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1、.PAGE :.;發(fā)明價(jià)值:經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念摘要本文嘗試處理一些有關(guān)全面質(zhì)量管理TQM的問(wèn)題。第一,全面質(zhì)量管理業(yè)績(jī)優(yōu)秀Business Excellence概念/方式是什么樣子呢?這些全面質(zhì)量管理概念/方式能否有堅(jiān)實(shí)的實(shí)際根底呢?一些質(zhì)量大獎(jiǎng)例如香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和規(guī)范會(huì)否是全面質(zhì)量管理概念/方式?第二,全面質(zhì)量管理方式跟其他管理概念例如平衡計(jì)分卡The Balanced Scorecard, 簡(jiǎn)稱BSC有關(guān)嗎?第三,我們能否可以將全面質(zhì)量管理概念與平衡計(jì)分卡框架整合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)增值概念嗎?本文的主要目的是建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的實(shí)際流程,其根底是將

2、Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計(jì)分卡框架參考香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和規(guī)范?;谙到y(tǒng)實(shí)際的概念和方式建立技術(shù),首先我們將Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計(jì)分卡框架做出一些變卦以適宜系統(tǒng)實(shí)際。其次,我們系統(tǒng)地將這些修正正的方式和香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和規(guī)范對(duì)比。第三,經(jīng)過(guò)分析,我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念The BSC-Oriented TQM Concept和它的理念圖Concept Mapping,以便在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測(cè)試。這個(gè)研討的預(yù)期結(jié)果是處理上面提及的問(wèn)題。此研討的最終目的是構(gòu)成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性方式;獲得更詳細(xì)的閱歷或增長(zhǎng)世界管理知識(shí),

3、方便全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測(cè)試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量管理Quality Management方法在很大程度上是流程導(dǎo)向的。隨著全面質(zhì)量管理TQM的出現(xiàn),公司/組織開(kāi)場(chǎng)專注于外部客戶和內(nèi)部客戶Wilkinson, 1992的需求和愿望超出需求。毫無(wú)疑問(wèn),關(guān)于“客戶的問(wèn)題成為各種管理工具和概念的中心點(diǎn)。另一方面,全面質(zhì)量管理的根本概念之一是系統(tǒng)實(shí)際即輸入-流程-輸出。即是說(shuō),一個(gè)組織的輸入-流程-輸出活動(dòng)的目的是為了滿足客戶的需求和愿望,例如“令客戶稱心To Delight Customers,這是商業(yè)流程整個(gè)增值價(jià)值鏈的輸入或起始點(diǎn),而輸出是“客戶稱心/高興Customers Sat

4、isfaction/Delight,和最終的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。假設(shè)接受這個(gè)做生意的簡(jiǎn)單邏輯,我們依然必需處理至少兩個(gè)主要問(wèn)題。讓我們假設(shè)我們完全了解我們的客戶;根據(jù)Ansoff (1984) 的說(shuō)法,“戰(zhàn)略是公司生意的概念,為一切它的活動(dòng)提供一個(gè)一致的主題。第一個(gè)問(wèn)題是我們?nèi)绾慰梢栽谝粋€(gè)一致的主題,即一個(gè)公司的戰(zhàn)略下,去組織公司一切的活動(dòng)呢?第二,即使一家公司有戰(zhàn)略,我們?nèi)绾文苤肋@個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢?在平衡計(jì)分卡協(xié)助 下這兩個(gè)問(wèn)題的答案就是公司戰(zhàn)略管理。根據(jù)Kanji和Asher (1995) 的說(shuō)法,全面質(zhì)量管理的最終目的是到達(dá)業(yè)績(jī)優(yōu)秀Business Excellence公司業(yè)績(jī),包括財(cái)務(wù)和

