企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地

1、企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地1職業(yè)經(jīng)理人的計劃能力作為一個職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)具備專業(yè)的計劃能力 始終有明確的目標 預(yù)算未來的工作量 決定必須完成的工作量 決定如何完成工作 能找到問題的關(guān)鍵 能確定最佳時機 經(jīng)常不斷的督促計劃的實施 利用一切方法使計劃更切合實際2計劃執(zhí)行不力的借口計劃沒有變化快,計劃只是一種工作;計劃的成敗完全取決于執(zhí)行的好壞;計劃制定人人有份自上而下簡單分解.3年度計劃在企業(yè)中難點年度計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系計劃中年度目標的預(yù)測與設(shè)定圍繞目標應(yīng)開展的具體工作有哪些具體工作的評價標準有哪些日常工作很難與年度計劃找到聯(lián)系4計劃的結(jié)構(gòu)總體目標年度目標市場分析/問題與機會立項項目分解/執(zhí)行計劃資源

2、需求監(jiān)控計劃風險評估與對策5 結(jié)構(gòu)與內(nèi)容2.年度目標1.總體規(guī)劃關(guān)鍵問題4.立項市場立項 銷售立項研發(fā)立項組織發(fā)展立項人員發(fā)展計劃。7.監(jiān)控調(diào)整8.風險評估人力資源 市場環(huán)境 客戶/消費者 競爭者 企業(yè)自身 上年度分析3.市場分析財務(wù)部銷售部市場部生產(chǎn)部內(nèi)部銷售市場5.項目分解排期研發(fā)部6.資源需求6計劃中事件的結(jié)構(gòu)稱謂系統(tǒng)計劃項目任務(wù)活動重要性復(fù)雜度資源7年度計劃在企業(yè)發(fā)展中的作用戰(zhàn)略與目標流程企業(yè)文化人力資源計劃架構(gòu)，制度職責8企業(yè)目標項目/任務(wù)組織結(jié)構(gòu)崗位職責人員素質(zhì)組織規(guī)模考核培訓(xùn)需求招聘需求資源企業(yè)目標決定企業(yè)工作項目的分類及為完成各項目下的任務(wù)人員素質(zhì)要求決定了培訓(xùn)需求項目類別決定

3、部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置對項目流程進行任務(wù)分解，并確定任務(wù)負責人決定各崗位職責崗位職責決定崗位人員的素質(zhì)要求和人員編制以及考核的內(nèi)容流程人員編制決定了招聘需求人力財力技術(shù)技術(shù)要具備這樣的標準，必須通過項目管理和量化管理的思想對組織進行全面系統(tǒng)的設(shè)計9制定計劃的原則由上至下的制定模式戰(zhàn)略品類品牌年度圍繞目標目標方針方法以市場為導(dǎo)向市場分析問題解決方針整合資源市場部銷售部技術(shù)部人力部。等10計劃第一章：前言 介紹計劃書的背景，產(chǎn)品的特點，產(chǎn)品的改進過程， 新產(chǎn)品的功能特點等等 簡要介紹企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃與目的（OGSM） 介紹本年度計劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位11戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標-具體階段規(guī)劃階段目標（

4、Goal）執(zhí)行策略（Strategy） 評估標準（Measurement）第一階段： 1.建立專業(yè)公司新 的企業(yè)形象；2.建立新型、現(xiàn)代、有效的 營銷模式；3.強化與鞏固原有市場；4.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè) 盈利能力。5.加強對中石化系統(tǒng)潤滑油 脂業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理， 以完善產(chǎn)品體系。 階段時間： 2003-2004年1.統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、 統(tǒng)一形象；2.建立科學(xué)的扁平化管理體系；3.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品技術(shù)的 應(yīng)用；4.投資進行技術(shù)改造；5.資源重組；6.提高全員素質(zhì)；7.初步嘗試與國際知名企業(yè)或研 究機構(gòu)建立聯(lián)系，為合資設(shè)立 全球性潤滑油研發(fā)中心作好準 備，以及時進行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品

5、技術(shù)。 8.合并津脂公司或與其合資。 1.成為潤滑油企業(yè)中的“海爾” 2.國內(nèi)市場占有率達到25%； 3.企業(yè)年凈利潤率達到2%； 4.中高檔潤滑油CD、SF級 （含）以上 市場占有 率達到25%； 5.企業(yè)人均利潤達到30000元 人民幣以上； 6.在人均利潤提高的基礎(chǔ)上， 員工人均收入增長30%。具體階段規(guī)劃范例12計劃前分析知識度參與度忠誠度分類與盈利狀況13案例張總在年度總結(jié)會上宣布：明年我們的目標是較今年增長50%，一個銷售代表問：這個50%是怎么來的。回答是 因為今年我們增長了40%。14計劃第二章：年度目標年度目標由整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)制定目標應(yīng)以量化方式表述目標通常分為以下幾種：1

6、5目標的分類市場指標：市場占有率；銷售額；利潤；品牌資產(chǎn) 組織目標：人均利潤率；項目經(jīng)理人數(shù)；員工滿意度。16年度營銷目標的設(shè)定A：消費者的態(tài)度。即消費者對產(chǎn)品的相對喜好程度愿意買；D：渠道/終端因素。即消費者獲得產(chǎn)品的難易度買得到；P：價格因素。即消費者獲取產(chǎn)品的代價買得起。17這三大因素是相對獨立的，但同時又分別對銷量/市場占有率產(chǎn)生直接影響。因此我們建立了以下銷售目標量化模型S = （ADP）Su S銷量/市場占有率A消費者態(tài)度指數(shù)D渠道綜合指數(shù)P價格綜合指數(shù)Su 當量單位18 組織目標的基本模型組織潛能=員工態(tài)度x員工能力 =動機 x 情景 x知識 x 技能 文化 架構(gòu) 培訓(xùn) 薪酬 流

