淺析BDZH的績效合伙制

1、淺析BDZH的績效合伙制北大縱橫的 績效合伙制摘要：北大縱橫公司是一家治理咨詢公司，通過10多年的進(jìn)展，差不多是中國最富盛 名的治理咨詢公司之一。本文從北大縱橫治理咨詢公司的背景入手，分析了其 專門的合伙人制度，描述了公司以合伙人為核心的組織架構(gòu)以及合伙人的選拔 標(biāo)準(zhǔn)，最后介紹了實(shí)施 績效合伙制的成效。北大縱橫在進(jìn)展過程中里程碑 式的創(chuàng)新成果和關(guān)鍵性的進(jìn)展策略，不僅為我國后發(fā)治理咨詢業(yè)的進(jìn)展提供了 一些有價值的參考和啟發(fā)，而且也為我國其他類型生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的進(jìn)展提供了 借鑒。關(guān)鍵詞：北大縱橫；治理咨詢；績效合伙制0引言2020年10月的一天，北大縱橫的創(chuàng)始人王璞坐在寬大的辦公桌前，看著剛 剛捧獲

2、的 優(yōu)秀中小企業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獎杯，王璞感嘆萬千。公司成立十余年來 ，從創(chuàng)業(yè)初期的幾個人進(jìn)展壯大到幾百人的核心團(tuán)隊(duì)，王璞嘗遍了其中的酸甜 苦辣。盡管企業(yè)差不多日漸成熟，然而王璞內(nèi)心明白： 逆水行舟不進(jìn)那么退 ，不能沉溺于這種短暫成功的歡樂當(dāng)中，這只是公司達(dá)到二十年成就世界一流組織目標(biāo)的必經(jīng)之路。那么公司接下來要如何進(jìn)展呢 ?王璞又陷入了深深的思索中1公司簡介北大縱橫治理咨詢公司成立于1996年，是國內(nèi)第一家按照公司法注冊成 立的治理咨詢公司，也是由北京大學(xué)控股、北大光華治理學(xué)院興辦的按現(xiàn)代企 業(yè)制度規(guī)范化運(yùn)作的專業(yè)治理咨詢公司。北大縱橫目前差不多進(jìn)展成為年?duì)I業(yè) 額近億元、擁有國內(nèi)外名校、國內(nèi)外大型企

3、業(yè)中高層治理人員在內(nèi)的兩百多名 正式顧問、九十多位項(xiàng)目經(jīng)理的大型咨詢企業(yè)。北大縱橫治理咨詢公司品牌也 差不多成為中國咨詢行業(yè)的最知名品牌。公司先后為國內(nèi)千余家企業(yè)提供一流治理咨詢服務(wù)，其中約三分之一為國 內(nèi)500強(qiáng)或上市公司，積存了豐富的治理咨詢體會，并系統(tǒng)建成連鎖經(jīng)營、消費(fèi) 品及零售行業(yè)、金融、石油化工、醫(yī)藥、電子、煤炭、冶金、房地產(chǎn)、通信 、電力等一百多個行業(yè)和國內(nèi)五百企業(yè)研究數(shù)據(jù)庫。自1996年成立以來，公司進(jìn)展之勢迅猛，現(xiàn)北大縱橫不僅擁有治理咨詢公 司、縱橫財(cái)務(wù)顧問公司深圳、縱橫投資顧問公司新加坡，還成功的運(yùn) 營著聞名的北大商學(xué)網(wǎng)和北大財(cái)寶網(wǎng)?，F(xiàn)在的北大縱橫擁有一支近千人的咨詢團(tuán)隊(duì)，有