5、非財(cái)務(wù)目的。但是,從我們?cè)敿?xì)的閱歷、察看和反映,全面質(zhì)量管理的實(shí)施者和學(xué)者正面臨著很多問(wèn)題。列舉幾個(gè)如下,第一,全面質(zhì)量管理概念/方式應(yīng)該是什么樣子呢?一些質(zhì)量大獎(jiǎng)如Malcolm Baldrige 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)美國(guó)或香港質(zhì)量管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)以后我們稱為HKMA質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和規(guī)范是全面質(zhì)量管理業(yè)績(jī)優(yōu)秀的概念/方式嗎?第二,這些全面質(zhì)量管理概念/方式有實(shí)際根據(jù)嗎?本文的研討員給中國(guó)當(dāng)然,也包括香港特別行政區(qū)不同的客戶推行全面質(zhì)量管理Kanji, 1998和平衡計(jì)分卡Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000的研討、培訓(xùn)、教育和執(zhí)行請(qǐng)參看平

6、衡計(jì)分卡咨詢網(wǎng)bscchina。我們包括我們的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)既有顯性知識(shí)Explicit也有隱性知識(shí)(Tacit)?;谖覀儗?duì)“Ba(Nonaka &Konno, 1998,這是一個(gè)知識(shí)發(fā)明流程) ,和郭普氏Kolb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈Kolb, Rubin and McIntyre, 1979的實(shí)際,我們倡導(dǎo)將平衡計(jì)分卡框架與全面質(zhì)量管理方式例如Kanji的全面質(zhì)量管理方式“整合或“結(jié)合起來(lái),將香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的框架和評(píng)審規(guī)范作為一種全面質(zhì)量管理業(yè)績(jī)優(yōu)秀參考。這個(gè)研討的預(yù)期結(jié)果是處理本文提出的問(wèn)題,其最終目的是構(gòu)成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性方式Conceptual Model。為了獲得更加詳

7、細(xì)的閱歷,需求全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測(cè)試。研討背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量管理Lam and Yu,1999,2001和平衡計(jì)分卡Lam,2002a,b,c的研討和執(zhí)行的實(shí)際閱歷。而且,作者還研討了一些全面質(zhì)量管理方式例如Kanji的全面質(zhì)量管理方式的實(shí)際根底。基于郭普氏Kolb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈請(qǐng)參看圖1,作者發(fā)現(xiàn)察看和反映,Kanji的全面質(zhì)量管理方式和許多質(zhì)量大獎(jiǎng)的根本規(guī)范與平衡計(jì)分卡框架之間有很多類似之處。本文的作者基于平衡計(jì)分卡和Kanji的全面質(zhì)量管理方式的概念,將全面質(zhì)量管理與香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架和規(guī)范對(duì)比,試圖去建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念籠統(tǒng)方式的

8、構(gòu)成,以便進(jìn)一步測(cè)試。這個(gè)研討的驅(qū)動(dòng)力是“價(jià)值發(fā)明或增值的想法,由于我們察看到很多公司浪費(fèi)太多的資源去運(yùn)用不同種類的管理工具或概念。假設(shè)我們可以在一個(gè)概念或方式下例如我們?cè)诒疚闹刑岢龅钠胶庥?jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念,結(jié)合幾種管理工具或概念,對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)將會(huì)有極大的增值。最終的目的是約請(qǐng)全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡的實(shí)施者去測(cè)試我們提出的概念/方式,并為世界管理知識(shí)做出奉獻(xiàn)。方法基于系統(tǒng)實(shí)際輸入-流程-輸出的簡(jiǎn)單概念和方式建立技術(shù),首先我們重新安排,將Kanji的全面質(zhì)量管理方式和平衡計(jì)分卡框架做出修正以適宜系統(tǒng)實(shí)際。其次,我們?cè)趯?shí)際上系統(tǒng)對(duì)比這些修正正的概念。第三,經(jīng)過(guò)分析,我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)

