此一舉擊潰種類單一只需AD奶的強大對手。結果發(fā)現(xiàn)，EC奶在AD奶斷貨相當一段時間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢復了AD奶的供應。但是，這一次失誤又給了其競品一個絕好的時機：競品本身就具備的低價錢優(yōu)勢由于EC奶的高價位而更加如魚得水，銷量和市場占有率迅速攀升，很快就把GN甩在了后面，到GN恢復供應AD奶時，大勢已去，經銷商也無回天之力。當時，就云

14、南市場而言，GN的AD奶是剛走旺的種類，且只需這個產品對競品最具競爭力。所以，經銷商曾主張將AD奶壓到最低價，與競品打價錢戰(zhàn)，提高GN的市場占有率，對因降低AD奶的價錢而少賺的利潤，就用EC奶的較高盈利來彌補。但是，非常遺憾這個建議被那些置信“替代戰(zhàn)略能致對方于死地的人一笑置之。現(xiàn)實上，“替代戰(zhàn)略只思索了本身的產品優(yōu)勢EC奶是在AD奶的根底上參與新成份的新一代產品，而忽略了競品的價錢優(yōu)勢。在質量相當、零售價一樣的情況下，零售商一定選擇進價低、獲得高的競品，而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商自然樂意首先推銷獲利更高的商品。市場營銷的主線就是構造一個首先能被消費者接受，又能使廠商和經銷

15、商都可獲利的價錢體系，并維護好這個體系。這個體系的關鍵在于消費者能接受的終端銷售價零售價。在零售價一定的情況下，經銷商的獲利程度那么是產品銷售好壞的重要緣由。獲利程度高那么經銷商投入大，積極性高，產品就走得好，反之再好的產品也難以上量。要尊重消費者，又要保證經銷商利益，還必需表達廠商的利益，這三者間要達成完全的一致幾乎是不能夠的。要處理這個矛盾，只能利用消費者的層次差別，發(fā)揚產品種類多的優(yōu)勢，采取以盈補虧、平均獲利程度的方法展開競爭。我們無妨把這種方法稱作“層次營銷，即根據(jù)產品的價錢程度不同，把產品分為主打產品、獲利產品和籠統(tǒng)產品。主打產品如GN的AD奶，即以低價位搶占市場，扼制競爭，主攻普及

16、率和銷量，使消費或銷售迅速到達一個理想的規(guī)模，保本甚至微虧，以打通渠道、翻開市場、壓制競品為目的。獲利產品如GN和EC奶，由于無同檔次競品，那么可提高獲利程度，即以合理的獲利程度順著主打產品翻開的銷路迅速到達消費終端，占領競品暫時不能進入的新市場，既求銷量也求獲利，發(fā)揚規(guī)模效益，拉開與競品的差距，加速企業(yè)的開展壯大?；\統(tǒng)產品，即以高質高價入市，隨銷售網絡銷售，主攻品牌籠統(tǒng)建立，在贏取超額利潤的同時，樹立高質量、高報答的品牌籠統(tǒng)，加強企業(yè)的競爭力和開展后勁。主打產品、獲利產品和籠統(tǒng)產品，在不同的競爭階段也有能夠更迭變換。當主打產品過度競爭，利潤嚴重攤薄，市場萎縮，銷量下滑嚴重時，就會失去意義而被

17、淘汰，這時獲利產品那么有能夠由于競爭的加劇，獲利程度的平均化，而成為主打產品。當然，法無定法，這是要取決于市場競爭的情況和結果。3.市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進消費才是獨一出路產品入市，最重要的生死關就是消費，沒有消費就沒有終端銷售，零售停滯那么勢必反過來禍及經銷商直至廠商。某知名果汁在云南市場上，從80%以上的鋪貨率，到一年前鋪貨率幾乎降至零，外表上看是果汁市場尚不成熟，但我們以為很重要的一點是，廠商方面，特別是其云南省總經銷并不愿真正地下功夫，在渠道利益分配中的短期行為非常明顯。在鋪貨率上去后，雖然零零星星上過一些廣告，但根本上是在應付經銷商的劇烈要求，致使整體有效的廣告支持遲遲跟不上，從

