國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報(bào)告

1、國 外 集 團(tuán) 式 企 業(yè)管 理 模 式 研 究 報(bào) 告2012年1月 北京目 錄第一章 國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究 第一節(jié) 國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理概述 第三節(jié) 國外母子公司的組織體制第二章 國外集團(tuán)管理模式的借鑒 第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 第二節(jié) 母公司對(duì)子公司的綜合治理 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題1第一章 國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié) 國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理概述第三節(jié) 國外母子公司的組織體制2美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu) 日本 德國美國美國企業(yè)集團(tuán)多是跨國公司，它們是在傳統(tǒng)的自由主義企業(yè)制度基礎(chǔ)上發(fā)展而

2、來的美國跨國公司的股東主要有個(gè)人股東、機(jī)構(gòu)股東和母公司法人股東，股權(quán)分散化程度高。近20年來，美國公司的個(gè)人股東與公司關(guān)系呈弱化趨勢(shì)，而機(jī)構(gòu)持股者和母公司對(duì)子公司的控制卻不斷強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)與公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有著直接的聯(lián)系。當(dāng)股權(quán)高度分散時(shí)，由于個(gè)人股東人數(shù)眾多，不可能使他們都為公司治理做出更大努力，不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。同時(shí)，個(gè)人股東持股比例很小，不可能真正履行對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督美國投資機(jī)構(gòu)主要是養(yǎng)老基金、人壽保險(xiǎn)、投資信托和慈善機(jī)構(gòu)等非銀行金融機(jī)構(gòu)，目前美國機(jī)構(gòu)持股總量已占上市公司股票總量的40以上美國跨國集團(tuán)的母公司對(duì)子公司的法人持股比例也日益提高。母子公司股權(quán)配置結(jié)構(gòu)的狀況直接影響二者之間

3、的控制與被控制的關(guān)系。母公司持股增加有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，可以直接替換管理者，而無需借助兼并市場(chǎng)和破產(chǎn)威脅等方式進(jìn)行間接管理3美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架基本框架：企業(yè)在股東大會(huì)的終極控制下，實(shí)行董事會(huì)大框架的主管委員會(huì)分工負(fù) 責(zé)制運(yùn)作過程：各委員會(huì)根據(jù)自己的責(zé)任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會(huì)集體討論表決股東大會(huì)董事會(huì)常 委 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)酬 金 會(huì)提 名 會(huì)財(cái) 務(wù) 會(huì)公 共 會(huì)總經(jīng)理中層管理者 日本 德國美國4美國法律規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會(huì)的決策機(jī)構(gòu)，在股東大會(huì)閉會(huì)期間總攬公司大權(quán)。董事

4、會(huì)的成員絕大部分成員由內(nèi)部董事（本公司經(jīng)理人員）和外部董事（非本公司職員）兩部分組成，有的公司還有外籍董事外部董事大多是擔(dān)任過某公司董事長、總經(jīng)理或現(xiàn)任某公司總經(jīng)理等高級(jí)人員，他們多數(shù)接受過工商管理、法律、財(cái)會(huì)和科技等專門訓(xùn)練或是有關(guān)方面的專家，可以使公司得到各方面專家的幫助，有利于擴(kuò)大忠告和建議的來源，以便客觀地溝通信息美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)和董事會(huì) 日本 德國美國5美國公司不設(shè)獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)，但在董事會(huì)中設(shè)有高級(jí)主管委員會(huì)，負(fù)責(zé)執(zhí)行日常的監(jiān)督事務(wù)常務(wù)委員會(huì)：是董事會(huì)的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)休會(huì)期間執(zhí)行著董事會(huì)的某些職責(zé)，其成員完全由在職董事組成。它的顯著特點(diǎn)是貼近經(jīng)營層，可以為

5、經(jīng)營者提供決策咨詢，同時(shí)對(duì)經(jīng)營者發(fā)揮制衡作用，弱化內(nèi)部人控制企業(yè)的力度監(jiān)事委員會(huì)：它不是一個(gè)完全獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，是董事會(huì)總體的有機(jī)組成部分，參與董事會(huì)會(huì)議并享有議案表決權(quán)，其成員均由外部董事組成。具有相對(duì)的獨(dú)立性，主司監(jiān)督審查工作酬金委員會(huì)：相對(duì)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定經(jīng)營層的酬金政策，提出經(jīng)營層每年度的酬金標(biāo)準(zhǔn)并上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)經(jīng)營層享有的股票期權(quán)、股票增值權(quán)、績(jī)效股及退休金等除基薪和紅利以外酬金的管理工作提名委員會(huì)：設(shè)立這種委員會(huì)的公司較少，其職責(zé)是選擇并提名合適的董事人選，評(píng)價(jià)現(xiàn)任董事的工作績(jī)效以決定其是否有資格繼續(xù)留任，其成員由外部董事組成，從而保證了董事選舉的獨(dú)立性和公允性美

6、國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：主管委員會(huì)（一） 日本 德國美國6財(cái)務(wù)委員會(huì)：設(shè)立這種委員會(huì)的公司較少，其職責(zé)是審視公司的財(cái)務(wù)狀況及制定財(cái)務(wù)政策，檢查公司長期與短期的資金需求及其滿足狀況，制定公司的派息政策，與監(jiān)事會(huì)一起檢查公司財(cái)務(wù)預(yù)算狀況，會(huì)同酬金委員會(huì)制定公司的退休金和養(yǎng)老金政策公共委員會(huì)：主要職責(zé)是監(jiān)督公司履行比較重要的公共事務(wù)的狀況，就公共事務(wù)問題向經(jīng)營層提供指導(dǎo)性意見，根據(jù)政治和社會(huì)環(huán)境的變化及其對(duì)本公司的影響向經(jīng)營層提出有關(guān)建議。這種委員會(huì)機(jī)構(gòu)的問世還不長，還有待從實(shí)證性研究方面進(jìn)一步檢驗(yàn)美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：主管委員會(huì)（二） 日本 德國美國7美國公司對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來自三方面，即股票

