MTP訓(xùn)練營(yíng)教材

1、MTP企業(yè)中堅(jiān)管理才能訓(xùn)練Management Training ProgramMTP 四篇 第一篇 管理理念篇第二篇 工作管理篇第三篇 員工管理篇第四篇 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)篇 鄧行誠(chéng) MTP(3天) 序幕-變革時(shí)代的管理挑戰(zhàn)模塊一 務(wù)虛篇-管理者的基本認(rèn)知模塊二 務(wù)實(shí)篇-從計(jì)劃到執(zhí)行模塊三 領(lǐng)導(dǎo)篇-帶人帶心,權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)序幕-變革時(shí)代的管理挑戰(zhàn)策略思考-用腦子打仗團(tuán)隊(duì)管理顧客導(dǎo)向不要只是管理,更要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略到執(zhí)行模塊一 務(wù)虛篇-管理者的基本認(rèn)知管理的含義企業(yè)中堅(jiān)干部的角色定位我所期待的上司與部屬中堅(jiān)干部的心態(tài)建設(shè)組織管理的原則金字塔組織下經(jīng)理的游戲規(guī)則模塊二 務(wù)實(shí)篇-從計(jì)劃到執(zhí)行執(zhí)行的若干基本理念四個(gè)

2、執(zhí)行系統(tǒng)從經(jīng)營(yíng)城市/經(jīng)營(yíng)自我到經(jīng)營(yíng)公司執(zhí)行的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行的跟蹤系統(tǒng)執(zhí)行的考核系統(tǒng)模塊三 領(lǐng)導(dǎo)篇-帶人帶心領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與角色管理與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論情境領(lǐng)導(dǎo)理論模型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的運(yùn)用Tell me, and I will forget; 告訴我，我會(huì)忘記的； Show me, and I will remember;給我看，我就會(huì)記得；Involve me, and I will understand.讓我參與，我就會(huì)明白！序 幕知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理挑戰(zhàn)世紀(jì)變革對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)管理者工作的“質(zhì)”發(fā)生了變化面對(duì)水平越來越高的下屬績(jī)效考核的重點(diǎn)發(fā)生變化不要只是管理，更要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)不要只談戰(zhàn)略，更

3、要靠執(zhí)行！模塊一 務(wù)虛篇管理者的基本認(rèn)知 務(wù)虛篇管理者的基本認(rèn)知管理的含義企業(yè)中堅(jiān)干部的角色定位我所期待的上司與部屬中堅(jiān)干部的心態(tài)建設(shè)組織管理的原則金字塔組織下經(jīng)理的游戲規(guī)則管理的意義管理就是有效的運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 (透過他人來完成事情)有效的 發(fā)揮 1 + 1 2如: 喝牛奶養(yǎng)頭牛; 鐵棒磨成針 愚公移山創(chuàng)造利潤(rùn)組織資源： 人、財(cái)、設(shè)備、 原物料、技術(shù)、市場(chǎng)、信息、品牌、時(shí)間“企”: 沒有人, 企業(yè)就停止 ! -MTP企業(yè)成長(zhǎng)理論模型時(shí)間業(yè)績(jī)創(chuàng)業(yè)期管理期授權(quán)期 整合期 再創(chuàng)業(yè)期死亡期0管理三性管 理藝術(shù)性（人）科學(xué)性（事） 綜合性 （人事)組織文化人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)系統(tǒng)

4、化數(shù)據(jù)化重點(diǎn)化異常處理例外管理 管理者的角色與功能Jian-？間、堅(jiān)、艱、煎、兼、監(jiān)奸中 ? 干 部管理者的角色與功能承上1、承擔(dān)單位職責(zé)；2、達(dá)成組織目標(biāo)；3、執(zhí)行上司的指示；啟下1、做好組織的管理；2、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)；3、使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮；平行間 協(xié)調(diào) 公關(guān) 中國(guó)象棋啟示：最重要的人:將軍最無用的人:將軍士、兵: 按部就班中間干部：車馬炮將軍:看似無能卻有能-主掌大局 -MTP描述你心中所期待的上級(jí)1、善于溝通（具有溝通能力和技巧） 2、知人善用、信任、授權(quán) 3、明確目標(biāo)身為上級(jí)是員工的垃圾桶 ！ - MTP描述你心中所希望的部屬積極主動(dòng)執(zhí)行力強(qiáng)悟性高居安思危 ！生于憂患，死于安樂

