工程塑料項目運營管理方案【參考】

1、泓域咨詢/工程塑料項目運營管理方案工程塑料項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110021005 一、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc110021005 h 2 HYPERLINK l _Toc110021006 二、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc110021006 h 6 HYPERLINK l _Toc110021007 三、 6質(zhì)量項目的團隊架構(gòu) PAGEREF _Toc110021007 h 9 HYPERLINK l _Toc110021008 四、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc1100

2、21008 h 10 HYPERLINK l _Toc110021009 五、 項目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110021009 h 12 HYPERLINK l _Toc110021010 六、 項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc110021010 h 15 HYPERLINK l _Toc110021011 七、 項目計劃 PAGEREF _Toc110021011 h 17 HYPERLINK l _Toc110021012 八、 項目控制 PAGEREF _Toc110021012 h 20 HYPERLINK l _Toc110021013 九、 庫存問題的提出

3、 PAGEREF _Toc110021013 h 21 HYPERLINK l _Toc110021014 十、 庫存及其分類 PAGEREF _Toc110021014 h 21 HYPERLINK l _Toc110021015 十一、 有效庫存控制的必要條件和基本思路 PAGEREF _Toc110021015 h 24 HYPERLINK l _Toc110021016 十二、 庫存控制的目標(biāo) PAGEREF _Toc110021016 h 30 HYPERLINK l _Toc110021017 十三、 經(jīng)濟訂貨批量模型 PAGEREF _Toc110021017 h 31 HYPE

4、RLINK l _Toc110021018 十四、 經(jīng)濟訂貨（生產(chǎn)）批量模型的應(yīng)用 PAGEREF _Toc110021018 h 31 HYPERLINK l _Toc110021019 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110021019 h 32 HYPERLINK l _Toc110021020 十六、 主要目標(biāo) PAGEREF _Toc110021020 h 33 HYPERLINK l _Toc110021021 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110021021 h 34 HYPERLINK l _Toc110021022 十八、 公司概況 PAGEREF

5、 _Toc110021022 h 34 HYPERLINK l _Toc110021023 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110021023 h 35 HYPERLINK l _Toc110021024 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110021024 h 35 HYPERLINK l _Toc110021025 十九、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc110021025 h 36 HYPERLINK l _Toc110021026 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110021026 h 38 HYPERLINK l _Toc1100210

6、27 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110021027 h 39 HYPERLINK l _Toc110021028 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110021028 h 40 HYPERLINK l _Toc110021029 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110021029 h 41 HYPERLINK l _Toc110021030 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110021030 h 42 HYPERLINK l _Toc110021031 二十、 進(jìn)度實施計劃 PAGEREF _Toc110021031 h 43 HYPER

7、LINK l _Toc110021032 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110021032 h 44質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設(shè)計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術(shù)路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進(jìn)行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下

8、：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行預(yù)處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進(jìn)行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在，反饋給有關(guān)部門，實施改進(jìn)；確認(rèn)并鞏固改進(jìn)成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術(shù)，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。當(dāng)滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不

9、強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關(guān)系模型，通過要素間的因果關(guān)系/準(zhǔn)因果關(guān)系來表達(dá)現(xiàn)實生活中的相互關(guān)系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導(dǎo)地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關(guān)系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進(jìn)行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復(fù)雜，一般借助專業(yè)軟件進(jìn)行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)

10、量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務(wù)型”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進(jìn)機會。（2）采用“頭腦風(fēng)暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進(jìn)方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對其進(jìn)行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負(fù)責(zé)向組織申報質(zhì)量改進(jìn)成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量

11、工程專家田口玄一博士在20世紀(jì)60年代提出的一種設(shè)計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設(shè)計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設(shè)計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設(shè)計方法，即系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。其中，參數(shù)設(shè)計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關(guān)系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達(dá)到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設(shè)計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的

12、正交試驗設(shè)計技術(shù)較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設(shè)計等先進(jìn)技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設(shè)計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設(shè)計的科學(xué)性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達(dá)到最優(yōu)。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進(jìn)行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，