7、市場(chǎng)、董事會(huì)和大股東由于個(gè)人股東和機(jī)構(gòu)持股者較少參與公司治理，主要通過股票市場(chǎng)“用腳投票”保護(hù)自身利益，便形成了股票市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員的間接約束理論上，如果母公司經(jīng)營不善，股票下跌，就給董事會(huì)和經(jīng)理造成壓力，董事會(huì)將采取措施，要求經(jīng)理改進(jìn)工作和對(duì)經(jīng)理班子進(jìn)行改組。然而，實(shí)際生活中的股市約束并非十分有效，原因是股東對(duì)股市價(jià)格的漲落及分紅派息的關(guān)注會(huì)造成經(jīng)理人員盲目追求短期盈利的高分紅率的行為傾向，損害公司長遠(yuǎn)發(fā)展董事會(huì)多數(shù)成員由高層執(zhí)行經(jīng)理和他們推薦的人擔(dān)任，不愿也無法對(duì)執(zhí)行經(jīng)理進(jìn)行有效監(jiān)督，常常發(fā)生經(jīng)理等內(nèi)部人控制問題面對(duì)股票市場(chǎng)和董事會(huì)約束的缺陷，目前美國公司的大股東開始介入公司治理。在公司盈利

8、率不理想的情況下，大股東或母公司對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子直接進(jìn)行改組，構(gòu)成了對(duì)經(jīng)理人員的硬約束美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理約束 日本 德國美國8對(duì)經(jīng)營者監(jiān)督不力的情況表明，監(jiān)督和約束給經(jīng)營者帶來的壓力不可能與激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)力具有同等功效，而且監(jiān)督者也有偷懶和搭便車的現(xiàn)象，因此建立科學(xué)的經(jīng)營者激勵(lì)制度就是不可或缺的美國公司對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)經(jīng)歷了一個(gè)主要依靠短期貨幣收益向短期收益與長期收益相結(jié)合的轉(zhuǎn)化過程美國高層經(jīng)理人員普遍享有高報(bào)酬的待遇，但是這種高待遇在公司業(yè)績(jī)差的時(shí)候也照樣增加，導(dǎo)致高報(bào)酬并未刺激他們努力工作、改善經(jīng)營90年代以后，美國公司改進(jìn)了激勵(lì)措施，運(yùn)用股票期權(quán)制度，把經(jīng)營者的收益與公司未來成長聯(lián)系

9、起來，激勵(lì)經(jīng)理人員不斷改善經(jīng)營，以達(dá)到未來股票價(jià)格上漲、長期收益最大化的目的股票期權(quán)的成效要受到現(xiàn)實(shí)中多方面的挑戰(zhàn)。首先，經(jīng)理激勵(lì)拉大了其與職員的收入差距，可能進(jìn)一步打擊普通職工的工作積極性，對(duì)公司的發(fā)展并不有利；其次，由于股票價(jià)格波動(dòng)較大，且投機(jī)嚴(yán)重，因而股票價(jià)格不能準(zhǔn)確反映企業(yè)收益水平和經(jīng)營績(jī)效。因此，股票期權(quán)作為對(duì)經(jīng)營者長期激勵(lì)的制度，需要股票市場(chǎng)能夠?qū)ι鲜泄疚磥韮r(jià)值做出正確評(píng)價(jià)，并基本反映公司效益高低走向美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵(lì) 日本 德國美國9日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征是：企業(yè)法人相互持股相當(dāng)普遍。日本企業(yè)的相互持股多發(fā)生在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)之間，雖然一個(gè)企業(yè)擁有集團(tuán)內(nèi)任

10、何一個(gè)企業(yè)的股權(quán)一般不超過對(duì)方總股本的2，但是由于集團(tuán)中的每一個(gè)企業(yè)都在該企業(yè)中擁有股份，致使日本企業(yè)由本集團(tuán)諸企業(yè)擁有的股份常在3090之間，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的協(xié)作與協(xié)調(diào)熟練，便于建立起長期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系日本公司制度的另一個(gè)特征是主銀行制。大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)都有自己的主銀行，主銀行在企業(yè)融資中居主導(dǎo)地位，而且，大企業(yè)集團(tuán)特別是財(cái)團(tuán)的中心企業(yè)往往是銀行，如三菱財(cái)團(tuán)的三菱銀行、三井財(cái)團(tuán)的三井銀行等。主銀行對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生很大的影響 企業(yè)相互持股和主銀行制，使日本公司制度具有不同于歐美模式的獨(dú)特的治理結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)在董事會(huì)、經(jīng)理控制、個(gè)人股權(quán)監(jiān)督弱化、主銀行約束、持股法人的約束、經(jīng)理激勵(lì)、雇員激

11、勵(lì)日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu) 日本 德國美國10與其他國家企業(yè)董事會(huì)成員在法律上具有同等身份和地位有所不同，日本公司董事會(huì)成員存在著明顯的職階區(qū)別，其成員主要由內(nèi)部董事組成，按照職務(wù)和資歷的高低分成董事長、代表董事、常務(wù)董事及一般董事代表董事具有代表公司對(duì)外開展業(yè)務(wù)及行使有關(guān)民事權(quán)利的法律權(quán)限，其成員多由公司的高層管理者出任。由代表董事組成的機(jī)構(gòu)是董事會(huì)的常務(wù)委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和有關(guān)業(yè)務(wù)的開展執(zhí)行常務(wù)董事即由公司授予董事以純粹的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)日本董事會(huì)存在的主要問題是：決策、監(jiān)督、管理及業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)渾然一體，仍處于未分化狀態(tài)；由于董事與管理干部身兼二職，經(jīng)常把日常業(yè)務(wù)決策