4、來自聞名高校和科研機(jī)構(gòu) 的工商治理等專業(yè)的碩士博士和資深學(xué)者，也有在企業(yè)治理第一線頗有成績的 高層治理人員。能夠同時為百家客戶提供治理咨詢服務(wù)，幾乎每天啟動一個項(xiàng) 目。目前擁有8個行業(yè)咨詢中心和7個職能咨詢中心。占公司總?cè)藬?shù)的70%，是 中國數(shù)量最多的治理咨詢公司。2行業(yè)背景在歐美，咨詢早差不多成為一個覆蓋全球價值好幾百億元的重要產(chǎn)業(yè)，每 一個成功企業(yè)的背后都有一批頂尖的治理咨詢公司的策劃與支持，如通用、微 軟、佳能等等。而治理咨詢業(yè)真正進(jìn)入中國，是在19世紀(jì)90年代中期，國外治 理咨詢公司大批進(jìn)入中國，如麥肯錫、安達(dá)信、羅蘭貝格、波士頓、蓋洛普、 普華永道等。從此中國治理咨詢業(yè)開始進(jìn)入到專業(yè)

5、化進(jìn)展時期。到90年代末， 一些國內(nèi)治理咨詢公司嶄露頭角，顯現(xiàn)了派力營銷、理實(shí)佳訊、漢普治理、中 企工易等一批治理咨詢企業(yè)，北大縱橫也就在那時開創(chuàng)了屬于自己的一片天地O隨著治理咨詢業(yè)在我國的進(jìn)展，目前國內(nèi)存在的要緊治理咨詢公司大體分 為三個層次：第一梯隊(duì)：以麥肯錫為領(lǐng)頭和典型代表的國際跨國公司，以其豐富的體會 和優(yōu)秀的人才等占據(jù)了市場的主體。像麥肯錫、安達(dá)信、羅蘭貝格等國際咨詢 公司，占了市場分額的50%以上。第二梯隊(duì)：國內(nèi)有5年以上從業(yè)歷史的比較成形穩(wěn)固的咨詢公司，構(gòu)成了目 前中國咨詢公司的主力。在第二梯隊(duì)的公司中，也正在進(jìn)行分化，有些公司由 于戰(zhàn)略明確而進(jìn)展迅速，有些公司那么由于各種緣故而

6、進(jìn)入緩慢進(jìn)展期。這部 分公司的市場份額大約占到全部市場的20%。第三梯隊(duì)：國內(nèi)眾多新興的成立不到3年的公司，數(shù)量眾多，細(xì)分相對明確，這些公司能夠分為；專門從事風(fēng)險投資相關(guān)咨詢的咨詢公司；專門從事運(yùn)算 機(jī)相關(guān)技術(shù)的咨詢公司；專門從事人力資源的公司；專門從事營銷策劃的公司 ；專門從事培訓(xùn)的公司，約占市場份額的30%。在這種情形下，關(guān)于處在第二梯隊(duì)主力位置的北大縱橫來講，跳出第二梯 隊(duì)，最終華麗蛻變進(jìn)入第一梯隊(duì)是其一直努力向往的目標(biāo)。3北大縱橫的 績效合伙制3.1北大縱橫績效合伙制”的動因與起源1994年，王璞成為了北京大學(xué)首屆工商治理碩士，2年后，28歲的王璞懷 著滿腔熱情，帶著一股初生牛犢不怕虎

7、的勁頭，在強(qiáng)手如林的咨詢業(yè)創(chuàng)立了國內(nèi) 首家按照公司法注冊成立的股份制治理咨詢公司一北大縱橫治理咨詢公司。由王 璞帶領(lǐng)的7人創(chuàng)業(yè)公司猶豫滿志，內(nèi)心打算著有北大的專家資源做后盾，客戶自 然會接踵而來。但事實(shí)證明，愿望終歸是愿望，殘酷的市場競爭給了他們當(dāng)頭一 棒。公司成立后的一年時刻，北大縱橫僅僅換來了三個業(yè)務(wù)和只是幾十萬的收入。 面對國內(nèi)咨詢市場中國際巨頭根深蒂固的局面，王璞的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不再如起初那樣 堅(jiān)假設(shè)磐石，一起奮斗過的兄弟們有人堅(jiān)決了，退縮了，他們不相信那個創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊(duì)能夠發(fā)揮他們自身的價值，為他們帶來利益，更不相信那個咨詢界的國產(chǎn)嬰兒 能夠比肩那些差不多規(guī)模龐大的國際巨擘，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相繼離去，