13、影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析的一種方法。依實際情況，可進(jìn)行以下分層：對操作人員，可按工人的技術(shù)級別、工齡、性別、班次等進(jìn)行分層；對使用的設(shè)備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進(jìn)行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進(jìn)行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進(jìn)行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進(jìn)行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進(jìn)行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托

14、在進(jìn)行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進(jìn)而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設(shè)計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，

15、進(jìn)一步還可對總體質(zhì)量情況進(jìn)行判斷。對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關(guān)聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關(guān)系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負(fù)的關(guān)系則意味著當(dāng)一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關(guān)性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關(guān)聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具。控制圖可用來檢驗?zāi)骋还ば?，以判斷?/p>

16、工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的?？刂茍D還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應(yīng)用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進(jìn)行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細(xì)，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關(guān)鍵步驟。失效點的標(biāo)示是繪制流程圖的關(guān)鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認(rèn)可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量

17、管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關(guān)聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。6質(zhì)量項目的團隊架構(gòu)6質(zhì)量項目的成功實施有賴于6團隊的建設(shè)。6團隊的關(guān)鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計劃的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)6的項目計劃，對項目做出預(yù)算，排除一切妨礙計劃執(zhí)行的障礙。黑帶大師是6項目的中堅力量、教練，負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶和綠帶，參與項目的討論與評價，并能提出建議及要求。黑帶大師具備豐富的統(tǒng)計方法

18、與技術(shù)知識。黑帶是專職從事6項目的骨干力量，負(fù)責(zé)實現(xiàn)DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項目成員，職責(zé)與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓(xùn)，兼任其他業(yè)務(wù)。6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標(biāo)值或者期望值的情況。“借用”上面的計算結(jié)果，對于標(biāo)準(zhǔn)差為的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標(biāo)是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當(dāng)生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，

19、就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標(biāo)，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進(jìn)行6測算時，另一個重要指標(biāo)是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此外，該指標(biāo)為比較不同業(yè)務(wù)的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復(fù)雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導(dǎo)致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務(wù)，確定其

20、出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點。也許6質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準(zhǔn)確把握每一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其本身就是對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務(wù)進(jìn)行評價。當(dāng)某項業(yè)務(wù)每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認(rèn)為這項業(yè)務(wù)達(dá)到了6質(zhì)量水平。而當(dāng)某一公司所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)都達(dá)到了6質(zhì)量水平時，可以認(rèn)為該公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6，但世界級公司正在朝著這一目標(biāo)前進(jìn)，致力于達(dá)到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達(dá)到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的

21、每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。項目管理的內(nèi)容項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定目標(biāo)，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過

22、程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有

23、活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。2、十大知識領(lǐng)域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協(xié)調(diào)項目的所有組成部分而進(jìn)行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目利益相關(guān)者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達(dá)到項目目標(biāo)的一個知識領(lǐng)域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范

24、圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個過程。（5）項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、

25、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展盡管項目實踐可以追溯到

26、幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學(xué)來進(jìn)行分析研究，其歷史并不長。通常認(rèn)為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計劃。20世紀(jì)50年代，在美國，以關(guān)鍵路線法和計劃評審技術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項目管理主要應(yīng)用在美國國防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項目管理的應(yīng)用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多，人們對項目管理越來越重視。目

27、前有兩大項目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國際項目管理協(xié)會；以美國為代表的體系美國項目管理協(xié)會，它們分別制定了項目管理知識體系。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織則制定了關(guān)于項目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和實踐起步較晚，一些高校20世紀(jì)70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)。在實踐上，20世紀(jì)80年代后，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效

28、益。隨著中國工業(yè)化進(jìn)程的加快，項目管理在我國必將越來越受關(guān)注。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應(yīng)逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經(jīng)理與項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項需要多少經(jīng)費；6哪里，確定各項工作在什么地方進(jìn)行。一般地，項目計劃的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項

