《精益生產(chǎn)之JIT管理實(shí)戰(zhàn)》講義【精選文檔】-☆精品word☆

1、22/22第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值（VSM）分析（一）【本講重點(diǎn)】1.JIT誕生背景2.價(jià)值流程圖(VSM）分析兩個(gè)流程3.流程分析案例JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對(duì)所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營方式的一種通盤概括，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)1。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來，

2、隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式.圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示,在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的.一旦成本得到降低,企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量-低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式.2。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點(diǎn)在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功.但是,隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方

3、式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征:價(jià)格越來越便宜。在這種情況下,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。由于產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能克服兩者缺點(diǎn)的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT（just in time)生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方

4、式”。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布”，如圖1-2。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高,企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來.而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題.因此，JIT生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變.JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng),為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法,并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。實(shí)際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)際生產(chǎn)中做到“零庫存”,因此，企業(yè)實(shí)際

5、追求的是一種庫存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng). 圖1-2 降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達(dá)102億美元,相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下,豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求.產(chǎn)品的生產(chǎn)周期推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀,也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，

6、然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期(Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡稱L/T.如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起.圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成1。信息處理周期不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn).無論是按照訂單,還是按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn),首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造

7、車間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。2。物品流動(dòng)周期供應(yīng)商在獲得采購訂單后,在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中?？梢?，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)形成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理,核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期.信息處理周期和物品流動(dòng)周期的縮短會(huì)促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快,資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤也就會(huì)大幅增加。價(jià)值流程

8、圖(VSM）分析縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖)分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法.VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程:第一個(gè)是信息（情報(bào))流程,即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始,到使之變成采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始,隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程.此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)

9、節(jié).企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象,從而繪制出信息(情報(bào))流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí),總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示:銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有

10、針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來也比較容易.對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn),日產(chǎn)量約3600Pcs,每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購訂單。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60天.現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前35天把原料領(lǐng)好后，在工

11、廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn).生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗(yàn)，停留1天后更換場地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后,品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定,確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨.整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來需要2328天的時(shí)間。工廠設(shè)想的信息(情報(bào))流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后,只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃;在最緊急的狀態(tài)下,只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此,從領(lǐng)料開始算起,這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天,理想的實(shí)物流L/T為6。05天。通過信息（情報(bào))流程和實(shí)物

12、流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn):第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長,中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時(shí)間長達(dá)14。6天.暴露出問題點(diǎn)后,工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天,材料接收L/T從60天縮減為30天,生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11。8天，在制品庫存量從15

13、184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月.第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值（VSM）分析（二）【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理的問題點(diǎn)2。精益生產(chǎn)的目標(biāo)取向暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題.通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善,縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23。28天縮減為11。8天，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。企業(yè)管理的問題點(diǎn)VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題,并徹底排除浪費(fèi).只有識(shí)別了問題,才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之

14、所以會(huì)遇到一大堆難題,是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)。因此,要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。1。什么是浪費(fèi)在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講,凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高,“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。2。價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的

15、浪費(fèi).這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中,管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視.精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值,把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào))流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題,使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動(dòng)。精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。縮短時(shí)間就是從市場需求開始,一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨

16、的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度.因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn),尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法,始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力.精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖14所示,分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時(shí)間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理

17、目標(biāo)。圖14 精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向【案例】據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)行登記,并開始合同評(píng)審。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審.同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批,6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃.整個(gè)訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天.從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)

18、式，在財(cái)務(wù)部門沒有審核之前,其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫,每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在，信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長,當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短,因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時(shí)間,這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單)構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫.如下圖所示，通過這樣的改善之后,當(dāng)客戶下達(dá)訂單后,銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有

19、的相關(guān)信息,不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單.銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單,馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后,整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流。因此,需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致;第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”,以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這

20、樣的JIT才是企業(yè)最需要的.【自檢】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題.某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間:成品庫L/T為10日，中間庫、臨時(shí)庫L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)表面處理退火表面處理1小時(shí)裝配換模準(zhǔn)備0。51小時(shí)，合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間:6。25小時(shí)；脫油3分鐘除油1小時(shí)甩干0.5小時(shí)退火25小時(shí)拋光1小時(shí)甩干0.5小時(shí)裝配1。85小時(shí)，合計(jì)36。1小時(shí);檢查合計(jì):2。5小時(shí).全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù),您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)?應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)?請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思

21、想，簡明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。_ HYPERLINK H：data2219958420ckda11。htm” 見參考答案11【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系.VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過深入的調(diào)查與分析，對(duì)比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)暴露出來，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(一)【本

22、講重點(diǎn)】1。銷售與制造工廠追求的差異2。生產(chǎn)管理與制造管理（上）銷售與制造工廠追求的差異工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality）、成本（Cost)、交期（Delivery）、安全環(huán)境(Safety）、效率（Productivity）以及士氣（Moral）等密切相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量,并且控制生產(chǎn)成本,保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié),按時(shí)向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。銷售部門與生產(chǎn)庫房采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望.有一句話說得