7、程 傳幫帶 職業(yè)發(fā)展 制度 手冊 職責員工潛在工作績效 組織資源 機會組織運作結(jié)果19計劃第三章：企業(yè)現(xiàn)狀分析與對策 市場的宏觀經(jīng)濟狀況/市場總需求分析 客戶/消費者狀態(tài)分析 競爭對手分析 企業(yè)資源能力分析 前期業(yè)績及策略檢討 關(guān)鍵問題與機會分析20競爭對手分析 全國性優(yōu)勢品牌（前三位） 確定主要競爭對手 市場占有率/銷售額 品牌知名度/鋪貨率/嘗試率 主要競爭對手的市場策略分析 主要競爭對手市場狀況分析 主要競爭對手管理與資源分析應(yīng)用的指標： 品牌知名度、品牌指數(shù)、品牌嘗試率、商店鋪貨率、 市場占有率21企業(yè)資源能力分析 資本能力 技術(shù)與生產(chǎn)能力 營銷管理與執(zhí)行能力 人力資源現(xiàn)狀與能力22利

8、潤下降終端減少？成本升高？單店銷量？銷售下降？普遍減少？地區(qū)性減少？YNYNN人數(shù)減少？用量減少？YN關(guān)鍵問題與機會分析圖 （例）23具體現(xiàn)象方法抽象歸類利潤降低人員士氣低落廢品率高經(jīng)銷商退貨終端費用增高廣告效果不理想人員問題成本問題營銷問題環(huán)境因素管理問題技術(shù)問題戰(zhàn)略問題改進制度系統(tǒng)培訓(xùn)調(diào)整戰(zhàn)略關(guān)鍵問題抽象法 （例）24確定年度具體工作預(yù)設(shè)各指數(shù)改變的可能性預(yù)設(shè)各指數(shù)在年度時間里可改變的量度（設(shè)一個范疇區(qū)域）25計劃第四章：工作立項保證策略的落實,明確責任.保證工作的時間,有據(jù)可查.梳理事件的流程,便于復(fù)制.監(jiān)控工作的過程,及時調(diào)整.先進的工作模式26確定項目的原則 立項以實現(xiàn)營銷目的為導(dǎo)向

9、 圍繞關(guān)鍵問題與機會,突出重點 項目應(yīng)落實到部門工作27項目產(chǎn)生的原則項目的相對獨立性明確的起始點明確的評價標準唯一的負責人統(tǒng)一的編號時間的相對一致28計劃第五章:年度工作項目分解品牌規(guī)劃廣告計劃市場調(diào)研方案渠道計劃促銷計劃終端計劃組織建設(shè)計劃組織發(fā)展計劃培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計劃薪酬計劃組織文化拓展計劃29執(zhí)行計劃制定原則 應(yīng)用項目管理思想 格式CPS 模式 不涉及具體操作方法 根據(jù)計劃方針，加重重點工作投入 分頭制定分類計劃，匯總時間費用30任務(wù)分解項目目標任務(wù)1活動1活動5活動4活動3活動2任務(wù)3任務(wù)231關(guān)鍵路徑圖起點終點流程節(jié)點的確定原則: 不可逆性; 風險性32流程甘特圖使用甘特圖對項目進

10、行優(yōu)化33制定CPS34計劃第六章：資源需求人力資源計劃招聘培訓(xùn)架構(gòu)人事政策行政與財務(wù)計劃預(yù)算成本控制生產(chǎn)與儲運計劃設(shè)備與產(chǎn)能成本優(yōu)化儲運計劃35資源規(guī)劃 組織資源 預(yù)算計劃 技術(shù)資源 其他36PERT 定理t=(a+4m+b)/6Te:實際時間A:悲觀時間B:樂觀時間M:最可能時間此定理同時適用于成本及人員估計37上市整合計劃時間表10111212345620002001預(yù)備階段計劃第一階段計劃第二階段計劃整合時間表38計劃第七章: 監(jiān)控計劃一頁紙傳閱存檔簽閱啟動會；總結(jié)會周日志項目任務(wù)單部門溝通例會財務(wù)項目預(yù)算控制高層經(jīng)理列席項目會39監(jiān)控原則 以任務(wù)為單位進行監(jiān)控 主要監(jiān)控過程參數(shù),結(jié)果

11、為輔 制定具體的任務(wù)評估時間表 評估標準以項目為導(dǎo)向 標準一定是量化的40計劃的執(zhí)行執(zhí)行力不夠通常是無奈的借口部門及崗位職責應(yīng)是項目任務(wù)聚類的結(jié)果工作評價標準應(yīng)為項目任務(wù)的結(jié)果單靠企業(yè)的文化加強執(zhí)行力是一種幻想員工執(zhí)行力的動力來自于薪酬的合理公平是企業(yè)應(yīng)努力做到的全面項目化可以幫助企業(yè)做到相對公平41示意 年度計劃執(zhí)行是系統(tǒng)完善的結(jié)果市場部銷售部儲運部采購部行政部培訓(xùn)部。促銷新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品上市。xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx42計劃第八章: 風險預(yù)測與對策計劃永遠不能涵蓋所有,對于可能發(fā)生的事件的預(yù)判是體現(xiàn)計劃者能力的最好方式.對于突發(fā)事件適時而合理的處理將為公司做出不可估量的貢獻. 保羅.皮爾