29、目目標(biāo)、任務(wù)分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求?；拘枨蟀椖康姆秶?、質(zhì)量、成本、進(jìn)度，即項目的四項核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標(biāo)項目目標(biāo)就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果。確定項目目標(biāo)的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎(chǔ)。項目目標(biāo)是評判項目是否成功的基準(zhǔn)。確定項目目標(biāo)必須遵從SMART原則，包

30、括目標(biāo)明確、可度量、可實現(xiàn)、成果驅(qū)動、時間性。3、任務(wù)分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準(zhǔn)確性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)，便于明確職責(zé)和進(jìn)行資源分配，將整個項目按照工作內(nèi)容詳細(xì)分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服務(wù)等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項目任務(wù)之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對其編碼的工具。WBS是預(yù)算、作業(yè)計劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設(shè)備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源。5、

31、作業(yè)計劃作業(yè)計劃是確保按期完成項目的重要依據(jù)。作業(yè)計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務(wù)和責(zé)任分派，項目預(yù)算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進(jìn)行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務(wù)和責(zé)任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務(wù)描述，該任務(wù)的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務(wù)應(yīng)參照的標(biāo)準(zhǔn)、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務(wù)的各種投入等。（2）確定活動順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備、人員等）以及管理目標(biāo)，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該

32、項活動的順序與持續(xù)時間的條狀圖。（3）任務(wù)和責(zé)任分派任務(wù)和責(zé)任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務(wù)和SOW中規(guī)定的任務(wù)要求，分派給組織中的部門或個人。任務(wù)和責(zé)任的分派結(jié)果是任務(wù)矩陣。（4）項目預(yù)算和成本估算成本估算是預(yù)算的基礎(chǔ)，項目預(yù)算對于控制資源投入和取得預(yù)期的項目收益至關(guān)重要。項目預(yù)算首先確定整個項目的成本目標(biāo)，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項的預(yù)算目標(biāo)。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細(xì)則、職責(zé)劃分細(xì)則、項目程序細(xì)則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關(guān)鍵時刻召開會議。項目進(jìn)行中應(yīng)定期召開例會

33、，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯(lián)系、溝通各方面信息是搞好項目的關(guān)鍵性一環(huán)。通常的聯(lián)系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息系統(tǒng)在大型項目中，資源昂貴，技術(shù)條件復(fù)雜，涉及的人數(shù)、機構(gòu)和職能相互依存程度高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應(yīng)建立項目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項目控制中的應(yīng)用將細(xì)分化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當(dāng)一個共同的信息交換語言，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其優(yōu)點是為所有管理人員提供了一個基準(zhǔn)，不會因人員的變更而變化。庫存問題的提出物料的存儲現(xiàn)象

34、由來已久，但是把存儲問題作為一門學(xué)科來研究，還是進(jìn)入20世紀(jì)以后的事情。早在1915年，哈里斯對銀行貨幣的儲備進(jìn)行了詳細(xì)的研究，建立了一個確定性的庫存費用模型，并確定了最優(yōu)解，即最佳批量。后來，威爾遜在把這一結(jié)果納入存儲管理系統(tǒng)方面做了積極的工作。所以，人們常把經(jīng)濟訂貨批量的計算公式稱為威爾遜哈里斯模型。經(jīng)濟訂購批量研究了如何從經(jīng)濟的角度確定最佳訂貨數(shù)量，從根本上改變了人們對庫存問題的傳統(tǒng)認(rèn)識，是對庫存理論研究的一個重大突破，可以說是現(xiàn)代庫存理論的奠基石。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于運籌學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計等理論與方法的廣泛應(yīng)用，特別是20世紀(jì)50年代以來，人們開始應(yīng)用系統(tǒng)工程理論來研究和解決庫存問題，從