23、非常好:“屁股決定思想”.它的意思是，不同的人思考問題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。例如,品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。1銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā),希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。此外,由于市場需求的多元化,銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2生產(chǎn)庫房采購部門的期望生產(chǎn)、庫房、采購部門的人員由于不直接與

24、市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同.這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好,以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時(shí),由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí),這些部門的生產(chǎn)、采購計(jì)劃都需要相應(yīng)變化,他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言,當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時(shí)間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時(shí),無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實(shí)際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。如圖21所示，企業(yè)管理者需要

25、在客戶滿意度（CS)與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理(PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡:過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣,依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的.因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。圖21 平衡圖生產(chǎn)管理與制造管理的分離1什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時(shí)需要面對(duì)的客戶和交貨期也非常多.由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）

26、與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理(PMC）的平衡.因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。2制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理,使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求,保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃.需要注意的是,準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。3生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理,是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量,對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日

27、程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查,對(duì)定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計(jì)劃,并根據(jù)交貨日期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn),同時(shí)嚴(yán)格控制物料與成品的庫存,避免庫存過高造成過多資金占用.4生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量.與制造管理不同的是,生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準(zhǔn)時(shí)交貨.因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時(shí)間.如表21所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將

28、3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品,最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品.表2-1 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比,生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn);第三、產(chǎn)品庫存少,占用庫房小.理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答

29、相應(yīng)的問題.對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方?應(yīng)該如何加以糾正?請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡要闡述您的觀點(diǎn)._ HYPERLINK ”H：data2219958420ckda21.htm” 見參考答案21獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其

30、中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮,直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品.1限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部,則將其稱為生產(chǎn)管理(PMC，Product Material Control)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場特點(diǎn).2擴(kuò)展到工廠外的生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理(SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全

31、過程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理(SCM，Supply Chain Management)。如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個(gè)過程。圖2-2 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理)的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。因此,協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理,既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。如圖2-3所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購

32、、倉儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào),最終制定出整體計(jì)劃。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過程一元化管理體系.圖23 生產(chǎn)管理的一體化2國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門,將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之

33、急。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā),生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等;展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種,如柴油、汽車用潤滑油、飛機(jī)用潤滑油等.圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造,其數(shù)據(jù)庫是惟一的;而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變,其數(shù)據(jù)庫不會(huì)發(fā)生變化,物料消耗清單也不會(huì)變化。此外，根據(jù)與顧

34、客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上)【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)管理與制造管理(下）2.滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管理與制造管理（下）生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門獨(dú)立出來一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門,以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng).生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉庫組和構(gòu)成組。圖2-5 生產(chǎn)管理組織的定位1計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提,準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。計(jì)劃組根據(jù)客戶約定的交貨期,專門負(fù)責(zé)

35、與市場部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí),計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫存最低.2倉庫組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉庫組交給采購部門負(fù)責(zé)管理.但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉庫組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計(jì)劃.采購部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商.這樣對(duì)充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。3構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組,專門

36、負(fù)責(zé)物料清單的管理。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端:技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì),同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購不一致的現(xiàn)象。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表22所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，生產(chǎn)管理的核心在

37、于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率,即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率.表2-2 生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上,企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng),生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照自己的利益行事,往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小,國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)

38、行統(tǒng)一協(xié)調(diào),演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨,降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn).【心得體會(huì)】_第5講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(三）【本講重點(diǎn)】1。滾動(dòng)的時(shí)間跨度2。生產(chǎn)計(jì)劃版本與變動(dòng)量滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類別。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種,以便制造、采購等部門進(jìn)行準(zhǔn)備.周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況,在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整,形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃.

39、一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主.例如,汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心,而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主.滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃,并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審,直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫

40、存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時(shí),就不再需要采用定期的評(píng)審方式,而是每天都可以進(jìn)行合同評(píng)價(jià).例如,當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對(duì)于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。JIT月度(周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中,始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過程.如表3-1,以周計(jì)劃為例,市場部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下,第N

41、+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃.并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況,大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃.采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度(周)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單XN+2周訂單Y周五確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1N+3周訂單Y2周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫合同評(píng)審與問題評(píng)價(jià)1合

42、同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評(píng)審。采購部門需要對(duì)第N、N+1、N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià),制造部門則評(píng)估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展,電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。2問題評(píng)價(jià)無論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審,一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問題進(jìn)行討論評(píng)價(jià).評(píng)價(jià)主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的

43、生產(chǎn)計(jì)劃將無法得到落實(shí)。因此,讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決.生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇1生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場需求,企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法:第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。2三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品,

