供應鏈管理導論課件

1、第1章 導論為什么當今這么強調(diào)供應鏈管理?傳統(tǒng)企業(yè)運作模式和管理思想的弊端供應鏈管理思想產(chǎn)生的背景供應鏈管理的實施效果2022年7月29日1第1頁，共28頁。到哪里獲取原材料和零配件選擇那種渠道，服務水平和成本如何？在那里生產(chǎn)？何時生產(chǎn)？在那里存儲產(chǎn)品？何時存儲？如何補庫？選擇運輸工具和出貨路線?裝運方式、時間和運輸模式?選擇誰做供應商?第1節(jié) 關(guān)于供應鏈管理2022年7月29日2第2頁，共28頁。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功

2、能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。1、什么是供應鏈（Supply Chain）2022年7月29日3第3頁，共28頁。供應鏈的結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶nn231211n3n層的供應商最初的供應商n1n2022年7月29日4第4頁，共28頁。2、供應鏈管理(Supply Chain Management)供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流（work flow）、實物流（physical flow）

3、、資金流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時送到消費者手上。 2022年7月29日5第5頁，共28頁。3. 供應鏈管理的主要環(huán)節(jié)和內(nèi)容 采購管理與電子采購 供應商關(guān)系管理 戰(zhàn)略性采購 戰(zhàn)略成本管理 進廠物流 需求預測, CPFR 產(chǎn)能規(guī)劃 生成調(diào)度 MRP 庫存控制 配送網(wǎng)絡 設(shè)施定位 運輸管理 出廠物流 客戶關(guān)系管理 流程整合 信息系統(tǒng) 性能衡量 風險分析供應運營配送整 合采購物流分銷物流2022年7月29日6第6頁，共28頁。1、全球性市場競爭進入第三代全球化的挑戰(zhàn)快速多變的市場環(huán)境日益增加的成本壓力滿足客戶

4、需求的時間性要求越來越高消費者的個性化需求越來越強個性化平民化及時化便利化第2節(jié) 為什么如此強調(diào)供應鏈管理?2022年7月29日7第7頁，共28頁。2022年7月29日82、供應鏈的價值的構(gòu)成設(shè)計與開發(fā)原材料供應生產(chǎn)制造倉儲運輸批發(fā)零售用戶研發(fā) 制造 營銷第8頁，共28頁。實例1：Limited Brands與利豐的供應鏈整合從20世紀70年代開始，香港的利豐集團就與美國的Limited Brands合作生產(chǎn)服飾產(chǎn)品.為了縮短供應鏈的周期, Limited Brands的主席及CEO威斯納對每一個訂單(無論訂貨數(shù)量多少)都規(guī)定了三十天的交貨時間。為了嚴守交貨期要求,利豐必須先挑選多家工廠,并在

5、訂單數(shù)量下達前就先讓這些工廠準備就緒,以便留下足夠的反應時間。但是,當這些如火如荼趕出來的商品送到位于俄亥俄州哥倫布市的配送中心時, 配送中心要先打開箱子(每一個箱子內(nèi)所裝的衣服都是單一型號)依照尺寸掛到衣架上,然后倉管人員再取下衣服貼上價格標簽，重新分裝配給各個零售店.這項工作要花費15天的時間.2022年7月29日9第9頁，共28頁。利豐經(jīng)過研究,提出了與Limited Brands全新的合作方式: 第一,用空運代替海運。第二，為美國的各個零售店的分揀工作在利豐負責生產(chǎn)的工廠完成，當不同尺寸的衣服生成完畢，價格標簽和條碼也會掛好,衣服就可以直接送到在美國的零售店。價格標簽和條碼則由Limi

6、ted Brands提供。Limited Brands采納了利豐的建議，使供應鏈合作伙伴都得到了發(fā)展。2022年7月29日10第10頁，共28頁。實例2：雙匯集團的“瘦肉精”事件在雙匯集團官網(wǎng)看到，雙匯集團在全國12個省市建有現(xiàn)代化的肉類加工基地和配套產(chǎn)業(yè)，在31個省市建有200多個銷售分公司和現(xiàn)代化的配送中心，每天有8000多噸產(chǎn)品通過完善的供應鏈配送到全國各地。雙匯作為河南最大的肉類加工企業(yè)，擴張迅猛導致與企業(yè)管理能力不匹配，沒有加強對整個供應鏈的管理，再加之行業(yè)部門監(jiān)管方面的漏洞，才會出現(xiàn)此類事件。養(yǎng)豬行業(yè)比較分散，價格經(jīng)常大起大落，養(yǎng)豬行業(yè)利潤微薄，因此造成了整個行業(yè)的惡性競爭。如果不