35、而逐步形成了系統(tǒng)的庫存理論，亦稱“存儲論”。隨著計算機在管理中的普遍應(yīng)用以及供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展，庫存理論不斷完善與成熟起來。庫存及其分類1、庫存的概念庫存就是存貨，即暫時處于閑置狀態(tài)的用于將來需要的資源。閑置的資源可以是在倉庫里、生產(chǎn)線上或車間里，也可以是在運輸途中。庫存的存在主要是由于供需雙方在時間、空間和數(shù)量上的不確定性或者矛盾所引起的。2、庫存的分類可從不同角度對庫存進(jìn)行分類，以下從四個方面介紹庫存的分類。（1）按在輸入一轉(zhuǎn)換一輸出過程中所處的狀態(tài)分類，可將庫存劃分為原材料庫存、在制品庫存、維修庫存、成品庫存。原材料庫存包括原材料和外購零部件。在制品庫存包括處在產(chǎn)品生產(chǎn)不同階段的半成品

36、。維修庫存包括用于維修與養(yǎng)護(hù)的經(jīng)常消耗的物品或部件。成品庫存是準(zhǔn)備銷售給用戶的產(chǎn)成品所形成的庫存。（2）按庫存的作用分類，可將庫存劃分為周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存和調(diào)節(jié)庫存。周轉(zhuǎn)庫存是指為保證正常經(jīng)營必須保有的庫存。安全庫存是為了應(yīng)對需求的不確定性、生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期內(nèi)可能發(fā)生的不測變化而設(shè)置的一定數(shù)量的庫存。調(diào)節(jié)庫存是用于調(diào)節(jié)需求或供應(yīng)的不均衡，生產(chǎn)速度與供應(yīng)速度不均衡，各個生產(chǎn)階段的產(chǎn)出不均衡而設(shè)置的，如為滿足季節(jié)需求而設(shè)立的庫存。（3）按物品需求的重復(fù)程度分類，可將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發(fā)性或物品的時效性很強，因而很少重復(fù)訂貨。有兩種

37、情況：一是偶爾發(fā)生的對某種物品的需求，如某些大型活動的紀(jì)念章或節(jié)日賀卡等；另一種是時效性很強物品的需求，如雜志、報紙等。對于單周期需求物品的庫存控制稱為單周期庫存問題，如報童問題就是典型的單周期庫存問題。多周期庫存用于滿足多周期需求。多周期需求反復(fù)發(fā)生。對多周期需求物品的庫存控制稱為多周期庫存問題。與單周期庫存相比，多周期庫存問題更為普遍。 （4）按對庫存的需求特性分類，可將庫存劃分為獨立需求庫存與相關(guān)需求庫存。獨立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與物資無關(guān)，表現(xiàn)出對這種庫存需求的獨立性。從庫存管理的角度來說，獨立需求庫存是指那些隨機的、企業(yè)自身不能控制而由市場所決定的需求。獨立需求庫存無

38、論在數(shù)量上還是時間上都有很大的不確定性，但可以通過預(yù)測方法粗略地估算。相關(guān)需求庫存是指與其他需求有內(nèi)在相關(guān)性的庫存，根據(jù)這種相關(guān)性，企業(yè)可以精確地計算出它的需求量和需求時間，是一種確定型需求。例如，顧客對某一商品（如汽車）的需求，對于生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)來說，就是獨立需求，因為這種需求與其他種類物品的需求無關(guān)，而且是隨機的，企業(yè)不能控制。對于汽車廠商，構(gòu)成汽車的零部件及原材料（如輪胎、車門等）的需求，便是相關(guān)需求，一旦這種產(chǎn)品需求確定了，生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的零部件及原材料的數(shù)量就確定了。本章主要介紹獨立需求庫存管理問題。有效庫存控制的必要條件和基本思路1、適當(dāng)?shù)膸齑姹P存系統(tǒng)（1）定期盤存系統(tǒng)定期盤存系