5、 ！-MTP中堅(jiān)干部的心態(tài)建設(shè)腦力震蕩：哪些人是你心目中的成功者？他們成功是因?yàn)槭裁?？?quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果 80演講口才計(jì)劃性人際關(guān)系運(yùn)氣 環(huán)境天賦 漂亮 137決心雄心恒心信心主動(dòng)堅(jiān)毅寬容進(jìn)取心有目標(biāo)積極心果斷熱情真誠(chéng)果敢百折不撓人格魅力 心態(tài)技巧其他 職業(yè)成功是因?yàn)閼B(tài)度！ 是你的看法在左右你的結(jié)果是你的心態(tài)決定你的命運(yùn)！今天的態(tài)度，決定明天的成功！你看到了什么？ （心靈之圖） 游 戲 思維模式的轉(zhuǎn)變從前，有一個(gè)想上京趕考的人特別相信夢(mèng)兆。有一天晚上，他一連做了三個(gè)夢(mèng)。恰好他的姨媽和表妹都是解夢(mèng)高手，于是他帶著三個(gè)夢(mèng)去姨媽家請(qǐng)教。去時(shí)姨媽不在，他就向表妹道明了來意。表妹問他做了什么樣的三個(gè)夢(mèng)。

6、他說：第一個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見墻上種了一顆白菜；第二個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一個(gè)斗笠，手里還打著一把傘；第三個(gè)夢(mèng)：夢(mèng)見跟表妹你一絲不掛的睡在床上，奇怪的是我和你都背靠著背。表妹解夢(mèng)：白菜本來是種地里的，你卻夢(mèng)見他種在墻上，這叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就夠了，你卻還夢(mèng)見打雨傘，這叫多此一舉；你我背靠背睡在一張床上，這叫癡心妄想。所以，上京趕考的事，你提也不要再提，想也不要再想，根本沒你的份。秀才一聽極為沮喪，頓時(shí)感到前途渺茫，想放棄。影響圈關(guān)注圈一個(gè)人的影響范圍包括所有他或她可以影響的事情一個(gè)人的關(guān)切范圍包含所有他或她關(guān)切和擔(dān)心的事件在內(nèi)將注意力放在影響圈E Circle of In

7、fluence.MPG影響圈關(guān)注圈心態(tài)二 要為成功找方法，不要為失敗找借口成功是累積的失敗也是累積的成功總是有方法的失敗也總是有借口的 借口與方法.MPG習(xí)慣一：積極正面，勇于進(jìn)取PMA 定律：有PMA的人未必成功，但成功人士必定是具備PMA的人 決定成功的十種積極心態(tài) 決心 企圖心 主動(dòng) 熱情 愛心 學(xué)習(xí) 自信 自律 頑強(qiáng) 堅(jiān)持消極心態(tài)樹 種下“消極心態(tài)”，收獲消極的苦果宿命 消極 抱怨 冷漠 狹隘怯懦 憤恨 懶惰 猶豫 嫉妒 憂慮 自卑 自滿 自大 自閉 自私 氣餒貪婪 虛榮 放縱 空談拖延 被動(dòng) 無聊 虛偽 絕望 推諉 脆弱 憂慮找借口 混日子心理暗示：積極語言受制于外操之在我我已經(jīng)無能

8、無力試試看有沒有其他可能性我就是這么個(gè)人！我可以選擇改變！他使我怒不可遏！我可以控制自己的情緒他們不會(huì)接受的我可以想出更有效的表達(dá)方式我不能我選擇我必須我情愿如果我打算行不通一定有辦法習(xí)慣二：要為成功找方法，不要 為失敗找借口！信念之一：過去不等于未來。信念之二：沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功。信念之三：任何事情的發(fā)生必有其目的，并且有助于我。信念之四：重要的不是發(fā)生了什么事情，而是要做哪些 事情來改善它。信念之五：我對(duì)我的生命完全負(fù)責(zé)。信念之六：要讓事情改變，先改變我自己；要讓事情變得更好，先讓自己變得更好。信念之七：假如我不能，我一定要；假如我一定要，我就一定能。信念之八：成功者絕不放棄，放棄

