2020年關于公路工程建設項目管理研究論文

1、關于公路工程建設項目管理研究論文近年來，合肥市的各條干線公路改（擴）建如荼地開展著。作為重點建設項目，同時也是“141”戰(zhàn)略組團的重要組成部分，G206合肥段、S103合銅路、G312合肥段等已陸續(xù)實施，部分已完工.在取得豐碩建設成果的同時，也應理性地看到 , 在這些已建成和在建的干線公路建設項目實施過程中， 在運行體制、 模式與施工管理方面仍暴露出不少的問題，值得深刻反思、深入研究、總結經驗，以便為以后的公路建設項目提供經驗。2.1 推行項目總承包制由于城鎮(zhèn)化進程的不斷推進， 干線公路建設涉及雨污水、 供電、交通監(jiān)控、綠化等多項道路輔助設施，其改（擴）建與一般路網改造和高速公路建設有所區(qū)別，

2、 無論從設計還是施工上， 都要求各單位緊密配合、通力協作。首先要從設計上實行總承包。由道路設計單位統一協調所涉及到的地質勘探、規(guī)劃等相關職能部門，由其通盤考慮，建設單位給予協助；其次， 實行施工總承包。由于道路施工與輔助設施施工在同一作業(yè)面上交叉實施， 作為一個項目整體， 為避免施工中 出現推諉扯皮現象，建議除了弱電、供水、供氣等由各產權單位自行實施外，其它項目在招標時實行總承包，以便施工時自行調節(jié)。由于交通量大、通行的重型車輛多、地處城鄉(xiāng)結合部、地質復雜， 與一般城市道路有很大差別， 這就要求建設單位具備較強的質量意識， 在組織施工建設時要嚴把質量關， 建議從以下幾個方面加以控制（ 1）加強

3、對監(jiān)理單位管理目前，公路建設項目上推行的管理模式為“小業(yè)主、大監(jiān)理”，但在幾個已建成和在建的道路建設項目中，這種管理思路貫徹得均不夠理想， 原因可能有監(jiān)理單位自身經驗不足、人員素質較差、管理松散、責任心不強等. 同時，也有建設單位對監(jiān)理人員監(jiān)督力度不足的因素。 在現有條件下， 既不能完全依靠監(jiān)理單位對工程進行獨立監(jiān)管， 也不能放松對監(jiān)理單位自身管理職責的要求。要加強對監(jiān)理單位的監(jiān)管， 敦促其履行施工管理的職責， 對其進場人員資質及數量要按招標文件嚴格要求， 并通過考核對其勞動紀律、 施工管理方面進行督促。（ 2） 嚴格執(zhí)行施工技術規(guī)范對不合格的工程，凡是需返工的，堅決要求返工，決不手軟。施工單

4、位在施工中憑經驗或想當然的現象時有發(fā)生， 項目辦的提醒和監(jiān)理單位的要求往往不能得到足夠的重視，在施工過程中時有不按規(guī)范程序操作的現象發(fā)生，最終導致了質量問題，對這種情況決不能姑息、任其發(fā)展，決不允許以“下不為例”為借口得過且過，必須堅決要求返工。只有通過這樣實實在在的教訓， 才能督促施工單位加強自身質量控制， 切實提高其質量意識。（3）加強細節(jié)管理在施工管理上只要控制好原材料、機械設備配套齊全、 施工工藝流程符合規(guī)范， 結構尺寸符合圖紙設計要求，主體工程基本上不會出現大的質量事故，但由于工期緊，往往在一些細節(jié)施工項目上掉以輕心，如道路的縱、橫向接頭位置、平面交叉點、 地下管道施工點等等， 這些

5、細節(jié)往往沒能引起施工和監(jiān)理單位的足夠重視， 容易出現質量問題， 這些方面在施工過程中尤其值得關注。（ 1）加大外部協調力度。各參加單位爭取廣泛的理解與配合，加強與地方的協調與溝通， 力爭創(chuàng)造一個良好的施工環(huán)境， 最大程度 地減少因施工環(huán)境問題給施工單位造成的停、滯工損失。協助施工單位進行成本核算， 對其施工安排進行科學指導，提高資金返還率和利用率。（ 3）協肋施工單位加強內部管理，加快工程進度，提高效率。（ 4） 加大對施工和監(jiān)理單位的考核力度， 保障工程進度和質量。近年來，市場呈現出一個較為普遍的現象：參與市場競爭的國有企業(yè)在與私營企業(yè)競爭中處于劣勢。論從業(yè)人員素質和公司實力，國有企業(yè)未必比

6、私營企業(yè)差， 導致這一現象的主要原因還是體制問題。要加強項目部的管理、 切實提高企業(yè)效益， 建議從以下幾個方面入手：要選配強有力的項目部人員， 尤其是項目經理的人選， 以年輕、有干勁、責任心強的技術骨干為首選。目前的體制存在著不少的弊端，最大的問題就是難以調動項目部施工、管理的積極性，項目部人員收益與工程效益雖有掛鉤，但不明顯， 干好干壞沒有太大區(qū)別， 這就直接導致了在施工過程中出現項目部在材料管理、施工隊管理方面存在較大漏洞、不注意開源節(jié)流、浪費現象時有發(fā)生、 工作效率低下、 安排不合理、 遇問題時 “等、 靠、要”等依賴思想嚴重、施工計劃落不到實處等一系列衍生問題，這種體制已成為阻礙國有施

7、工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 在這種情況下， 推行項目承包制成為必要， 一方面， 公司要給項目部足夠的管理權限與操作空間，在公司制度允許的范圍內最大可能地實現責、權、利有機結合，要讓所有參與建設與管理的人員切實從工程效益中獲利， 充分調動其施工與管理的積極性。實行二次招標，不一定要選擇最低價的投標單位，但一定要選擇信譽好、實力強的分包隊伍和材料供應商，否則，在施工的關鍵時刻， 分包隊伍人員、 設備不能到位、 技術力量跟不上、 經濟實力不濟，都將直接影響工程進度。3.4 公司對項目部要提供資金保障和技術支持公司作為項目部的堅強后盾，無特殊情況不得挪用資金，關鍵時刻人員和機械設備要能及時保障。工程項目及企業(yè)管理控制是一個復雜的過程，企業(yè)要想在市場經濟中立于不敗之地，加強工程項目