9、向全面質(zhì)量管理概念,供參考,在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測(cè)試。文章總覽系統(tǒng)實(shí)際和/或方式建立根據(jù)Bonini等作者1999的觀念,現(xiàn)實(shí)世界中的問(wèn)題例如本文研討的問(wèn)題極為復(fù)雜。在一切現(xiàn)實(shí)情況下都有無(wú)數(shù)的固有現(xiàn)實(shí)顯性的或隱性的知識(shí),而且,每一個(gè)行動(dòng)的潛在過(guò)程都會(huì)出現(xiàn)因果關(guān)系或是輸入-流程-輸出,并且相互作用,邏輯上沒(méi)有終止。一個(gè)方式是一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況的簡(jiǎn)單化表示。研討員的本來(lái)目的不是去建立一個(gè)與現(xiàn)真實(shí)各方面都接近的方式,而是想建立一個(gè)能合理預(yù)測(cè)結(jié)果,與有效行動(dòng)一致的最簡(jiǎn)單的方式。描畫(huà)和銜接各種變量例如外部的,內(nèi)部的,中間的,決策和預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)變化或結(jié)果/目的方式的技術(shù)依托變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)實(shí)際和/或方式的建立

10、正如以下圖2所示:全面質(zhì)量管理TQM管理者和學(xué)者廣泛地將全面質(zhì)量管理作為繼續(xù)改善一家公司的質(zhì)量,或是公司有效性O(shè)rganization Effectiveness的管理概念。但是,把全面質(zhì)量管理要素或概念運(yùn)用在現(xiàn)實(shí)世界條件下有很多問(wèn)題。主要問(wèn)題是不同的全面質(zhì)量管理方式/概念本身的規(guī)范化,或是各種全面質(zhì)量管理方式/概念的一致化。這是其中一個(gè)領(lǐng)域,需求進(jìn)一步研討。當(dāng)中有很多著名的質(zhì)量巨匠,提出了質(zhì)量管理的詳細(xì)方法,例如:哥士比Philip. N Crosby的質(zhì)量改善的十四個(gè)步驟約蘭Joseph M Juran 的質(zhì)量改善的十個(gè)步驟,和達(dá)明Edwards Deming的十四點(diǎn)管理或著名的PDCA循

11、環(huán)正如很多其它管理概念或工具一樣,全面質(zhì)量管理還有一些問(wèn)題。首先,這些巨匠的思想或他們的“步驟/點(diǎn)不是建立在方式構(gòu)造的技術(shù)上。全面質(zhì)量管理的跟隨者和擁護(hù)者要花時(shí)間去了解他們深?yuàn)W的思想。思索到本研討的目的,我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量管理方式/概念進(jìn)展進(jìn)一步討論和調(diào)查,由于它很容易了解。這個(gè)方式包括一個(gè)“目的指點(diǎn)才干,四個(gè)要素令客戶高興、以現(xiàn)實(shí)去管理、以員工為本的管理和繼續(xù)改善,和八個(gè)子/細(xì)分概念組成。概略請(qǐng)參考圖3正如我們?cè)诰w論中提到的,一切生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和愿望。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部?jī)深?,我們想加多一個(gè)緯度去了解外部客戶這個(gè)概念,即現(xiàn)有客戶明晰和潛在客戶

12、不明晰。如今,外部客戶的概念/定義相當(dāng)清楚。但是,內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀念的思索,我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關(guān)者Stakeholders。讓我們假設(shè)Kanji的全面質(zhì)量管理方式的指點(diǎn)才干目的,其專注于“令客戶高興的想法,是系統(tǒng)實(shí)際的輸入點(diǎn);流程由以現(xiàn)實(shí)去管理,以員工為本管理組成;而輸出點(diǎn)是客戶高興或客戶稱心,結(jié)果是“業(yè)績(jī)優(yōu)秀。全面質(zhì)量管理與其它管理工具/框架不同的是“繼續(xù)改善Continuous Improvement這個(gè)“共同觀念幾乎一切全面質(zhì)量管理方式/概念都專注于這個(gè)觀念,這是系統(tǒng)實(shí)際的反響或Kanter (1990)所提出的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之