9、者絕不成功。信念之九：成功難，不成功更難，除了成功我們別無選擇！組織管理的原則組織及其三個(gè)特點(diǎn)組織是一種由人們組成的，具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。組織的三個(gè)特點(diǎn)：共同的目標(biāo)都是由人組成有系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（用以規(guī)范和限制成員的行為）討論：這是組織嗎？在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通阻塞，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組織起來，有的拿手機(jī)通知交通部門請(qǐng)求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一指揮下，有條不紊，齊心協(xié)力地開展工作思考題為什么失?。ǔ晒Γ?？三點(diǎn)啟示金字塔組織下經(jīng)理的游戲規(guī)則指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一管理幅度適中職務(wù)的認(rèn)知授權(quán)的運(yùn)用指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一Structure pp

10、t.ppt意義：每個(gè)人只由一位主管下令及監(jiān)督每個(gè)人只向一位主管報(bào)告遵循組織指揮的系統(tǒng)內(nèi)涵尊重每一個(gè)人的職位、責(zé)任讓每一個(gè)人能專心完成他的工作突發(fā)事件緊急事件負(fù)責(zé)人不在時(shí)事先協(xié)調(diào)好時(shí)相關(guān)人員需回避時(shí)例外狀況避免： 各拿一把號(hào)，各吹各的調(diào) 。 -MTP職務(wù)的認(rèn)知意義： 對(duì)所分配的職務(wù)與工作，上司的期待與部屬的認(rèn)知能夠產(chǎn)生交集，管理者應(yīng)避免我既然是“官”，高興叫誰做什么都可以的觀念，以職權(quán)強(qiáng)勢(shì)要求員工接受任務(wù)，而完全不考慮其感受。內(nèi)涵：對(duì)人的尊重讓員工感覺到自己是工作的主人激發(fā)員工投入工作的意愿避免“因人置事”邁向“自主式管理”的基礎(chǔ)能者多勞而無多得，庸者無勞而無少得 。 -MTP避免：鞭打快牛 ！

11、授權(quán)的運(yùn)用 1、自我支配原則 人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向2、授權(quán)的好處對(duì)部屬而言代表信賴主管可以集中精力做更重要的事可擴(kuò)大管理的幅度提供部屬好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)自主與創(chuàng)造的發(fā)揮擔(dān)心部屬做不好自己做的比較快擔(dān)心自己扮演角色貶低擔(dān)心部屬做的比自己好不愿意放棄權(quán)利擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度 障 礙！授權(quán)：先有責(zé)，后有權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任-MTP專家心態(tài) ？！職能型組織架構(gòu)職能型組織架構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn) 分工細(xì)密， 業(yè)務(wù)不會(huì)重復(fù)； 發(fā)揮專業(yè)效果協(xié)調(diào)不易，影響組織效率易造成部門本位主義上層主管工作繁重不易培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者事業(yè)部型組織架構(gòu)事業(yè)部型組織架構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化；容易培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)

12、人才；經(jīng)營(yíng)責(zé)任明確。業(yè)務(wù)重復(fù)，造成人力資源浪費(fèi)，客戶多重窗口，造成困擾；事業(yè)部容易脫離公司整體的營(yíng)運(yùn)控制；需具備較多的經(jīng)營(yíng)人才。矩陣型組織架構(gòu)A專案B專案C專案矩陣型組織架構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)人力資源得到充分利用；組織富彈性，活動(dòng)，有利于適應(yīng)變革及變動(dòng)較大的環(huán)境。和命令統(tǒng)一原則抵觸，會(huì)造成部屬工作上的困擾；全員需要高度的計(jì)劃，溝通，協(xié)調(diào)技巧；責(zé)任不易明確。地區(qū)型組織架構(gòu)地區(qū)型組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)接近顧客，能提供更迅速，更滿足的服務(wù)；能做出更迅速，靈活的反應(yīng)。業(yè)務(wù)難免重復(fù)；各區(qū)域的若干管理辦法可能需要因地制宜。模塊二 務(wù)實(shí)篇從計(jì)劃到執(zhí)行中篇 務(wù)實(shí)篇-從計(jì)劃到執(zhí)行從經(jīng)營(yíng)城市/經(jīng)營(yíng)自我到經(jīng)