39、統(tǒng)就是每隔一個相同的時間間隔，就發(fā)出一次訂貨，每次的訂貨量是預(yù)設(shè)的目標(biāo)庫存與實際庫存差額的庫存盤存系統(tǒng)，如圖91所示。從圖中可以看出，發(fā)出訂單的時間間隔相同，但每次訂貨量不同。定期盤存系統(tǒng)的優(yōu)點是可以在一次訂貨中購得許多物資，以降低訂貨處理成本與運輸成本。定期盤存系統(tǒng)的缺點是無法對盤存間隔期內(nèi)的物資進(jìn)行控制，為防止缺貨，需要保持額外的庫存。定期盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較低的物資。（2）定量盤存系統(tǒng)定量盤存系統(tǒng)就是每次以相同的訂貨點和訂貨量發(fā)出訂貨，訂貨間隔不固定的庫存盤存系統(tǒng)。在這種盤存系統(tǒng)下，需要設(shè)置訂貨點并持續(xù)跟蹤物資的庫存情況。所謂訂貨點是指必須發(fā)出下一次訂貨訂單時的庫存水平。這種系統(tǒng)的

40、優(yōu)點是持續(xù)監(jiān)控庫存，有利于庫存控制，及時發(fā)現(xiàn)缺貨，減少缺貨風(fēng)險；此外，固定批量一般采用經(jīng)濟訂貨批量。這種系統(tǒng)缺點是連續(xù)記錄庫存水平增加了成本，而且仍然需要定期盤存實際庫存水平。定量盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較高的物資。定量盤存系統(tǒng)可采用雙堆法或兩倉法進(jìn)行控制。用兩個“容器”存放庫存，先從第一個“容器”領(lǐng)用，當(dāng)?shù)谝粋€“容器”用完時，就發(fā)出訂貨。第二個“容器”的庫存滿足訂貨期的需求。這種方法的優(yōu)點是不必記錄每筆庫存領(lǐng)用情況。雙堆法是一種簡單的即時庫存記錄系統(tǒng)。更準(zhǔn)確的做法是采用通用條形碼和讀碼機自動記錄物資出入庫情況，以便隨時提供現(xiàn)有庫存情況，以大大改善庫存管理。2、需求預(yù)測與提前期信息庫存是用來滿

41、足需求的，所以科學(xué)地預(yù)測需求數(shù)量至關(guān)重要。此外，還需要掌握訂貨提前期信息。所謂訂貨提前期是指訂單發(fā)出與物資到達(dá)之間的時間間隔。提前期越長，潛在的變化越大，為減少物資到達(dá)之前發(fā)生缺貨的風(fēng)險而需要的額外庫存就越多。事實上，掌握提前期信息也是確定訂貨點的前提條件。訂貨點就是需要下達(dá)訂單時的庫存水平。需求數(shù)量和提前期都是隨機變量，難以準(zhǔn)確預(yù)測，但應(yīng)該把握它們的變化規(guī)律，以使庫存管理更加有效。3、成本信息與庫存有關(guān)的成本有以下四個。（1）持有費用。持有費用包括因庫存資金占用所發(fā)生的資金成本、保管費用、保險費和稅費（地區(qū)不同，稅率不同）。其中，資金成本即機會成本，保管費用具體包括材料（如防腐劑、殺蟲劑等）

42、費、動力（供熱、供電、供水）費、人工費、修理費、折舊費（或租金）、移倉費等，保險費包括為防止老化、變質(zhì)、損壞或被盜的發(fā)生而支付的保險費。在庫房等固定資產(chǎn)折舊所占比重較低的情況下，總的持有費用與平均庫存水平成正比。（2）訂貨費用。訂貨費用包括信息通信費、商務(wù)洽談費、運輸費、檢驗費等。每次訂貨費用受訂貨批量的影響不大，總的訂貨費用與發(fā)生的訂貨次數(shù)有關(guān)。（3）缺貨費用。缺貨費用就是因需求量大于持有的庫存量，失去了銷售機會或?qū)е鹿?yīng)中斷而造成的損失。（4）庫存物資成本。庫存物資成本與物資價格和訂貨數(shù)量有關(guān)，是所采購物資的價值。4、庫存ABC分類管理法80/20法則在庫存管理中也有體現(xiàn)，表現(xiàn)為20%左右