13、一。雖然如此,修正后的方式的主要問(wèn)題依然是輸入點(diǎn),即“指點(diǎn)才干由什么組成?由于大部分組織構(gòu)造依然是層級(jí)式的,因此,我們概括性地將企業(yè)管理者的職責(zé)分為三層:即:戰(zhàn)略性的、營(yíng)運(yùn)性的和功能性的。戰(zhàn)略管理在管理文獻(xiàn)中包括全面質(zhì)量管理中得到了越來(lái)越多的認(rèn)可,而戰(zhàn)略管理我們?cè)诒疚牡膽?zhàn)略管理部分會(huì)更多地討論傳統(tǒng)上被以為是高層管理的主要職責(zé),它的其中一個(gè)輸出點(diǎn)是“戰(zhàn)略?,F(xiàn)實(shí)上戰(zhàn)略管理包含在Kanji方式中的“目的或指點(diǎn)才干中,因此,我們慎重地把它抽出來(lái)作為獨(dú)立的問(wèn)題,在下面進(jìn)一步討論。嚴(yán)厲講大多數(shù)全面質(zhì)量管理方式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的比較和分析,我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量管理方式圖3中的四個(gè)要

14、素按照系統(tǒng)實(shí)際圖2和因果關(guān)系的簡(jiǎn)單邏輯做出變卦。如圖4所示:戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡BSC當(dāng)我們分析圖4的時(shí)候,主要問(wèn)題是戰(zhàn)略是如何構(gòu)成的?根據(jù)安索夫Ansoff ,1984的說(shuō)法,“戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中曾經(jīng)得到越來(lái)越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章論述公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略層面、生意戰(zhàn)略、消費(fèi)線戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)層面和市務(wù)戰(zhàn)略功能層面。這個(gè)景象的出現(xiàn)是由于公司需求一個(gè)明晰的拓展和生長(zhǎng)方向,而公司的短期目的不能滿足這個(gè)需求;假設(shè)公司要有規(guī)律和有盈利的生長(zhǎng),就需求附加的決策規(guī)那么。這樣的決策規(guī)那么和指點(diǎn)曾經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略,或者有時(shí)候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略巨匠之一。在的文章中,波特1996論述到:組織的有效

15、性O(shè)rganization Effectiveness不是戰(zhàn)略。組織有效性也許我們可以用系統(tǒng)實(shí)際中的“流程去了解其含義意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好也許是模擬其他公司的流程。戰(zhàn)略需求人去縱覽,去構(gòu)思整體也許我們可以用指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理去了解其含義而不是一個(gè)組織面對(duì)的部分情況。有很多方法去提高組織有效性,例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理,基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)Time-Based Competition,向優(yōu)秀學(xué)習(xí)Benchmarking和商業(yè)流程再造Business Process Reengineering, BPR。波特清楚地論述了組織有效性是必要的,但是并不充分。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際的輸入-流程-輸出,輸入戰(zhàn)

16、略對(duì)于流程組織有效性和輸出客戶稱心,然后是公司業(yè)績(jī)是極為重要的。假設(shè)利益相關(guān)者鼓勵(lì)導(dǎo)致公司良好業(yè)績(jī)的行動(dòng)和變革繼續(xù)改善/反響,那么,準(zhǔn)確分析輸入的不同變量,仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績(jī)/輸出,例如客戶的稱心和高興非財(cái)務(wù)的和財(cái)務(wù)目的的才干,是很重要的。毋庸質(zhì)疑,對(duì)于關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的變革管理來(lái)說(shuō),一個(gè)公司業(yè)績(jī)的系統(tǒng)衡量對(duì)于利益相關(guān)者、變革者評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)是非常重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn),我們可以發(fā)現(xiàn)指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理方式/概念的開(kāi)展中變得越來(lái)越重要。因此,我們需求了解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際去解釋?xiě)?zhàn)略管理(Hofer at.el, 1984; Limerick,

17、 Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000),作者得出結(jié)論,戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個(gè)領(lǐng)域,如圖5:S1 管理的意義是一個(gè)公司使命、愿景、中心價(jià)值和長(zhǎng)期目的的構(gòu)成。主要目的是廓清一個(gè)公司的整體目的,而這個(gè)目的是與利益相關(guān)者的價(jià)值和期望方向一致。S1的勝利依賴于指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層First Tier的輸入點(diǎn)之一。S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個(gè)方面外部變量和內(nèi)部變量,參考客戶內(nèi)部,外部,現(xiàn)有和潛在的。S