13、營(yíng)公司執(zhí)行的若干基本理念四個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行的跟蹤系統(tǒng)執(zhí)行的考核系統(tǒng)PDCA管理循環(huán)TimeQCdms不斷改善PDCAPDCAPDCA0計(jì)劃的內(nèi)涵 定義：決定目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)程序。目標(biāo)/策略/程序三個(gè)特點(diǎn)： 1 前瞻性思考：思考及判斷未來可能的情況 2 做決定：決定未來想要達(dá)成的狀況 3 目標(biāo)導(dǎo)向：規(guī)劃各個(gè)標(biāo)的，以達(dá)成期望的狀況不同的層級(jí)做的計(jì)劃不一樣層 次計(jì)劃范圍時(shí)間幅度主 要 內(nèi) 容 高階全體組織長(zhǎng)期愿景 政策 目標(biāo) 策略資源投入優(yōu)先順序中階部門年度行動(dòng)方案 專案 預(yù)算部門工作計(jì)劃主任領(lǐng)班工作崗位短期 日程計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃執(zhí)行是什么？執(zhí)行就是把事情做完。

14、執(zhí)行就是關(guān)于公司的運(yùn)營(yíng)，與戰(zhàn)略或計(jì)劃相對(duì)的。執(zhí)行是去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。所謂執(zhí)行力就是務(wù)實(shí)運(yùn)作的細(xì)節(jié)。（Welch）執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。（Gerstner）執(zhí)行一書的觀點(diǎn) P16:執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)” (Missing Link) P18:理解執(zhí)行，你必須要記住三個(gè)要點(diǎn)： 1、執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。 2、執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作。 3、執(zhí)行應(yīng)該是一個(gè)組織文化中的核心元素。 從最基本的意義上說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。 執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行就是完成既定目標(biāo)的具體過程

15、。執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。戰(zhàn)略決策策略計(jì)劃 執(zhí) 行目標(biāo) 能力 手段執(zhí) 行 力執(zhí)行是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地。只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施。只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織有效運(yùn)行。只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根。 如果高階層的人忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不懂得執(zhí)行藝術(shù)，那么，他有100個(gè)部下，便影響到這100個(gè)人也跟著瞎轉(zhuǎn)，如果管轄1000人則影響1000人，如管轄20000人，就影響20000人。試想，由于一個(gè)人不懂得執(zhí)行，導(dǎo)致的罪過有多大呀！ 王永慶執(zhí)行為什么這么難？執(zhí)行難是因?yàn)椋簯?zhàn)略與執(zhí)行的思維是不一樣的。戰(zhàn)略思維是直線思維（邏輯思維），而執(zhí)行思維是曲線思維（藝術(shù)思維）。我們常把戰(zhàn)略

16、思維等同于執(zhí)行思維，用直線去指導(dǎo)曲線，用邏輯去指導(dǎo)藝術(shù)。案例分析：諸葛亮揮淚斬馬謖諸葛亮的邏輯馬謖的邏輯街亭是可以守得住的圍山安營(yíng)扎寨只要照辦，保證高枕無憂街亭是可以守得住的 山上安營(yíng)扎寨 按兵書保證高枕無憂四個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 職責(zé)：我應(yīng)該做什么？目標(biāo)：我應(yīng)該做到什么程度？ 考核：我做得怎么樣？研討專題的關(guān)聯(lián)性中國(guó)企業(yè)在管理（執(zhí)行）上存在的主要問題缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺喜好用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)

17、而不是靠科學(xué)的管理；缺乏一套科學(xué)有效的績(jī)效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。換言之，感性代替理性對(duì)人代替對(duì)事人治大于法制權(quán)威勝于文化四個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng) 用腦子打仗，而不是靠感覺打仗 THINKING THAN DOING 謀定而后動(dòng)！職責(zé)：我應(yīng)該做什么？目 標(biāo)我應(yīng)該做到什么程度？ 考核：我做得怎么樣？執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng) 制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動(dòng)上。 制定目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解。 擬定策略。 制定行動(dòng)計(jì)劃。為什么要做計(jì)劃“上君，盡人之智；中君，盡已之智；下君，

18、盡已之力” -商鞅 “謀和斷是哈佛職業(yè)經(jīng)理的兩大職能” -哈佛職業(yè)經(jīng)理箴言 “如果說遠(yuǎn)見不是管理的全部的話，那它至少是管理的核心部分” -法約爾 哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： 結(jié) 果：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期 的目標(biāo)有清晰但短期 的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)3%10%60%27%25年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英 大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些