43、的少數(shù)物資占用了80%左右的庫存資金。庫存ABC分類管理法就是依據(jù)80/20法則，以庫存物資單個品種的庫存資金占整個庫存資金的累積百分比為基礎(chǔ)，把庫存物資分為A、B、C三大類，然后進(jìn)行分類管理。A類物資是指品種少、占用資金多的重要物資。A類物資的品種占10%20%，卻占用了全部庫存資金的70%80%。C類物資是指品種多、占用資金少、采購較容易的次要物資。C類物資的品種占40%50%，但只占用全部庫存資金的5%10%。B類物資是指介于A類和C類之間的物資。B類物資的品種占30%40%，占用了全部庫存物資的15%20%。庫存ABC分類管理方法的步驟如下。（1）列出所有物資及其全年使用量，將年使用量

44、乘以單價求得其價值。按價值從高到低排序。（2）計算累計年使用金額和累積百分比。累計百分比為70%80%的對應(yīng)物資即為A類物資，累計百分比占80%95%的物資即為B類物資，累計百分比占95%100%的物資即為C類物資。（3）根據(jù)企業(yè)的實際，制定ABC三類物資的管理辦法。庫存的ABC分類管理方法簡單實用，通過這種方法可以達(dá)到壓縮庫存總量，減少資金占用，簡化庫存管理流程，提高庫存管理水平的效果。5、規(guī)范的庫存物資收發(fā)存管理流程庫存物資一般經(jīng)過驗收入庫、保管與盤存、調(diào)撥出庫三個主要環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)構(gòu)成了庫存物資的收發(fā)存管理，是有效庫存管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。（1）驗收入庫辦理物資驗收入庫主要的依據(jù)是驗收入庫單

45、，其中登載的主要內(nèi)容有：供貨單位、物資的品名、代號、規(guī)格型號、供貨單位、運輸方式、數(shù)量、質(zhì)量檢驗結(jié)果、擬保管倉庫等。倉庫管理人員對上述內(nèi)容進(jìn)行核對，登載信息無誤則在驗收入庫存單上簽字，確定收貨，登錄收發(fā)存臺賬，并安排物資存放的庫位。（2）保管與盤存物資入庫后要安全、經(jīng)濟地保持好物資原有的質(zhì)量水平和使用價值，防止因保管不善所引起的物資破損、變質(zhì)或者流失。除日常保管工作外，還要經(jīng)常或定期盤點清查，隨時掌握每種物資的庫存水平，并按要求進(jìn)行報虧或報盈。當(dāng)庫存量降到訂貨點時，通知采購部門訂貨。當(dāng)開始動用安全庫存時，發(fā)出警報，以便物資供應(yīng)部門和生產(chǎn)單位及早采取措施，避免因缺料而影響生產(chǎn)。此外，倉庫管理人員

46、還要對物資使用情況進(jìn)行分析，掌握超儲和短缺物資的需求與供貨的變動規(guī)律。保障供應(yīng)，壓縮不必要的庫存，加速物資和資金的周轉(zhuǎn)。目前，在裝配線上普遍采用開放式倉庫，節(jié)約了存儲空間，縮短了運輸距離，但應(yīng)防范配件的損壞與丟失。（3）調(diào)撥出庫辦理調(diào)撥出庫的主要依據(jù)是內(nèi)部轉(zhuǎn)移單或?qū)ν庹{(diào)撥單。內(nèi)部轉(zhuǎn)移單用于內(nèi)部單位如分廠或車間領(lǐng)用物資；對外調(diào)撥單則用于外部單位，如其他公司或子公司調(diào)撥物資。這些調(diào)撥憑證登載的主要內(nèi)容有：調(diào)撥單位、物資品名、代號、規(guī)格型號、數(shù)量，驗收入庫時的質(zhì)檢結(jié)果等。在辦理物資調(diào)撥出庫時，倉庫管理人員核對調(diào)撥憑證上的全部內(nèi)容，準(zhǔn)確無誤時，配貨出庫，登錄收發(fā)存臺賬。（4）二級庫庫存物資的調(diào)配對大宗