18、而最終導致零售終端因滯銷而全面退貨，各地分銷商從維護客情籠統(tǒng)的長久利益著眼，不得不接受退貨，因此而蒙受了不同程度的經濟損失。該果汁從入市到全面萎縮、敗退，前后不過一年，終于沒有在云南走紅。這件事教會了不少經銷商，在廠商沒有投入或投入沒有真正的位前，堅決不做市場開發(fā)。很多廠商都有這樣的觀念：貨沒有鋪開時，上廣告也是白費錢。對此我們不敢茍同。一者廣告不能夠立竿見影，它有一個潛移默化的過程，起的應是宣傳、引導，降低市場導入阻力的作用，它應是超前的而不是滯后的。二者新產品上市，即使有廣告支持，鋪市任務難度也相當大。廣告滯后有能夠導致產品滯銷，而零售商一旦對產品產生“不好賣的印象，就會帶來退貨或不愿再銷

19、售的后果。這就是我們說的市場“夾生飯。因此，市場營銷該當在注重鋪市任務的同時，充分注重終端的消費拉開任務。4.保證渠道利益，是勝利營銷的前提產銷雙方不可防止地存在著爭奪利益的矛盾，必需兼顧雙方的要求和利益，只需在產銷雙方均能獲得合理利益的根底上，協(xié)作才干長久，利益一邊倒的所謂市場營銷是短視的表現(xiàn)。渠道維護的根本義務就在于：在不損害廠商利益又能為消費者接受的原那么下，盡量大的努力保證渠道利益。其主要任務包括：1協(xié)助 經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。2加強廣告、促銷支持，減少商品流通阻力，提高商品的銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。3協(xié)

20、調廠商、商商之間的關系，確保經銷商把更多的精力投入到搞好銷售上，使經銷商真實感到這種協(xié)作是有價值的。4對經銷商擔任，在保證供應的同時，妥善處置好銷售過程中出現(xiàn)的蛻變、價錢大起大落、顧客贊揚、退貨、競品競爭、周邊市場沖貨或低價傾銷擾亂市場、產品滯銷等問題，真實保證經銷商的利益不受無謂的損害。5加強溝通，以協(xié)作、協(xié)商為主，以理服人，及時協(xié)助 經銷商消除疑慮，平衡心態(tài)，引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方面轉變。力誡以為本人的商品是暢銷貨，就可以無理地干涉經銷商的運營自主權的認識。 5.利潤鏈不斷，市場營銷不敗GN人為地中斷AD奶的供應，而用EC奶取而代之，不論其目的如何，最后的結果卻南轅北轍。究其

21、緣由，正是由于AD奶的停頓供貨，經銷商、零售商忽然失去了一個非常暢銷的商品，使得AD奶的競品得以乘虛而入。這就好比一鏈條。在廠商這里，一環(huán)是AD奶，一環(huán)是EC奶，兩環(huán)互為關聯(lián)，當AD奶被取走時，其壓制競品的作用就失去了，EC奶隨之就失去了銜接點，鏈條也就斷了。在經銷商，特別是零售商這里，他的利潤鏈條是不能斷的，因此他就必需用能夠的替代品取而代之，以保證其利潤鏈的完好和成效。從產品生命周期看，普通而言，導入期為投入與厚利正比并存期，利潤率高，投入和風險也大，且銷量有限。由于鋪市、促銷等任務需求大量投入，往往難以盈利，甚至能夠虧損。因此，這一時期的經銷商往往表現(xiàn)為忠實度不高，動搖性大，較難溝通。這就要求在強化溝通的同時，予以適當?shù)墨@利空間以建立或維持協(xié)作關系，以待產品進入生長期。生長期為投入減少與合理獲利并存期，盈利成為現(xiàn)實。此時期的經銷商往往表現(xiàn)為忠實度提高，自信心加強，溝通也變得容易起來。但后期的營銷支持仍應堅持強勢，以穩(wěn)定前期的任務效果，推進產品步入成熟期，擴展產品銷售規(guī)模。成熟期為旺銷與薄利并存期，這一時期投入大幅度減少，經銷商的利潤率也降至極點。但由于零售商銷售的積極性高，因此銷量迅速上揚，產品極易出手，經銷商那么薄利多銷，可觀的銷量使經銷商的