12、導(dǎo)入董事會(huì)的決策之中，以致影響董事會(huì)對(duì)重要決策的質(zhì)量；董事會(huì)開會(huì)次數(shù)較少，應(yīng)由董事會(huì)決策的事宜常由代表董事和常務(wù)委員會(huì)決定，使董事會(huì)流于空泛；內(nèi)部董事較多，容易使董事會(huì)的議案?jìng)?cè)重于解決公司內(nèi)部各部門的問題，而忽視對(duì)全公司、全行業(yè)等重大經(jīng)營戰(zhàn)略問題的研究日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：董事會(huì) 日本 德國美國11由于日本法人持股率高，企業(yè)相互持股普遍，而且做出持股或被持股決定的是公司的經(jīng)營者，企業(yè)法人股份的支配者是經(jīng)理，經(jīng)理代表本企業(yè)行使法人股東的職權(quán)，這就提高了經(jīng)理的權(quán)力地位持股企業(yè)的法人代表經(jīng)理具有雙重身份，既是企業(yè)的經(jīng)營者，又代表本企業(yè)作為其他企業(yè)的“股東”。從總體上看，經(jīng)理人員不僅擁有對(duì)本企業(yè)實(shí)際

13、資產(chǎn)的控制權(quán)，而且支配了70以上的股權(quán)。因而，股東大會(huì)已經(jīng)不是財(cái)產(chǎn)的所有者選舉自己的代理人，而是經(jīng)理之間以所有者代表的身份相互選舉，企業(yè)董事會(huì)中，很大部分董事都是從企業(yè)管理者中提拔上來的，他們并非以股東的身份進(jìn)入董事會(huì)，許多董事并不擁有本企業(yè)的股權(quán)此外，持股銀行等法人持股的目的不是買賣股票以獲得暴利或使股息增加，而是長期的策略性目標(biāo)，所以法人股東雖然也參加和監(jiān)督企業(yè)的決策，但一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，而是幫助企業(yè)解決經(jīng)營困難，或改善經(jīng)營管理，這大大弱化了股東對(duì)經(jīng)理的約束。職員在企業(yè)經(jīng)營惡化得不到改觀時(shí)，董事會(huì)才會(huì)改組經(jīng)理班子。這樣，便鞏固了經(jīng)理對(duì)企業(yè)的支配權(quán)或控制權(quán)日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理

14、控制 日本 德國美國12經(jīng)理主導(dǎo)的形成與股權(quán)監(jiān)督弱化是對(duì)稱的。日本獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)使股東大會(huì)形同虛設(shè)，并使資本市場(chǎng)失去監(jiān)督功能。在日本集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)的法人持股比例居支配地位，個(gè)人股東持股比例甚小，因此個(gè)人股東在公司的權(quán)力體系中基本上不發(fā)揮作用由于公司間相互持股的目的不是為了獲取股票收益，因此它們一般不會(huì)為了短期的投資收益而以拋售股票的方式去損害有長期交易關(guān)系的公司利益?zhèn)€人股東持股的份額很小，無法通過股票市場(chǎng)上股價(jià)的下降，使公司可能被接管而對(duì)經(jīng)營者施加壓力因此，可以說日本企業(yè)的經(jīng)理人員不會(huì)受到股東通過股票市場(chǎng)施加的懲罰日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：個(gè)人股權(quán)監(jiān)督弱化 日本 德國

15、美國13在日本集團(tuán)公司的董事會(huì)中，除了少數(shù)來自主要放款銀行和經(jīng)營伙伴的外聘董事外，大多數(shù)“普通”董事都兼任公司主要職能部門的負(fù)責(zé)人。公司中普遍設(shè)立由代表董事和若干資深董事組成的常務(wù)委員會(huì)，作為總經(jīng)理的輔助機(jī)構(gòu)，具有執(zhí)行機(jī)構(gòu)的功能。因此，在公司內(nèi)部，從社長、總經(jīng)理到董事，既是決策者，又是執(zhí)行者。并且“與法律規(guī)定的關(guān)系正好相反，在正常情況下，董事會(huì)實(shí)際上是下屬機(jī)構(gòu)，要服從代表（常務(wù)）董事的領(lǐng)導(dǎo)”。因此，董事會(huì)事實(shí)上不具備監(jiān)督和約束的職能然而，日本企業(yè)的自有資本比例很低，多是以間接融資作為籌資的主要手段，因此，它們不可避免要受到金融中介機(jī)構(gòu)的嚴(yán)厲監(jiān)督，其中主銀行起著特別重要的作用，充當(dāng)了監(jiān)督代理人主

16、銀行是公司的主要股東，并定期組織銀團(tuán)向該公司發(fā)放長期貸款。作為公司的大股東，有資格聽取有關(guān)公司經(jīng)營狀況的匯報(bào)，并且以主要放款人的身份審查公司的重要投資計(jì)劃，派遣代表出席公司董事會(huì)召開的會(huì)議。同時(shí)，作為主要股東和主要放款人，主銀行有能力也有動(dòng)力對(duì)“客戶”公司進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：主銀行約束 日本 德國美國14由于公司間的相互持股，使各公司之間互為大股東，因而定期召開的社長會(huì)、總經(jīng)理會(huì)等就成為事實(shí)上的大股東會(huì)。當(dāng)某家公司經(jīng)營不善時(shí)，會(huì)上便可決定對(duì)管理的改進(jìn)或?qū)芾聿块T的改組。因此，在一定程度上，這種相互持股的公司也對(duì)經(jīng)理人員構(gòu)成約束例如，三井集團(tuán)的三越百貨公司的社長崗田茂因經(jīng)營不善而