7、能對整個供應鏈進行有效地管理，就不是標本兼治，今后還會出現(xiàn)類似危機。2022年7月29日11第11頁，共28頁。流水線縱向集成缺點： 柔性差 高資本風險 不關(guān)注顧客 工人不滿意 掩蓋成本的增加機械化自動化泰勒制職能制高產(chǎn)量標準產(chǎn)品低成本員工技能要求低管理能力要求高1、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及其局限性第3節(jié) 供應鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想2022年7月29日12第12頁，共28頁。市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特

8、征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系 2. 傳統(tǒng)管理模式的主要特征2022年7月29日13第13頁，共28頁。 在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 例如:美國的福特汽車公司 1927年,福特汽車在紅河工廠制造A型車.整個工廠占地2000英畝,雇用10萬員工,擁有最齊全的汽車生產(chǎn)部門.包括玻璃,橡膠等在內(nèi)的所有汽車零部件都是福特汽車自己生產(chǎn).紅河工廠生產(chǎn)汽車所用鋼材來自福特自己擁有

9、的密西根州鐵礦；生產(chǎn)汽車用的煤來自福特在肯嗒基州的煤礦；鐵礦和煤通過福特自己的鐵路和船舶運到紅河工廠.2022年7月29日14第14頁，共28頁。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration)2022年7月29日15第15頁，共28頁。增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端2022年7月

10、29日16第16頁，共28頁。 從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化管理模式的轉(zhuǎn)變2022年7月29日17第17頁，共28頁。4.供應鏈管理的基本思想把整個“網(wǎng)鏈”看作一個集成組織，把“網(wǎng)鏈”上的各個企業(yè)都看作合作伙伴，對整條“網(wǎng)鏈

11、”進行集成管理。通過“網(wǎng)鏈”上各個企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個“網(wǎng)鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“網(wǎng)鏈”的競爭能力。供應鏈管理通過信息共享、風險共擔，著眼于供應鏈整體收益最大化在合作伙伴之間進行協(xié)調(diào)和管理。2022年7月29日18第18頁，共28頁。企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭!2022年7月29日19第19頁，共28頁。第4節(jié) 實施供應鏈管理的意義1. 供應鏈帶給企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢 時間時間: 企業(yè)通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優(yōu)勢。消費者

12、需求變化越來越快，從消費類電子產(chǎn)品到PC，從一年兩季服裝到一年六季服裝，甚至日常居民日常消費的米面食用油，也出現(xiàn)品種越來越多，消費者需求變化越來越快的特點。案例：2022年7月29日20第20頁，共28頁。2、集成化供應鏈管理形成的整體優(yōu)勢1）獨立的供應鏈管理原材料供應商中間產(chǎn)品的制造商產(chǎn)成品的制造商分銷商顧客2022年7月29日21第21頁，共28頁。2）集成化的供應鏈管理原材料供應商中間產(chǎn)品的制造商產(chǎn)成品的制造商分銷商顧客2022年7月29日22第22頁，共28頁。案例：上海通用的物流集成化管理物流運輸集成化循環(huán)取貨。上海通用汽車目前有近15000種零部件，其中國產(chǎn)零部件近萬種，主要分布在

13、蘇浙滬等10余個省市的230多家國產(chǎn)零部件供應商，如果每家供應商都單獨向各個工廠送貨，勢必大大增加汽車零件的成本，也不利于零部件的運輸管理和質(zhì)量控制，更會帶來由各自送貨引起的交貨延誤和差錯的運輸失控，導致整個零部件供應物流的非精益化運作。上海通用汽車創(chuàng)造性地實施了以多頻次、小批量和定時性，采用閉環(huán)運作模式為特色的 “循環(huán)取貨”項目。項目實施以來，零件庫存量降低了30%，倉庫面積節(jié)省了1萬平方米，總運輸車次降低20%，綜合物流成本下降30%，均衡資源利用率提高了10%。2022年7月29日23第23頁，共28頁。3. 降低供應鏈上的物流成本的有效途徑美國物流成本占GDP比重變化情況1984 20

14、040.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.00%GDP庫存成本運輸成本2022年7月29日24第24頁，共28頁。美國的物流成本主要由三部分組成：庫存費用；運輸費用；管理費用。比較近20年來的變化可以看出，運輸成本在GDP中比例大體保持不變。庫存費用在GDP中比例由過去接近5下降到不足4。因此，庫存費用降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要原因。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展取得的突出成績。也就是說，利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。 美國物流成本是如何下降的？2022年7月29日25第25頁，共28頁。4. 實現(xiàn)供應

15、鏈管理的綜合效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴2022年7月29日26第26頁，共28頁。5. 供應鏈管理對管理模式重大影響在供應鏈管理的早期實踐中，管理人員感興趣的是“是什么？”, 但是隨著時間的推移和理論的成熟，研究問題轉(zhuǎn)換成了“為什么？”和“如何做到？” 。供應鏈管理是一種“系統(tǒng)思維”（systems thinking）. 在這一范式里，整體不等于個體的簡單加和，但是，很多人都將管理的重