8、原本7人的創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊(duì)只剩下王璞等3人。然而王璞并沒有舍棄，不管多艱巨，他都堅(jiān)持著北大縱 橫的進(jìn)展。2001年12月11日中國加入，在國際企業(yè)猛烈競爭壓力下，成千上 萬的大小企業(yè)需要專業(yè)的治理咨詢顧問為他們出謀劃策，而專門多國際咨詢企業(yè) 的 水土不服那么無疑給了北大縱橫以更多的機(jī)會。之后的一年是北大縱橫收 成的一年，項(xiàng)目上差不多上新人，公司一天天壯大，到2002年底差不多有了七 十多名職員，相比同行業(yè)，已頗具規(guī)模。然而，好景不長王總，業(yè)務(wù)部的張經(jīng)理今天早上遞交了辭呈，秘書處了解到他差不多跳槽 到了另外一家外資的咨詢公司。秘書小王的 讓王璞心頭一緊，這半年來差 不多有三個經(jīng)理辭職了，兩個跳槽到了待

9、遇更高的外資企業(yè)，另外一個難道自立 門戶，跟往日培養(yǎng)自己的公司搶市場。人才的流失率過高的處境讓王璞專門是頭 疼，不管北大縱橫給這些精英級人物多高的薪水，也絕對高只是他們自己做項(xiàng)目 得到的酬勞，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住咨詢骨干、穩(wěn)住核心 是一個迫在眉睫的問題。那個問題不解決，公司就談不上長期穩(wěn)固的進(jìn)展。王璞 暗下決心：北大縱橫必須變革，必須要建立一個規(guī)范的能鼓舞職員進(jìn)展的公司制 度。他山之石，能夠攻玉，面對逆境，王璞趕忙想到了去學(xué)習(xí)國際聞名咨詢 公司的制度。幾個月來，通過網(wǎng)絡(luò)和實(shí)地考察，王璞慢慢的總結(jié)出了一套適合北 大縱橫的制度，因此他臨時召開了一次公司的董事會。會上，王璞第一發(fā)

10、言，他 指出： 以麥肯錫為首的成功的治理咨詢公司大多采納了 合伙人制度。合 伙人制度能切實(shí)的解決人才流失問題，其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的：一方面采取合 伙人制度的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是屬于一個集體，每個合伙人差不多上公司的主人，都 要承擔(dān)公司經(jīng)營成本和風(fēng)險，而旗下職員通過自身的努力也都能逐步成長為合伙 人，這就能激發(fā)大伙兒的責(zé)任心和工作熱情。另一方面，在合伙人制度的模 式下，真正為企業(yè)進(jìn)展做決策的不再僅僅是我王璞一個人，而是多人組成的合伙 人大會。這種平等的，民主的決策制度是使企業(yè)良性進(jìn)展的極好方式。通過 烈火討論，大伙兒紛紛對王璞表示贊同。會后，王璞在綜合了眾多建議，在參考了麥肯錫合伙人制度的基礎(chǔ)上， 決定也

11、建立具有北大縱橫特色的合伙人制度。32北大縱橫績效合伙制”的產(chǎn)生一樣來講，合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司 利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其要緊特點(diǎn)是：合伙人共享企 業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它能夠由所有合伙人共同參與 經(jīng)營，也能夠由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組 成規(guī)模可大可小。合伙企業(yè)法視合伙人擁有合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。目前，我國實(shí)行 合伙人制度的企業(yè)差不多是三類，會計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所和咨詢公司，而 合伙人制度的具體內(nèi)涵也各不相同。北大縱橫照搬了麥肯錫的 合伙人制度，試運(yùn)行一段時刻之后，新的問 題又產(chǎn)生了我也是股東，我如