17、被解職，正是反映了持股法人的監(jiān)督和約束作用。三越是日本有名的大型百貨公司，但在崗田茂擔(dān)任社長期間，由于經(jīng)營不善，效益下滑，且無改觀現(xiàn)象，于是，在社長會(huì)上，大股東們持股法人便強(qiáng)行改組三越的領(lǐng)導(dǎo)班子，解除社長崗田茂的職務(wù)日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：持股法人約束 日本 德國美國15日本公司對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)主要是借助很高的社會(huì)聲望實(shí)現(xiàn)的與美國公司的經(jīng)理人員相比，日本公司的高層經(jīng)理的收入是相當(dāng)?shù)偷模毡窘?jīng)理人員工作的努力程度卻是普遍稱道的，即激勵(lì)是相當(dāng)有效的，概括說來，有以下幾點(diǎn)原因：以個(gè)人財(cái)產(chǎn)為公司貸款承擔(dān)連帶責(zé)任，使個(gè)人利益與公司利益聯(lián)成一體公司的高層經(jīng)理在日本具有相當(dāng)高的社會(huì)地位和聲望，作為非貨幣收益具

18、有相當(dāng)?shù)募?lì)意義“除非公司陷入嚴(yán)重的內(nèi)部派系斗爭(zhēng)或經(jīng)營困難，否則公司總經(jīng)理一般都由即將退休的前任挑選”，“日本廠商，特別是那些歷史悠久的大廠商，都遵循一條不成文的規(guī)定，即不雇傭其他廠商的雇員，以維護(hù)相互間的信譽(yù)”。因此，日本企業(yè)的內(nèi)部晉升制度有效地限制了經(jīng)理人員的流動(dòng)，迫使經(jīng)理人員努力工作，盡可能維持契約關(guān)系的連續(xù)性，并謀求進(jìn)一步晉升日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵(lì) 日本 德國美國16日本公司對(duì)雇員的激勵(lì)構(gòu)成了治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，其激勵(lì)機(jī)制主要分三部分：資歷與考核相結(jié)合的工資制度以考核業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的公司內(nèi)部晉升制度雇員離職時(shí)的一次總付制度基層管理人員定期根據(jù)公司人事部門制定的詳盡的評(píng)價(jià)方法，對(duì)每

19、個(gè)雇員各方面的表現(xiàn)做出評(píng)定。每個(gè)雇員在各自的基本工資等級(jí)表中所處的位置便取決于該評(píng)定?；竟べY等級(jí)則主要根據(jù)工作年限而定，即實(shí)行年功薪金制。同時(shí)，對(duì)雇員來說，離職時(shí)支付的補(bǔ)償費(fèi)也構(gòu)成員工一生收入的主要組成部分公司內(nèi)的晉升制和報(bào)酬制，不僅激勵(lì)雇員努力發(fā)展關(guān)聯(lián)技能和與別人進(jìn)行有效合作，而且使雇員傾向長期與公司結(jié)合在一起，以求得事業(yè)上的發(fā)展日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：雇員激勵(lì) 日本 德國美國17德國公司股份總額中約有40由其他的企業(yè)擁有，最大的股東是銀行、保險(xiǎn)公司、非金融公司等，而且由于股份比較集中，導(dǎo)致股票流動(dòng)性很低，股票市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用很小銀行在德國公司的治理中發(fā)揮著突出的作用。在各類股東中，銀行的持

20、股量并不是最大，它持有的股票只占德國上市公司股票總量的9左右，但是，銀行除直接持有股票外，還是其他委托人所持股票的保管人。德國與美國機(jī)構(gòu)持股不同的是，美國股東必須親自投代理權(quán)的票，而在德國是由個(gè)人股票的托管機(jī)構(gòu)（通常是銀行）來投代理權(quán)的票。這種委托人所持股票投票程序的差異，使德國銀行在公司治理中發(fā)揮了更大的作用在德國，對(duì)公司持股最大的銀行被稱為主持銀行。通過貸款，向公司派駐監(jiān)事等，主持銀行能夠較容易地獲得公司內(nèi)部信息，從而能夠有效地對(duì)公司實(shí)施監(jiān)督德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu) 日本 德國美國18德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架資方董事（股東）勞方董事（職工）監(jiān) 事 會(huì)管理董事會(huì)經(jīng)營者中層

21、管理者典型特征：勞資雙方在治理結(jié)構(gòu)中平分秋色，建立了職工參與公司決策的制度基本框架：主要由監(jiān)事會(huì)和管理董事會(huì)兩個(gè)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)組成，監(jiān)事會(huì)除執(zhí)行董事 會(huì)的基本職能外也行使一部分股東會(huì)的職能，管理董事會(huì)除行使經(jīng)營層的 職能外也行使一部分董事會(huì)職能運(yùn)作過程：采取聯(lián)合決策下的“兩會(huì)制”，強(qiáng)化股東對(duì)管理者的控制權(quán)，即通過股東代 表行使權(quán)利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督控制職能 日本 德國美國19在德國，職工參與決策歷史悠久，職工參與決策制度主要有兩方面參與決定有關(guān)職工利益的問題。通過“企業(yè)職工委員會(huì)”實(shí)現(xiàn)。根據(jù)德國企業(yè)組織法規(guī)定，企業(yè)職工委員會(huì)是保護(hù)職工利益的組織核心，在雇傭5名以上具有長期選