44、企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn);第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過小,對(duì)市場的適應(yīng)能力差,無法令客戶滿意;第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨,不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度.因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來長久的效益。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動(dòng)過大供應(yīng)商怨聲不斷,內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品,影響經(jīng)營。模式二生產(chǎn)量變動(dòng)過小適應(yīng)能力極差,市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單.結(jié)果是銷售萎縮,購買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意.模式三合理的變

45、動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意，運(yùn)行成本降低,同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！3國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求,這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán),影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。4國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的,但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。從

46、價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力,制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理(如庫存)風(fēng)險(xiǎn).內(nèi)部管理優(yōu)化主計(jì)劃與分計(jì)劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入,并進(jìn)行流程改善,從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購買滾動(dòng)規(guī)則通過購買滾動(dòng)規(guī)則的制定,為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個(gè)億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接,結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來,

47、工廠的庫存高達(dá)700多萬元，報(bào)廢過期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么?您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡要闡述您的見解。_ HYPERLINK H:data2219958420ckda31。htm” 見參考答案31滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”滾動(dòng)的時(shí)間跨度1時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。這是因?yàn)?即使以1個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃

48、周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長前置時(shí)間的總和。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長前置時(shí)間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔.2.時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響.例如,圖32中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。因此,以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中,第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的.圖3-2 時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量1.生產(chǎn)計(jì)劃的版本由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能

49、會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃.在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版,在第N周計(jì)劃實(shí)施過程中有變更則稱為修訂版1、2等，其他依次類推.在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號(hào)。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理,保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃.2。變動(dòng)量、與庫存設(shè)第N+1周訂單為X、第N+2周訂單為Y,其中、 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量,通常時(shí)間越長變動(dòng)量越大，即。一般說來，生產(chǎn)高單價(jià)成品（或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品(或的一部分)，但是為了應(yīng)對(duì)變化的量，原材料的安全庫存量同相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn),在

50、公司采購周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，、可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶,當(dāng)水位超過最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水;當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長時(shí)間時(shí),就應(yīng)該換水。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。如圖3-3所示，如果公司的市場安全庫存值為0。2月，在生產(chǎn)工廠庫存為0.25月，流通庫存為0.25月，現(xiàn)金流量最多不超過0。3月,那么公司的庫存下限值為0.7月，上限值為1月.當(dāng)總庫存低于0。7月時(shí)，則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng);當(dāng)總庫存超過1月時(shí),則

51、應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷,否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲齑嫔隙鴶嗔?這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略.實(shí)際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出,需要引起人們的足夠重視。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)

52、施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的,該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn),如果按照原來的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫存將低于下限值,市場上可能缺貨。因此,工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫存超過了庫存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過不斷地預(yù)測平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整,就能夠有效地降低庫存,減

53、少風(fēng)險(xiǎn)。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(四)【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路2。零件生產(chǎn)看板示例生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃.現(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃,按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令.每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要.如圖34所示，實(shí)線為物流,虛線為信息流.推進(jìn)式生產(chǎn)方

54、式的物流是從工序1、2、3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù).很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的.圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通,往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲(chǔ)過剩的半成品。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT拉動(dòng)式(PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場需求信息決定產(chǎn)品的組裝,然后由產(chǎn)品組裝來拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提

55、出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。如圖35所示,虛線代表信息流,實(shí)線代表物料流.拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3，一直流到第N道工序,它的信息流則是從第N道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖35 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求,上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購部門.這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此,JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)

56、計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖36，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃,而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體.圖3-6 看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品,避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品.由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫存量。同時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序,最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是

57、一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化. 【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板中指定的。從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候,按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。但是,JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法?！拘牡皿w會(huì)】_第7講 JIT對(duì)制造過程的三大要求【本講重點(diǎn)】1。生產(chǎn)的均衡化 2。生產(chǎn)的同期化3.生產(chǎn)過程一個(gè)流JIT對(duì)制造過程的三

58、大要求在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理.對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過程的三大要求。事實(shí)上，JIT對(duì)制造過程的三大要求的核心就是庫存問題.在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制,有時(shí)是允許存在中間制品庫存的,如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫存為零.生產(chǎn)能力匹配與平衡化1.企業(yè)的生產(chǎn)能力瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方,其設(shè)備生產(chǎn)能力最低.瓶頸工序

59、決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如圖4-1所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言,企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫存和損耗.在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉儲(chǔ)。圖41 企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算2。潛在生產(chǎn)能力精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，在工廠布局與能力評(píng)估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù).圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為:（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/1

60、0=9。6。3.生產(chǎn)平衡率、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率(生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失潛在能力生產(chǎn)能力潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，潛在能力為9。6，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/9。6=83.3。生產(chǎn)平衡損失率則為16.7。也就是說，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和布局中有16。7%是不能夠產(chǎn)生效益的,所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。4.節(jié)拍與稼動(dòng)時(shí)間節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間,即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語的專業(yè)用語，