47、原材料或低值易耗品，一般設(shè)置二級庫，以方便用料單位領(lǐng)料。二級庫庫存水平是進(jìn)行物資采購決策的重要信息之一。為節(jié)省采購資金，應(yīng)在一級庫和所有二級庫之間對物資進(jìn)行物資平衡。但是，由于要對二級單位生產(chǎn)責(zé)任制進(jìn)行考核，經(jīng)常會出現(xiàn)二級庫實物庫存與賬面庫存不一致的情況。6、呆滯物料及其處理（1）呆滯物料發(fā)生的原因呆滯物料是指超過規(guī)定時間不流動的物料。歸納起來，呆滯物料的發(fā)生無外乎外部和內(nèi)部兩個原因。外部原因包括：顧客退貨或更換訂單、供應(yīng)物料的質(zhì)量問題；內(nèi)部原因包括：過量采購或錯誤采購、試生產(chǎn)余材、設(shè)計變更或產(chǎn)品終結(jié)。（2）呆滯物料的處理方案應(yīng)根據(jù)發(fā)生呆滯的原因分別處理。對訂單變更導(dǎo)致的呆滯，按以下類別進(jìn)行統(tǒng)

48、計造表：在庫、WIP、在途、外委。對此類呆滯，優(yōu)先在其他客戶訂單中消化，無法消化的，分類統(tǒng)計造表，提出變賣申請。對供應(yīng)商原因造成的呆滯，協(xié)調(diào)退換貨。對采購過量或錯誤采購造成的呆滯，造表并提出退換貨申請。對試生產(chǎn)、設(shè)計變更或產(chǎn)品終結(jié)導(dǎo)致的呆滯，提出替換使用或改造（拆分、修整等）后使用的方案。（3）呆滯物料的預(yù)防為最大限度地減少呆滯物料。應(yīng)著重做好以下五個方面的工作：基于信息共享的科學(xué)的需求預(yù)測分析；縮短訂貨或生產(chǎn)提前期；對客戶專用料，在供銷合同中明確退換貨條款；對A類物資，實施精準(zhǔn)化采購；加強產(chǎn)品生命周期管理。庫存控制的目標(biāo)庫存管理要考慮兩個基本指標(biāo)：一個是服務(wù)水平，即在適當(dāng)時間、適當(dāng)?shù)攸c、以適

49、當(dāng)?shù)臄?shù)量供應(yīng)所需的物資；另一個是與庫存有關(guān)的成本，包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本。庫存管理的目標(biāo)是在給定服務(wù)水平下，使與庫存有關(guān)的成本達(dá)到最低。為實現(xiàn)該目標(biāo)，必須確定庫存水平、庫存補充時機與訂貨量。經(jīng)濟訂貨批量模型所謂經(jīng)濟訂貨批量，就是使與庫存有關(guān)的成本（以下簡稱總成本）達(dá)到最小的訂貨批量。經(jīng)濟訂貨批量模型最早由哈里斯于1915年提出。該模型有以下基本假設(shè)：總需求量已知；對庫存的需求率為常數(shù)；提前期不變；訂貨費用與訂貨批量無關(guān)；持有費用是庫存量的線性函數(shù)；全部訂貨一次交付；無數(shù)量折扣。經(jīng)濟訂貨（生產(chǎn)）批量模型的應(yīng)用盡管EOQ和EPQ模型是在理想假設(shè)前提下提出的，但在實際中，可借助這種模型找到

50、近似解。此外，應(yīng)用這些模型可幫助企業(yè)找到降低總成本的著力點。減少訂貨（生產(chǎn)）批量，會直接減少持有費用，但會增加訂貨（或生產(chǎn)準(zhǔn)備）次數(shù)，從而導(dǎo)致訂貨（或生產(chǎn)準(zhǔn)備）費用增加。如果企業(yè)能夠通過采取先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，把訂貨（或生產(chǎn)準(zhǔn)備）費用降下來，那么減小訂貨（生產(chǎn)）批量將是優(yōu)先選項，而且減少批量也是滿足顧客多樣化需求的必然趨勢。例如，準(zhǔn)時生產(chǎn)制強調(diào)持續(xù)改進(jìn)，減少庫存，減少持有費用，甚至追求零庫存。為消除因此而帶來的生產(chǎn)準(zhǔn)備費用，提出了“三分鐘換?！?，而這正是經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型的應(yīng)用。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合分析，“十三五”期間，西安處于加快發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期、城市價值的集中兌現(xiàn)期、爭先進(jìn)位