19、短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等 幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī) 幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界 特別提示 “計(jì)劃無須事無巨細(xì)”、“凡事計(jì)劃則不如無計(jì)劃”?！安恍枰笮∈露贾苊苡?jì)劃，不必具體計(jì)劃那些無關(guān)緊要的事”。只須周密計(jì)劃好最緊要的20，其余的80事情只要有備忘就足夠了！計(jì)劃錦囊* 計(jì)劃的基礎(chǔ)和關(guān)注核心是目標(biāo)。* 好的目標(biāo)要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)。* 目標(biāo)要有主次之分和優(yōu)先順序。* 目標(biāo)設(shè)定最后

20、期限，專人負(fù)責(zé)。* 防火重于救火，預(yù)先評(píng)估問題。執(zhí)行驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)企業(yè)每年都要做經(jīng)營(yíng)與預(yù)算計(jì)劃，但大部分企業(yè)不知道計(jì)劃制定的流程與方法，搞的是形式主義，結(jié)果“計(jì)劃”成了“假計(jì)劃”，“做計(jì)劃”變成與老板玩數(shù)字游戲。設(shè)計(jì)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)必須清楚計(jì)劃預(yù)算的基本原則、關(guān)鍵要素以及核心流程做好執(zhí)行驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，關(guān)鍵步驟：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、計(jì)劃業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算計(jì)劃。在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分。根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施

21、，各業(yè)務(wù)層/銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃落實(shí)到具體的行動(dòng)上。根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營(yíng)額收入預(yù)算等。 3 要素之一：量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)一切目標(biāo)如果不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于告訴別人你不重視它，這就是結(jié)論。部 門 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)部1、運(yùn)營(yíng)收入13億；2、凈利潤(rùn)3億；3、新業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)收入比重占10；4、業(yè)務(wù)費(fèi)用4000萬元。人力資源部1、2003年底經(jīng)理級(jí)干部到位率98；2、管理人員離職率低于3，職員離職率低于5%; 3、舉辦各級(jí)員工培訓(xùn)10人次；4、總體用

22、人費(fèi)用率在2003年的基礎(chǔ)上將2。財(cái)務(wù)部1、公司長(zhǎng)期回報(bào)率20；2、本部門管理費(fèi)用低于120萬元；3、定時(shí)完成總公司財(cái)務(wù)部門交辦的需配合的任務(wù)，成功率1003 要素之二：關(guān)鍵行動(dòng)措施（策略）一個(gè)計(jì)劃只有量而沒有行動(dòng)措施，就會(huì)“不可實(shí)施”、“不可執(zhí)行”。為什么許多公司年初制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往形同虛設(shè)，很大的程度上是只有指標(biāo)沒有行動(dòng)，沒有行動(dòng)的指標(biāo)意味著大家可以隨便說大話而不負(fù)責(zé)任。怎么做到讓你的部下說真話？ 就是要落實(shí)到行動(dòng)措施中。關(guān)鍵行動(dòng)措施強(qiáng)調(diào)的是你的計(jì)劃在未來實(shí)施后會(huì)達(dá)到的結(jié)果。你必須要求業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在計(jì)劃中列出階段性成果。什么樣階段有什么樣的結(jié)論，要清清楚楚。1234567負(fù)責(zé)人階段性成果實(shí)

23、施計(jì)劃1行動(dòng)一行動(dòng)二行動(dòng)三李曉成果一實(shí)施計(jì)劃2行動(dòng)一行動(dòng)二行動(dòng)三鄧工成果二實(shí)施計(jì)劃3行動(dòng)一行動(dòng)二行動(dòng)三王明成果三時(shí)間策略1個(gè)基本點(diǎn)：自下而上一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，只有體現(xiàn)到員工層面自覺要求的時(shí)候，才能真正體現(xiàn)公司層面的執(zhí)行能力。總部去做戰(zhàn)略性的要求，目標(biāo)是多少由總部定下來，但是怎么做到要由基層層面解決，部門要去做操作性的分析。戰(zhàn)略制定是一個(gè)上下反復(fù)的過程。這個(gè)過程也體現(xiàn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的溝通過程。5化之一：定時(shí)化部 門 項(xiàng) 目完成時(shí)間審核/匯總單位業(yè)務(wù)部1。業(yè)務(wù)量預(yù)算表2。銷售收入及匯款預(yù)算表3。庫(kù)存預(yù)算表2003、9、9前財(cái)務(wù)部人力資源部1、用人費(fèi)用表2、員工培訓(xùn)費(fèi)用3、新員工招聘計(jì)劃2003。