18、2a是環(huán)境分析外部變量,包括宏觀環(huán)境要素,例如政治,經(jīng)濟(jì),社會(huì),環(huán)保,科技和法律我們稱之為PESTEL和行業(yè)分析例如波特的五力圖1979。主要目的是找出影響一個(gè)公司營(yíng)運(yùn)的時(shí)機(jī)和要挾。S2b是公司才干和資源內(nèi)部變量的分析,目的是順應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常運(yùn)用的工具是例如波特的價(jià)值鏈分析1985或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是了解一個(gè)公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層First Tier的主要輸入點(diǎn)。S3 戰(zhàn)略選擇,是與一個(gè)公司的客戶和S1,S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析Weihrich, 1982, 1999。主要目的是決議應(yīng)該尋求或執(zhí)行

19、哪些戰(zhàn)略。而且,假設(shè)能決議怎樣才可以衡量戰(zhàn)略能否勝利是極其重要的。隨著平衡計(jì)分卡框架的開(kāi)展,這個(gè)問(wèn)題可以被處理。Lam, 2002bS4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3構(gòu)成的戰(zhàn)略,即第一層的子系統(tǒng)S1到S3構(gòu)成的戰(zhàn)略或輸出成為第二層子系統(tǒng)的輸入,如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行S4和戰(zhàn)略控制和繼續(xù)改善S5。S4的勝利依賴于運(yùn)用的管理工具例如商業(yè)流程再造BPR,向優(yōu)秀學(xué)習(xí),全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡的熟練性。S5 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)控制和繼續(xù)改善反響是第二層系統(tǒng)的輸出,同時(shí)也是整個(gè)流程的輸入。戰(zhàn)略執(zhí)行S4是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程,戰(zhàn)略或業(yè)績(jī)控制成為整個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。反響循環(huán)全面

20、質(zhì)量管理的繼續(xù)改善或平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為整個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的輸入點(diǎn),如此循環(huán)往復(fù)。假設(shè)本文的讀者接受我們的論點(diǎn),即全面質(zhì)量管理概念和平衡計(jì)分卡框架在戰(zhàn)略管理中非常重要和大部分公司是層級(jí)性的,利益相關(guān)者的職責(zé)可以被分為三個(gè)層級(jí),在戰(zhàn)略管理上指點(diǎn)是指點(diǎn)者或高層管理的主要職責(zé),那么我們可以歸納個(gè)中的關(guān)系,尤其是輸入-流程-輸出為以下圖6:傳統(tǒng)的績(jī)效衡量系統(tǒng)僅著重在財(cái)務(wù)目的,而平衡計(jì)分卡這個(gè)描畫(huà)性的框架可以為正確判別影響一個(gè)公司業(yè)績(jī)的問(wèn)題原始情況提供一個(gè)更寬的視角,而不僅僅局限在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。其實(shí)現(xiàn)是經(jīng)過(guò)從四個(gè)角度來(lái)關(guān)注公司業(yè)績(jī):財(cái)務(wù)F、客戶/市場(chǎng)C、內(nèi)部生意流程IBP以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新L&I。根據(jù)卡普蘭

21、和諾頓1992的觀念,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量目的在工業(yè)時(shí)代很有用,但是現(xiàn)今它們?cè)?jīng)跟不上公司正在努力掌握的技藝和才干了。他們研討了十二個(gè)公司,然后得出了平衡計(jì)分卡BSC。BSC不是治療性的框架,而是提供一個(gè)描畫(huà)性的框架,從四個(gè)角度去衡量一個(gè)公司的業(yè)績(jī)。這些角度基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量目的圖5中的第二層對(duì)于今天的生意來(lái)說(shuō)是缺乏夠的。描畫(huà)性的框架把角度分成驅(qū)動(dòng)或前瞻目的,即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程,和結(jié)果或滯后目的,即客戶/市場(chǎng)和財(cái)務(wù)。了解平衡計(jì)分卡框架的方法之一不是評(píng)論這四個(gè)角度的邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡的原始概念圖5中第二層公司業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)是協(xié)助 實(shí)施者不僅僅關(guān)注于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī);客戶稱心客戶是先于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的