22、舉權(quán)職工的企業(yè)中，必須設(shè)立企業(yè)職工委員會(huì)。企業(yè)職工委員會(huì)成員由工人和職員按比例選舉，以無記名直接投票方式選舉產(chǎn)生，每隔3年選舉一次。委員會(huì)每個(gè)季度都要召開所有職工參加的企業(yè)代表大會(huì)，向職工做工作報(bào)告，讓職工了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，參與職工待遇、福利等問題的重大決策參與企業(yè)重大經(jīng)營決策通過職工代表進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)）實(shí)現(xiàn)監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)成員由勞資雙方代表組成，充分體現(xiàn)雙方利益，減少雙方的摩擦和對(duì)立由于職工進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，使得接管者對(duì)公司管理部門的改組較為困難，因?yàn)槁毠けO(jiān)事可能抵制接管者的接管嘗試。這樣，公司受到接管的威脅較小，管理部門可以較穩(wěn)定存在，有利于經(jīng)理人員做出長期決策德國企業(yè)集團(tuán)的治

23、理結(jié)構(gòu)：職工參與決策制度 日本 德國美國20監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是監(jiān)督董事會(huì)的經(jīng)營、董事會(huì)成員，及向董事會(huì)提供咨詢等。監(jiān)事會(huì)不僅對(duì)董事會(huì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)享有廣泛的審核、監(jiān)督和了解權(quán)力，而且有權(quán)審核公司帳簿、核實(shí)資產(chǎn)，并在必要時(shí)召開股東大會(huì)。監(jiān)事會(huì)不僅對(duì)執(zhí)行人員擁有簽約權(quán)，而且當(dāng)公司經(jīng)營不善時(shí)，也有權(quán)直接采取行動(dòng)監(jiān)事會(huì)成員的激勵(lì)機(jī)制主要是采取精神激勵(lì)。盡管監(jiān)事們通常都有固定的收入或與分紅相關(guān)的收入，但他們的主要職業(yè)是在其他領(lǐng)域，并在主要職業(yè)中獲得很好的報(bào)酬，擔(dān)任監(jiān)事的報(bào)酬是較少的。以雇員監(jiān)事為例，雇員把能擔(dān)任監(jiān)事看作莫大的榮譽(yù)，成為監(jiān)事會(huì)成員這種榮譽(yù)是激勵(lì)他們努力工作的主要?jiǎng)恿芾矶聲?huì)管理董事會(huì)是執(zhí)行

24、監(jiān)事會(huì)決議、負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)管理董事會(huì)成員一般少于10人，每一個(gè)人都有業(yè)務(wù)責(zé)任行使一項(xiàng)職能或管理一個(gè)企業(yè)。根據(jù)德國法律，管理董事會(huì)成員由監(jiān)事會(huì)任命，并簽訂合約，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，有義務(wù)向監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的重大經(jīng)營方針及績(jī)效。監(jiān)事會(huì)與管理董事會(huì)成員不可兼任，但母公司可以向子公司派出監(jiān)事德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：兩會(huì)制 日本 德國美國21在雙重委員會(huì)制度下，經(jīng)理人員的管理行為有不同于美國公司的特點(diǎn)，他們更具有戰(zhàn)略眼光和長期考慮，表現(xiàn)在以下方面：大股東或母公司對(duì)股票市場(chǎng)參與較少，致使德國股市很不發(fā)達(dá)，股市價(jià)格波動(dòng)對(duì)經(jīng)理行為的約束或影響不明顯經(jīng)理很少因遇到接管的企圖而產(chǎn)生追求眼前利益的行為經(jīng)理人員報(bào)

25、酬與公司盈利、股價(jià)不直接掛鉤，不存在股票期權(quán)激勵(lì)，經(jīng)理決策不受股市頻繁波動(dòng)牽制，從而做出有利于股東長期利益最大化的選擇監(jiān)事會(huì)樂于充當(dāng)經(jīng)理的顧問，協(xié)助經(jīng)理營運(yùn)公司，追求公司長遠(yuǎn)發(fā)展，在大多數(shù)情況下，監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)和經(jīng)理人員可以協(xié)調(diào)一致的工作德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理行為 日本 德國美國22美國、日本、德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的對(duì)比日本企業(yè)德國企業(yè)美國企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)或經(jīng)理會(huì)在企業(yè)治理中各司其職，股票市場(chǎng)約束起著重要作用，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)理人員激勵(lì)與約束的和諧重視監(jiān)事會(huì)、管理董事會(huì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)作用和職工參與決策的功效，股東、職工與企業(yè)關(guān)系密切在企業(yè)相互持股和主銀行體制下，股權(quán)約束弱化，主銀行約束

26、占重要地位，經(jīng)理主導(dǎo)傾向突出，股東、經(jīng)理、職工與企業(yè)結(jié)成利益共同體治理結(jié)構(gòu)多樣性基本原理一致性股權(quán)結(jié)構(gòu)制約公司治理結(jié)構(gòu)的選擇公司治理結(jié)構(gòu)必須實(shí)行所有者與控制者、業(yè)主與經(jīng)理人員適當(dāng)分離，給予經(jīng)理人員充分的經(jīng)營自主權(quán)對(duì)經(jīng)理特別是高層經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束相協(xié)調(diào)，使其努力為企業(yè)發(fā)展和股東利益服務(wù)；考慮職工利益，調(diào)動(dòng)職工積極性，吸收職工參與企業(yè)服務(wù)23第一章 國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié) 國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理概述第三節(jié) 國外母子公司的組織體制24集團(tuán)型母子公司組織體制：概述 西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織體制分為型結(jié)構(gòu)(Unitary Struct

27、ure)、型結(jié)構(gòu)(Holding Structure)和型結(jié)構(gòu)(Multidivisional Structure)三種基本類型型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式25母子公司組織體制：U型模式（一）U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似U型模式分為三個(gè)層次：決策層