24、12。30前財(cái)務(wù)部行政部1、公司行政用車改革方案2、辦公用品采購(gòu)匯總表3、辦公室改革預(yù)算2003。12。30前財(cái)務(wù)部5化之一：流程化各個(gè)部門，從最高管理層到職能部門，再到下面的業(yè)務(wù)單元都有具體的流程，都有具體要求，所有的部門和單位之間的工作也有完整的流程要求。一定要優(yōu)化各部門的核心流程。5化之三：數(shù)量化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表示。你想讓你的員工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能監(jiān)督工作的過程，才能考核工作的結(jié)果。只有通過量化，公司從上到下，各個(gè)層級(jí)的人員才有共同的工作平臺(tái)。從這個(gè)意義上說，沒有量化就沒有管理。5化之四：具體化企業(yè)的目標(biāo)必須經(jīng)過具體的措施才能實(shí)現(xiàn)。必須有行動(dòng)計(jì)劃

25、，也必須界定階段性成果。階段性成果可以是數(shù)量性的，也可以是描述性的。 （三要素之二）5化之五：考核化計(jì)劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，必須有嚴(yán)格的監(jiān)督考核機(jī)制，而不是流于形式。從經(jīng)營(yíng)預(yù)算的目標(biāo)到行動(dòng)，都要跟考核聯(lián)系在一起。只有和考核要求聯(lián)系在一起，才會(huì)對(duì)工作人員形成硬約束，只有和激勵(lì)聯(lián)系在一起，也才會(huì)充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，發(fā)揮出潛力。主要業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán) 重單 位基本目標(biāo)實(shí)際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均財(cái)務(wù)指標(biāo)53百分比 1、運(yùn)營(yíng)收入20萬元 2、EBITDA5%百分比 3、凈利潤(rùn)15萬元 4、EVA率8百分比 5、新業(yè)務(wù)、新增業(yè)務(wù)收入比重5百分比執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)職 責(zé)我應(yīng)該做什么？目 標(biāo)我應(yīng)該做到什

26、么程度？ 考核：我做得怎么樣？崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。通過職務(wù)說明書把崗位職責(zé)澄清并固定下來，進(jìn)行角色定位，通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。做到 “靠業(yè)績(jī)用人而不是靠老板的感覺用人?！眻?zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng) 明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）業(yè)績(jī)合同崗位職責(zé)崗位職責(zé)練習(xí)制定關(guān)鍵崗位職責(zé)討論歸納崗位職責(zé)崗位責(zé)任是什么崗位職責(zé)制定的好處崗位責(zé)任書的內(nèi)容崗位責(zé)任書制定的步驟對(duì)崗位職責(zé)的解釋 為實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)， 該崗位應(yīng)承擔(dān)的 工作責(zé)任和工作范圍。 舉例：業(yè)務(wù)代表 崗位

27、職責(zé)崗位責(zé)任是什么崗位職責(zé)制定的好處崗位責(zé)任書的內(nèi)容崗位責(zé)任書制定的步驟1、使每個(gè)員工在上崗之前就明確了自己的責(zé)、權(quán)、利，不但有上級(jí)對(duì)下級(jí)的口頭布置，更有文字的內(nèi)容。2、不但明確了責(zé)權(quán)利，而且明確了考核方案和考核人3、明確了每個(gè)崗位員工所需要具有的基本素質(zhì)崗位職責(zé)制定的好處崗位職責(zé)崗位責(zé)任是什么崗位職責(zé)制定的好處崗位責(zé)任書的內(nèi)容崗位責(zé)任書制定的步驟如何寫（定）崗位責(zé)任書1、崗位職責(zé)2、任職條件3、崗位權(quán)限4、工作條件5、崗位考核 員工自己寫 制定崗位責(zé)任書的流程 確定、簽字 與上級(jí)主管討論 修改 經(jīng)理向員工簡(jiǎn)要說明 崗位職責(zé)崗位職責(zé)制定關(guān)鍵崗位的職責(zé)總結(jié)歸納建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的操作過程公司