12、此做也是為了公司的進(jìn)展，張副總?cè)酉乱痪湓捤らT 而去，留下王璞一個人在辦公室里楞了好久，新的制度實(shí)行了，什么緣故股東 間反倒產(chǎn)生了矛盾？他不得不得重新凝視那個制度：難道北大縱橫也遭遇了 一年合伙，二年紅火，三年散伙的問題？所謂打江山難，守江山更難，這些在過去和自己患難與共的兄弟們在公司進(jìn)展 良好的態(tài)勢下反而顯現(xiàn)了矛盾，王璞本人跟董事們的爭辯看起來從這一年來從 未停止過。通過不斷的反思，王璞看到了這種單純 合伙人制度的局限性。 不是有錢之后運(yùn)氣發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。待公司進(jìn)展 到一定規(guī)模之后，更多的矛盾今后自參與經(jīng)營的股東級人物之間。矛盾產(chǎn)生的 根源事實(shí)上就在于依據(jù)當(dāng)年境況劃分

13、的股份比例在通過一段時刻的進(jìn)展之后， 與合作各方實(shí)際在公司中責(zé)權(quán)益的作用格局不相匹配了。在公司的進(jìn)展中，每 個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實(shí)力增長是有專門大關(guān)系的，假如 大伙兒都能夠同步前行，那還有連續(xù)合作的可能，當(dāng)其中的某個人走得太快、 或某個人落得太遠(yuǎn)時，差距會產(chǎn)生矛盾。為了解決那個問題，王璞提了一項(xiàng)開創(chuàng)性的建議：力勸所有持股股東全體 同意舍棄股權(quán)分紅。在股東沒有分紅的情形下，新入伙的合伙人就可不能關(guān)注 股份的分配和購買以及轉(zhuǎn)讓，而將關(guān)注焦點(diǎn)放在如何給公司帶來價值那個問題 上，用業(yè)績和奉獻(xiàn)來獲得回報。王璞的那個建議切實(shí)考慮了大伙兒的利益，專門 快得到了大伙兒的一致贊同。如此的機(jī)制決

14、定了北大縱橫并不是按資分配，而是 按勞取酬。合伙人并不因擁有股份而獲得回報，而是按對公司制造的價值進(jìn)行分 配。這套利益分配模式使合伙人享有股權(quán)和最終決策權(quán)，此外，每個合伙人享有 自己業(yè)務(wù)的剩余價值100%的分享權(quán)。公司最大股份擁有者也只是20%，共有包 括合伙人與一般職員在內(nèi)的10%20%的骨干擁有公司股份，分別為1%20%不 等，而每個合伙人都會按照其工作成果來提成。作為首席合伙人的王璞也是如此。 這種機(jī)制，從法律上保證了職員在企業(yè)治理中的制約機(jī)制，保證企業(yè)的進(jìn)展方 向和分配制度等全然制度上的參與權(quán)，使北大縱橫的組織能夠長期穩(wěn)固地按大 多數(shù)人的意愿進(jìn)展下去。在這種分配方式下，公司就不需要滿足

15、副總、部門經(jīng)理的個人收入要求，客 戶支付就少，如此就大大降低了客戶的采購成本。如此的運(yùn)作模式，既能夠保證 北大縱橫得以作為股份制咨詢公司存在下去，又能充分發(fā)揮合伙人的積極性。2003年，北大縱橫的 績效合伙制正式產(chǎn)生。33北大縱橫績效合伙制的實(shí)施在給予了 合伙人制度新的內(nèi)涵之后，北大縱橫開始著手實(shí)施獨(dú)具特色 的績效合伙制。其中最關(guān)鍵的舉措即確立以合伙人為核心的公司的組織架 構(gòu)以及合伙人的選拔方式。1建立以合伙人為中心的組織架構(gòu)王璞所設(shè)計(jì)的公司組織架構(gòu)北大縱橫組織架構(gòu)圖如圖表1所示與常規(guī)企 業(yè)又有所不同，有創(chuàng)新與進(jìn)展。常規(guī)企業(yè)的決策是由相應(yīng)的職能治理部門來做 ，由行政治理部門人員提案，由高管人員