28、、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由子公司組成子公司權(quán)力較小，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)由于集權(quán)程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效的管理和控制，組織效率較高但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采用這種類型的管理體制較多26母子公司組織體制：U型模式（二）U型模式的優(yōu)點(diǎn)有利于整個(gè)組織人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點(diǎn)項(xiàng)目集中統(tǒng)

29、一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行有利于提高母公司的決策能力和決策速度可以增加整體競(jìng)爭(zhēng)能力各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突U型模式的缺點(diǎn)難以進(jìn)行多元化經(jīng)營由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 27母子公司組織體制：U型模式（三）案例：美國波音公司波音公司是世界上最大的飛機(jī)制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)的銷售額就在300億美元左右，占世界市場(chǎng)份額的65。波音公司面對(duì)國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈

30、競(jìng)爭(zhēng)，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會(huì)、財(cái)政、財(cái)政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計(jì)劃、航天和電子部門、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)的高級(jí)總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計(jì)算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)以下還有另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子公司波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其

31、技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負(fù)責(zé)人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾28母子公司組織體制： H型模式（一）H型母子公司的組織結(jié)構(gòu)與U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份單純的H型控股公司由于其職能層較弱，對(duì)子公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)母公司的主要權(quán)限是決定公司整體的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、

32、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃擬定公司整體的資金計(jì)劃和資金籌措決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資制定和調(diào)整公司會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序確定公司人事管理的基本制度和原則制定各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等 子公司的主要職權(quán)是 根據(jù)公司整體經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理采用各項(xiàng)措施，完成母公司給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計(jì)劃決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格，制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃決定屬于本單位管轄范圍的干部任

33、免等H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司29母子公司組織體制： H型模式（二） H型模式的優(yōu)點(diǎn)各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)H型模式的缺點(diǎn)公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司而過度地進(jìn)行投資戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤容

34、易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向30母子公司組織體制： H型模式（三） 案例：法國埃爾夫阿奎坦股份公司法國埃爾夫阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團(tuán)公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界10大化學(xué)公司之一，是法國的第二大制藥公司。1991年，公司銷售額為363.15億美元，利潤額為17.37億美元，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第25位與其他國有控股公司相比，埃爾夫阿奎坦股份公司的特點(diǎn)是國有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國家獨(dú)資的埃拉普公司持有。而且，該公司作為競(jìng)爭(zhēng)型國有

35、企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動(dòng)的盈利性和服從市場(chǎng)規(guī)則。1992年9月，公司注冊(cè)股本金為23.29億美元（共25743萬股，每股面值為50法郎），其中埃拉普公司持股占50.79。埃爾夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專門委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來協(xié)助董事會(huì)工作的開展31母子公司組織體制： H型模式（四） 公司董事會(huì)通過事業(yè)部對(duì)子公司實(shí)行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。埃爾夫阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有3大類第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬

36、3個(gè)分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運(yùn)輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司第二類，綜合管理部門，如公司財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長期計(jì)劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地區(qū)開發(fā)部。這些部門并不直接對(duì)口管理某一些子公司，而是對(duì)本公司及全部所屬子公司實(shí)施綜合性的經(jīng)營管理第三類，產(chǎn)權(quán)管理部門，如子公司股權(quán)管理部、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營管理部、證券投資部等，主要負(fù)責(zé)對(duì)某類公司財(cái)產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作除了以上三類管理部門外，公司董事會(huì)還對(duì)某些子公司（如埃爾夫阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)32母子公司組織體制：M

37、型模式（一） M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進(jìn)行有效的控制型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成第一層次，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)第二層次，由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、資金運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立

38、互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表M型模式適合于從事多元化經(jīng)營的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 33母子公司組織體制：M型模式（二）M型模式的優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，

39、有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策M(jìn)型模式的缺點(diǎn)由于管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用34母子公司組織體制：M型模式（三）案例：日本松下公司松下公司的前身是創(chuàng)建于1918年的“松下電器制造所”，1935年改組為股份公司，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約700多家，其中子公司445家，關(guān)聯(lián)公司268家1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，1984年松下集團(tuán)在公司于事業(yè)部之間增

40、設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和“電化本部”。“本部”由職能管理與生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對(duì)本部所屬事業(yè)部的人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售母公司除了各本部?jī)?nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個(gè)直轄事業(yè)部，其中7個(gè)是專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動(dòng)的事業(yè)部，其他為專門負(fù)責(zé)銷售活動(dòng)的事業(yè)部，從事集團(tuán)特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)

41、品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來了一系列變化，主要是調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)單位的積極性，強(qiáng)化了母公司的集團(tuán)管理功能，精減了母公司的管理人員35母子公司組織體制： U型、M型、H型組織體制比較三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同從500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有生命力 U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司純粹資本

42、經(jīng)營型公司36通過對(duì)U型、H型、M型組織機(jī)構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán)只有根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使公司有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需求；過分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)合理控制管理跨度和組織層次隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設(shè)立超級(jí)事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達(dá)的效率下降和成本上升

43、又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一）37決策與執(zhí)行分開H型、M型組織體制相對(duì)于U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營管理決策問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。對(duì)于事業(yè)部而言，它相對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對(duì)于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營分開產(chǎn)權(quán)經(jīng)營涉及母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)控制、對(duì)外收購和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對(duì)

44、于采用H型結(jié)構(gòu)的公司來說，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與管理職能是其重要的職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二）38母子公司組織體制的選擇 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營者素質(zhì)等因素在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)如果規(guī)模的擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用H型結(jié)構(gòu)39第一章 國外企業(yè)集團(tuán)管理