22、流程內(nèi)部生意流程的最重要的輸出點(diǎn),為此,BSC作者稱財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)椤皽竽康摹,F(xiàn)實(shí)上,每個(gè)人都很容易想到為什么去衡量業(yè)績(jī)僅僅是從四個(gè)角度而不是五個(gè)或六個(gè)呢?例如人力資源能夠是另一個(gè)角度。與此同時(shí),BSC框架因果關(guān)系的觀念曾經(jīng)被一些學(xué)者猛烈地鞭撻。平衡計(jì)分卡框架的主要問(wèn)題或局限產(chǎn)生于它的最初研討目的,即公司績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身圖5第二層。最初目的沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)全面質(zhì)量管理或戰(zhàn)略管理的方式。雖然作者經(jīng)過(guò)發(fā)表文章卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996來(lái)修正這個(gè)問(wèn)題,依然被質(zhì)疑例如如何有邏輯地得出一個(gè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中,“把一個(gè)公司的使命/愿景直接演繹為戰(zhàn)略,而沒(méi)有思索外部時(shí)

23、機(jī)和要挾和內(nèi)部強(qiáng)處和弱處。根據(jù)Lam2002b的實(shí)際,曾經(jīng)處理了主要的缺陷將S2中的SWOT和BSC一同運(yùn)用。然而為了本研討,我們運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際/方式建立技巧的簡(jiǎn)單概念去評(píng)價(jià)或重新建立整個(gè)觀念或框架中的四個(gè)角度的關(guān)系。因此,我們把這四個(gè)角度修正為系統(tǒng)實(shí)際,如以下圖7所示:平衡計(jì)分卡的作者建議框架的運(yùn)用者應(yīng)該每個(gè)角度運(yùn)用不超越5個(gè)重要目的或?qū)W⒂谥饕獑?wèn)題衡量。用我們的觀念解釋,好像在系統(tǒng)實(shí)際中的重要變量一樣,假設(shè)太多,了解起來(lái)很困難,由于我們不能看到超越三個(gè)緯度思索一下線性和非線性規(guī)劃。對(duì)于全面質(zhì)量管理的實(shí)施者或正在為公司業(yè)績(jī)問(wèn)題任務(wù)的變革者來(lái)說(shuō),確定、然后專注在主要問(wèn)題是很重要的,由于一切公司都

24、在有限資源這是我們?cè)谙到y(tǒng)實(shí)際中提到的內(nèi)部變量的束縛之下。對(duì)于確定問(wèn)題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個(gè),取決于平衡計(jì)分卡的運(yùn)用者。例如首先選擇關(guān)鍵輸入點(diǎn)的哪個(gè)衡量目的來(lái)確保行動(dòng)。平衡計(jì)分卡描畫(huà)框架中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI在執(zhí)行期和控制期為繼續(xù)改善提供了一個(gè)交流的渠道和協(xié)作的根底。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)處之一就是有很多公司已采用正如作者聲稱世界500強(qiáng)中有超越50%的現(xiàn)實(shí)。平衡計(jì)分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個(gè)描畫(huà)性的框架去調(diào)查和診斷影響一個(gè)公司業(yè)績(jī)的一些變量。平衡計(jì)分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略曾經(jīng)存在,即我們提到的戰(zhàn)略管理流程第二層的主要輸入點(diǎn)。從我們的觀念講,在高級(jí)管理層和員工之間分析/討論輸入點(diǎn)和爭(zhēng)論戰(zhàn)略的構(gòu)成或戰(zhàn)略

25、選擇我們提出的概念第一層中的流程,以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略輸出點(diǎn),成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸入點(diǎn)。也就是,與客戶需求和愿望相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程,其遭到外部和中間變量例如S1或一個(gè)公司指點(diǎn)才干和戰(zhàn)略管理的影響,要重要的多。質(zhì)量獎(jiǎng)Lascelles和Dale1991確定了六種全面質(zhì)量管理形狀,即,尚未投入的,浮游者Drifter,工具推進(jìn)者Tool Pushers,改善者Improvers,獲獎(jiǎng)?wù)逜ward Winners,和世界級(jí)World-Class。香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)就是這些質(zhì)量大獎(jiǎng),例如Malcolm Baldrige 國(guó)家質(zhì)量 (美國(guó)), European Foundation fo