51、的追趕超越期和新常態(tài)的適應(yīng)引領(lǐng)期。但同時也面臨一些新問題和新挑戰(zhàn)：一是經(jīng)濟總量還不夠大，綜合實力仍需進(jìn)一步提高；二是發(fā)展結(jié)構(gòu)還不夠優(yōu)，存在工業(yè)規(guī)模相對較小、非公經(jīng)濟發(fā)展不快、經(jīng)濟外向度不高等問題；三是創(chuàng)新潛能釋放不足，科教、人才、軍工資源優(yōu)勢還未得到充分發(fā)揮；四是經(jīng)濟發(fā)展的外部條件趨緊，人口、土地等資源環(huán)境約束進(jìn)一步加劇；五是社會治理和民生改善仍需持續(xù)提升，協(xié)調(diào)融合發(fā)展的能力有待進(jìn)一步加強。對這些問題，我們要高度重視、認(rèn)真研究，有的放矢、精準(zhǔn)施策，切實加以解決。主要目標(biāo)規(guī)模效益持續(xù)提升。到2025年，全省規(guī)上石化化工企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入超萬億元，加快打造六大特色產(chǎn)業(yè)集群，力爭營業(yè)收入超1000億元

52、的化工園區(qū)（集中區(qū)）達(dá)到4家，營業(yè)收入超100億元的化工園區(qū)（集中區(qū)）達(dá)到8家左右，營業(yè)收入超100億元的企業(yè)達(dá)到15家左右。布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。到2025年，化工園區(qū)（集中區(qū)）產(chǎn)值貢獻(xiàn)率提至70%以上。石化產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸和完善，向化工新材料、高端石化產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品方向發(fā)展，高附加值產(chǎn)品比重進(jìn)一步提高。創(chuàng)新能力顯著提升。到2025年，培育一批全國重點實驗室、國家工程研究中心、國家企業(yè)技術(shù)中心等創(chuàng)新平臺，加快打造一批智能制造示范工廠。綠色低碳安全深入推進(jìn)。到2025年，全省石化化工產(chǎn)業(yè)達(dá)到能效標(biāo)桿水平的產(chǎn)能比例超過30%，化學(xué)需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物和揮發(fā)性有機物等污染物排放強度進(jìn)一步下

53、降，能源利用效率和主要污染物排放控制水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，碳排放強度明顯下降，綠色低碳發(fā)展能力顯著增強，本質(zhì)安全水平顯著提高，有效遏制重特大生產(chǎn)安全事故。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公

54、司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：馮xx3、注冊資本：1260萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-27、營業(yè)期限：2015-3-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx

55、區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18107.3314485.8613580.50負(fù)債總額9728.157782.527296.11股東權(quán)益合計8379.186703.346284.39公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29315.0023452.0021986.25營業(yè)利潤5150.164120.133862.62利潤總額4201.473361.183151.10凈利潤3151.102457.862268.79歸屬于母公司所有者的凈利潤3151.102457.862268.79

56、項目投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資30658.10萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三

57、個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計27262.90萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為11551.64萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為14808.65萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為902.61萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為2471.03萬元

58、。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為924.17萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用11551.6414808.65902.6127262.901.1建筑工程費11551.6411551.641.2設(shè)備購置費14808.6514808.651.3安裝工程費902.61902.612其他費用2471.032471.032.1土地出讓金950.07950.073預(yù)備費924.17924.173.1基本預(yù)備費526.68526.683.2漲價預(yù)備費397.49397.494投資合計30658.10（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款13253.50萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息649.43萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息649.43162.36487.071.1.1期初借款余額6626.751.1.2當(dāng)期借款13253.506626.756626.751.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息649.43162.36487.071.1.4期末借款余額6626.7513253.501.2其他融資費用1.3小計649.43162.36487.072債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計