45、模式研究第一節(jié) 國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理概述第三節(jié) 國外母子公司的組織體制40美國母子公司組織體制的設(shè)計(jì)程序是一個(gè)集權(quán)和分權(quán)并行的過程母公司確定集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)后，通過以下五個(gè)步驟完成集團(tuán)整體組織體制設(shè)置過程第一步，責(zé)任的分派。公司對(duì)其業(yè)務(wù)依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分割，然后按分類情況設(shè)置相應(yīng)的主管部門第二步，管理職能下放。在主管部門設(shè)立后，公司高層管理者將管理職能下放到各個(gè)主管部門，由這些部門按照職能分工掌管公司相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)第三步，設(shè)立專門委員會(huì)。公司為解決產(chǎn)品生產(chǎn)、拓展市場(chǎng)等問題設(shè)立專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)問題的調(diào)查、研究并提出解決方案，供高層管理者決策參考第四步，管理職能的協(xié)

46、調(diào)和集體決策。為了協(xié)調(diào)公司各部門或各子公司的相互關(guān)系以實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)，客觀上要求各職能部門加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中的集體決策是實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的有效途徑第五步，決策權(quán)的下放。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化、產(chǎn)品多樣化和地區(qū)的分散化，母公司必須將一部分決策權(quán)下放到子公司或各部門美國母子公司的組織體制：設(shè)計(jì)程序 日本美國41這種組織體制是以母公司為中心高度集權(quán)的組織管理體制公司的一切決策均由母公司作出，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行這種組織管理體制與子公司的股權(quán)構(gòu)成有關(guān)，母公司通過擁有子公司的全額股權(quán)策略方可達(dá)到對(duì)子公司的直接控制這種體制下不僅子公司沒有決策權(quán)，而且子公司董事、主要經(jīng)理人員一般都在母公司現(xiàn)有人員中選拔派遣子公司采用母公司的

47、會(huì)計(jì)體系和本國貨幣考核經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)擉w制適用于產(chǎn)品相對(duì)單一、技術(shù)和市場(chǎng)比較穩(wěn)定的小型跨國公司、采用國際業(yè)務(wù)部和全球產(chǎn)品分部組織的跨國公司美國母子公司的組織體制：本國中心的U型組織體制 日本美國42這種組織體制的母子公司間只存在松散的聯(lián)系，每個(gè)子公司直接向母公司總經(jīng)理或董事長匯報(bào)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不再需要管理上的中間環(huán)節(jié)如地區(qū)總部或國際事業(yè)部等子公司擁有極大的自主權(quán)，但需要遵守母公司對(duì)匯報(bào)、請(qǐng)示的批復(fù)意見母公司對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)不負(fù)直接責(zé)任，只是按股權(quán)收取紅利，實(shí)際上成了控股公司，通過股權(quán)控制子公司美國跨國公司把這種組織體制看作是一種過渡形式這種體制的好處是可以分清責(zé)任，又能從協(xié)調(diào)管理中得到效率，從分散經(jīng)營

48、中激發(fā)子公司的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。通用汽車公司是實(shí)施這種體制成功的典型代表美國母子公司的組織體制：多元中心的H型組織體制 日本美國43這種組織體制，集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動(dòng)高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)采用該體制時(shí)，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面它適用于跨國公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化，市場(chǎng)分布廣泛，經(jīng)營環(huán)境的不確定性風(fēng)險(xiǎn)增多，且產(chǎn)品

49、標(biāo)準(zhǔn)化程度高等情況美國母子公司的組織體制：全球中心的M型組織體制 日本美國44從歷史發(fā)展的進(jìn)程來看，美國母子公司的組織體制大體經(jīng)歷了一個(gè)從分權(quán)到集權(quán)、再到適度分權(quán)的過程40年代末以前，松散的多元中心的H型組織體制較為盛行50年代以后，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，為了加強(qiáng)子公司之間的協(xié)調(diào)，集中控制的本國中心的U型組織體制成為流行趨勢(shì)到了80年代，國際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司規(guī)模、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，決策的復(fù)雜性突出起來，把集中與分散結(jié)合起來的全球中心的M型組織體制更適合實(shí)際情況，因而成為時(shí)尚從當(dāng)今現(xiàn)實(shí)看，與日本企業(yè)集團(tuán)相比，美國的跨國公司更強(qiáng)調(diào)集中管理，子公司的經(jīng)營自主權(quán)要小得多。但不管美國還是日本，母子公司的

50、組織管理體制都與其國內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)，都依存于各公司自身的法人治理結(jié)構(gòu)美國母子公司的組織體制：美國母子公司組織體制的演化 日本美國45二戰(zhàn)以前，財(cái)閥集團(tuán)以大銀行和商社為中心，把主要行業(yè)里的一流企業(yè)多數(shù)都網(wǎng)羅進(jìn)來，通過家族所掌握的控股公司對(duì)其進(jìn)行控制二戰(zhàn)以后，財(cái)閥集團(tuán)不再通過某一個(gè)控股公司結(jié)合成一個(gè)整體，而是通過相互持股松散地保持以前的關(guān)系；或者以一家銀行為中心，組成企業(yè)集團(tuán)財(cái)閥集團(tuán)的母子公司關(guān)系和公司治理在二戰(zhàn)后形成新的特點(diǎn)在沒有控股公司作為中樞機(jī)構(gòu)的情況下，相互持股企業(yè)的社長組成的“社長會(huì)”定期交流信息，持股企業(yè)作為其它企業(yè)的大股東起著重要的監(jiān)督作用處于金融交易中心的大銀行，一方面對(duì)集團(tuán)