16、決策。而知識型企業(yè)，由于業(yè)務(wù)和治 理事務(wù)的復(fù)雜性，要求一方面知識型職員參與其中，另一方面要求決策的過程 更多地了解和征求廣泛信息、意見，考慮到這些問題，王璞宣布辭去自己原本 的總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由治理委員會承擔(dān)。治理委員會又 要緊包括五個具體的委員會，這五大委員會分別是：項(xiàng)目治理委員會、技術(shù)治 理委員會、日常治理委員會、薪酬治理委員會以及預(yù)算審計(jì)委員會。治理委員 會成員全部由合伙人內(nèi)部選舉產(chǎn)生，依照不同合伙人的特點(diǎn)和推舉情形產(chǎn)生人 選，每個委員會主任一名，委員兩名，負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的決策和大小事務(wù)處理。委員會接到提案后，由主任牽頭，委員參加討論，在規(guī)定的時刻內(nèi)形成一致意見 后進(jìn)行

17、決策，并通過正式渠道反饋給當(dāng)事人。每個月的事項(xiàng)處理結(jié)果都會以書面 形式反饋給所有合伙人。關(guān)于北大縱橫如此的治理咨詢公司來講， 采取委員會治理模式，比層級的治理模式更為有效。在如此的模式下，公司的 制度、文化能夠得到更廣泛的宣傳和更有力的推行，公司的職職員作積極性更 高，歸屬感顯著增強(qiáng)。圖表1北大縱橫的組織架構(gòu)2確定合伙人的選拔方式關(guān)于合伙人的選拔問題，王璞決定北大縱橫所有高管全部采納全員投票直 選方式產(chǎn)生。因此北大縱橫的合伙人大差不多上從職員隊(duì)伍中選拔而來的，選拔 標(biāo)準(zhǔn)要緊取決于主持和參與的項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量、項(xiàng)目難度大小、客戶中 意度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同度等，由全體顧問、全體合伙人和治理

18、合伙人三輪打 分和投票最終確定。通過建立報名、推舉和投票等一系列合伙人選拔機(jī)制，使顧 問能夠從最基礎(chǔ)的崗位不斷獲得提升的機(jī)會成為合伙人。從另一方面來講，為 了培養(yǎng)公司以后優(yōu)秀的合伙人，為了給客戶提供更專業(yè)的服務(wù)，王璞同時又專門 注重人才的挖掘和培養(yǎng)。隨著治理咨詢的市場需求越來越大，北大縱橫不斷引進(jìn) 高水平人才。這一舉措不但滿足了企業(yè)進(jìn)展的要求，也為職員搭建了創(chuàng)業(yè)與進(jìn)展 的平臺。而通過二者的有機(jī)結(jié)合，使北大縱橫績效合伙制的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了對人 才的尊重，充分實(shí)現(xiàn)了對人才的鼓舞，北大縱橫治理咨詢隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)的競爭力不斷 增強(qiáng)。3.4北大縱橫績效合伙制的成效關(guān)于治理咨詢行業(yè)來說，人才的流失率是專門高的，往往一

19、年流失率接近 100%也并不稀奇，然而北大縱橫在績效合伙制的保證下，職員年流失率不到 10%， 處 于 同 行 業(yè) 中 領(lǐng) 先 位 置。北大縱橫從起初的幾人、幾十人進(jìn)展到現(xiàn)在的近千人，已成為中國本土規(guī)模最 大的治理咨詢公司。公司合伙人從幾人增長到近百人，其中絕大多數(shù)是內(nèi)部培 養(yǎng)起來的；公司顧問隊(duì)伍中擁有項(xiàng)目經(jīng)理上百人，差不多上差不多上從內(nèi)部培 養(yǎng)起來的，目前做過十幾個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在北大縱橫比比皆是。在 這套制度的保證下，北大縱橫全體職員的工作積極性被充分調(diào)動起來，公司的治 理咨詢服務(wù)水平得到了專門大提升，獲得了社會各界廣泛的確信和支持，公司逐 步進(jìn)展起來。在公司進(jìn)展步入正軌之時，王璞卻戒驕戒躁，依舊平復(fù)分析，同時也為公司 樹立了更長遠(yuǎn)的進(jìn)展目標(biāo)：成為世界一流的治理咨詢公司。他深知假設(shè)想與國際 治理咨詢巨頭抗衡，必須打響自己公司的品牌知名度。因此，王璞將提高