26、r Quality Management (EFQM) Award (歐洲), and Demings Prize (日本)之一。經(jīng)過(guò)Lam和Yu的研討1999結(jié)論,香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的框架與Malcolm Baldrige 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)是類似的,只是僅僅“評(píng)審規(guī)范的比重不同。假設(shè)不是我們的偏見(jiàn)的話,一切這些獎(jiǎng)都不是建立在實(shí)際根底上的據(jù)我們所知。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎(jiǎng)項(xiàng),深想一層,這些獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)審規(guī)范是什么呢?對(duì)于一個(gè)國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng),例如Malcolm Baldrige 國(guó)家質(zhì)量大獎(jiǎng),應(yīng)該是建筑于一定的實(shí)際根底之上。當(dāng)我們把香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)的評(píng)審框架或規(guī)范與Kanji的全面質(zhì)量管理方式對(duì)比的時(shí)候

27、,我們可以發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關(guān)系。由于Kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式可以適宜系統(tǒng)實(shí)際如圖4,所以,毋庸質(zhì)疑,香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)也可以適宜系統(tǒng)實(shí)際。但是,需求系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計(jì)分卡和香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量獎(jiǎng)從文章概覽和分析,本文的讀者可以發(fā)如今平衡計(jì)分卡,Kanji的全面質(zhì)量管理方式和香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)框架之間有高度相關(guān)的關(guān)系。鑒于本文篇幅所限,我們把該關(guān)系總結(jié)為圖9。正如我們知道的,平衡計(jì)分卡框架是基于研討的概念;經(jīng)過(guò)十年的勝利推行不斷測(cè)試/改善,它被看作是近七十五年最勝利的管理概念/方式之一請(qǐng)參看哈佛商業(yè)評(píng)論的引薦。基于我們的研討方法系統(tǒng)實(shí)際,我們文章的概念,討論和郭普氏Kolb的

28、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈,例如我們?cè)敿?xì)的閱歷,察看/反映,我們假設(shè)修正后的平衡計(jì)分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式及香港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)框架是“類似的。如圖10所示。運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)際作為分析工具,并且以我們的分析為根底,我們?cè)噲D修正這兩個(gè)方式/概念為系統(tǒng)實(shí)際,我們稱結(jié)果為平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念,正如以下圖11所示。理念圖運(yùn)用關(guān)系圖或平衡計(jì)分卡術(shù)語(yǔ)的戰(zhàn)略圖的技術(shù),我們?cè)噲D把圖11和圖3的要素和概念組成另一個(gè)方式,我們稱之為平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理“理念圖Concept Mapping或“框架Template。如下面圖12所示。熟習(xí)平衡計(jì)分卡的讀者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡“戰(zhàn)略圖卡普蘭和諾頓,2000

29、和圖12的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理理念圖的類似性。假設(shè)我們的論點(diǎn)是基于詳細(xì)閱歷,察看和反映,是合理的和確定的,基于平衡計(jì)分卡框架和kanji的全面質(zhì)量管理變卦方式,并參考港管理協(xié)會(huì)質(zhì)量大獎(jiǎng)框架,由此產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理方式框架。為了完成郭普氏Kolb的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈,我們倡導(dǎo)讀者可以進(jìn)一步的測(cè)試。這個(gè)框架是作為用全面質(zhì)量管理方式和平衡計(jì)分卡框架添加價(jià)值或發(fā)明價(jià)值獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的一個(gè)指點(diǎn)。簡(jiǎn)單的觀念就是“為什么不是兩者兼用這種管理思想的轉(zhuǎn)變。也就是說(shuō),為什么不在現(xiàn)實(shí)世界中將全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合在一同呢?平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的運(yùn)用雖然我們有不同的客戶運(yùn)用我們所提出的上述概念的不同部分,我們還沒(méi)

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