51、內(nèi)企業(yè)提供資金信貸支持，另一方面又通過派遣主管、審查帳務(wù)等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，通過委派董事參與企業(yè)治理處于商業(yè)交易中心的大商社，一方面通過多角度交易，另一方面通過股票持有和派遣主管等，使企業(yè)之間保持著穩(wěn)定的長期交易關(guān)系日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制：財(cái)閥型企業(yè)集團(tuán)的H型組織體制 日本美國46獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)主要指像日立、松下、豐田等以強(qiáng)大企業(yè)為核心所形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的母子公司關(guān)系和公司治理具有以下特點(diǎn)一般都有一個(gè)居于支配地位的母公司通過完全持股、部分持股或垂直的技術(shù)關(guān)系，對(duì)子公司進(jìn)行控制，包括子公司的首腦人物、重要的資金籌集以及研究開發(fā)等獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的主銀行并不限于一家，集團(tuán)中的成員企業(yè)

52、往往根據(jù)其資金來源受到多家主銀行的監(jiān)督通過相互持股的資本滲入以及謀求主管兼職，使成員企業(yè)之間維持密切的相互作用，有利于信息、知識(shí)等資源的共享日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制：獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)的M型組織體制 日本美國47分離型企業(yè)集團(tuán)不具有大企業(yè)集團(tuán)那樣的核心，通過按工作內(nèi)容徹底地進(jìn)行組織分化而成立企業(yè)，由這些企業(yè)群體聯(lián)合起來進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營這種企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行長期合作的原因是第一，長期交易關(guān)系所帶來的集團(tuán)特有的“關(guān)系準(zhǔn)租金”第二，集團(tuán)成員之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第三，技術(shù)、信息資源可以共享日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制：分離型企業(yè)集團(tuán)的U型組織管理體制 日本美國48國外企業(yè)集團(tuán)組織體制給我們的啟示現(xiàn)代企業(yè)制度下，母子公司的組織管理體

53、制體現(xiàn)出母公司與子公司間集權(quán)與分權(quán)的和諧，母公司與子公司是股東或大股東與企業(yè)間的關(guān)系，集權(quán)來自于股東權(quán)力的集中，分權(quán)來自于股東經(jīng)營權(quán)的下放母公司作為所有者或大股東，要行使投資中心、技術(shù)開發(fā)中心、人事中心和重大決策中心的權(quán)力，子公司則是成本中心、經(jīng)營中心母公司對(duì)子公司的控制和管理不可能超越股東權(quán)力，母子公司之間的權(quán)力關(guān)系取決于股權(quán)關(guān)系和本國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等49第二章 國外集團(tuán)管理模式的借鑒第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 第二節(jié) 母公司對(duì)子公司的綜合治理 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題50母公司影響子公司決策的五種形式形式一：通過股東大會(huì)主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)對(duì)子

54、公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特別決議需要2/3以上的股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響形式二：通過母公司董事會(huì)子公司經(jīng)營中一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議通過，這樣可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響 形式三：通過子公司董事會(huì)股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響 形式四：通過母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作

55、的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響51形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)事和審計(jì)員通過履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響 52第二章 國外集團(tuán)管理模式的借鑒第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 第二節(jié) 母公司對(duì)子公司的綜合治

56、理 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題53母公司對(duì)子公司的綜合治理：考核控制 考核控制是最重要的控制手段之一，它以業(yè)績(jī)指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來，指標(biāo)可以分為定性和定量?jī)煞N定性指標(biāo)主要是對(duì)那些不便于準(zhǔn)確量化衡量的工作進(jìn)行考核經(jīng)理層基本素質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新能力企業(yè)的信息化建設(shè)水平員工素質(zhì)狀況技術(shù)裝備更新水平企業(yè)文化建設(shè)長期發(fā)展能力預(yù)測(cè)定量指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長率等收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等54考核控制：子公司的盈利能力凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率=100% 平均所有者

57、權(quán)益 式中平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。 總資產(chǎn)報(bào)酬率 利潤總額+利息支出 總資產(chǎn)報(bào)酬率=100% 平均資產(chǎn)總額 總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤的能力。只要子公司總資產(chǎn)報(bào)酬率高于籌資的資金成本，集團(tuán)公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報(bào)酬率低于凈資產(chǎn)收益率的項(xiàng)目。 成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標(biāo)。 利潤總額 成本費(fèi)用利潤率=100% 成本費(fèi)用總額 式中成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。 55考核控制：子公司的償債能力 貸款償還率 貸款償還率= （貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率）2 已償還的到期

58、貸款 貸款金額償還率=100% 應(yīng)償還的到期貸款款額 貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽(yù)，指標(biāo)值應(yīng)為100%。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)比率= 流動(dòng)負(fù)債 資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債總額 負(fù)債總額 資產(chǎn)負(fù)債率= 100% 凈資產(chǎn)負(fù)債率=100% 資產(chǎn)總額 所有者權(quán)益 56考核控制：子公司運(yùn)營的效率 指標(biāo)一：銷售利潤率 產(chǎn)品銷售利潤 銷售利潤率=100% 產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤指標(biāo)二：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 經(jīng)營收入

59、總額 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率= 平均從業(yè)總?cè)藬?shù) 式中經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)57指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=100% 流動(dòng)資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=100% 平均資產(chǎn)總額 式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運(yùn)效率時(shí)更為重要。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對(duì)成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運(yùn)營效率越高，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)越大指標(biāo)四：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=100% 平均應(yīng)收賬款式中平

60、均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計(jì)劃范疇的，可予以剔除58考核控制：子公司發(fā)展的潛力 技術(shù)創(chuàng)新投入率 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 技術(shù)創(chuàng)新投入率=100% 凈利潤 式中技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額-考核期固定資產(chǎn)折舊銷售收入增長率銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動(dòng)情況，反映子公司在競(jìng)爭(zhēng)中的地位及發(fā)展?jié)摿Α?技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長率= 100% 凈利潤59考核控制：定性指標(biāo)的具體內(nèi)容 定性指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等多方面非計(jì)量因素，是對(duì)計(jì)量指標(biāo)的綜