28、高層親自參與，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，開發(fā)公司級(jí)KPI;用魚骨圖法挖掘部門關(guān)鍵成功因素，確保部門KPI與戰(zhàn)略的一致性；從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管和員工的KPI,將戰(zhàn)略進(jìn)行到底。開發(fā)公司級(jí)KPI公司愿景戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)CSF關(guān)鍵成果因素KPI成為行業(yè)的領(lǐng)跑者爭(zhēng)取大幅增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)凈銷售增長(zhǎng)/市場(chǎng)占有率提高客戶導(dǎo)向客戶滿意客戶滿意度/投訴率品牌致勝高質(zhì)量品牌組合大品牌收入增加新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售部門級(jí)KPI（銷售部）部門定位關(guān)鍵成功因素部門KPI成為優(yōu)秀的銷售部完成目標(biāo)銷售額/客戶開發(fā)/渠道成本控制銷售費(fèi)用客戶服務(wù)退貨率/服務(wù)投訴率團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員流失/新員工培訓(xùn)主管與員工KPI第一步：定義好崗位

29、主要責(zé)任關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA 主要職責(zé)主要職責(zé)定義部門預(yù)算制定計(jì)劃組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開發(fā)人力部門建設(shè)第二步：根據(jù)個(gè)人崗位主要職責(zé)，開發(fā)想對(duì)應(yīng)的KPI體系主要職責(zé)CSFKPI部門預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行率制定計(jì)劃合理計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃合理性計(jì)劃的執(zhí)行率組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)完成目標(biāo)完成率開發(fā)人力員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)/配置關(guān)鍵員工員工素質(zhì)提高程度人員結(jié)構(gòu)/配置合理性關(guān)鍵員工流失率部門建設(shè)員工凝聚力員工滿意度業(yè)績(jī)合同：將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道 業(yè)績(jī)合同是總公司和部門/業(yè)務(wù)單元與個(gè)人之間的內(nèi)部合同。確定主要業(yè)績(jī)考核范圍及主要業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)不同的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重根據(jù)過去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)。執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

30、 檢查、控制與問題解決人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的！ 沒有一套業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計(jì)劃一定是“假”計(jì)劃流于形式，不能執(zhí)行。執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 通過制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過程納入目標(biāo)管理系統(tǒng)。IBM總裁郭士納：如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤檢查。確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)；并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題；同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的部分協(xié)調(diào)；如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。什么是業(yè)績(jī)跟蹤？ 通過制度化、法制

31、化的平臺(tái)，從銷售中存在的問題入手，以銷售為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個(gè)部門，各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的不適應(yīng)市場(chǎng)要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出原因，最終推動(dòng)各部門齊心合力，從根本上將問題解決，同時(shí)形成制度化的解決方案。業(yè)績(jī)跟蹤四項(xiàng)基本原則以銷售為導(dǎo)向以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)以解決問題為目的對(duì)事不對(duì)人組織保證：業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)業(yè)績(jī)跟蹤的先決條件：建立良好的業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)成員職責(zé)明確是進(jìn)行良好業(yè)績(jī)跟蹤的必要保證（主任/副主任/秘書長(zhǎng)）生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)成員及職能服務(wù)型企業(yè)業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)成員及職能項(xiàng)目管理型企業(yè)業(yè)績(jī)跟蹤委員會(huì)成員及職能業(yè)績(jī)跟蹤三大支柱： 建立“對(duì)事不對(duì)人”的戰(zhàn)略執(zhí)行體系第一大支柱：業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系

32、第二大支柱：周期性業(yè)績(jī)跟蹤會(huì)議第三大支柱：業(yè)績(jī)跟蹤后的持續(xù)改進(jìn)會(huì)議追蹤所有重要會(huì)議都要立即布置行動(dòng)方案，并且在會(huì)議結(jié)束前要清楚告知后續(xù)追蹤方式。包括：誰該負(fù)責(zé)、時(shí)間、方法、資源以及下一次檢討會(huì)的時(shí)間和到會(huì)人員。想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止?？刂频墓ぞ哂?jì)劃與實(shí)績(jī)的差異管理圖 1、帶狀管理圖 2、推移圖 標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)績(jī)的控制管理圖進(jìn)度控制 1、甘特圖 2、日程管理利用客戶反饋信息進(jìn)行控制利用報(bào)告系統(tǒng)控制透過有效的溝通建立標(biāo)準(zhǔn)其他控制工具 檢查表/看板管理/顏色管理/安全存量管理/流程管理 激勵(lì)懲處辦法/考績(jī)管理/目標(biāo)管理

33、/方針管理執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)職 責(zé)我應(yīng)該做什么？目 標(biāo)我應(yīng)該做到什么程度？考 核我做得怎么樣？執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不合格員工?？?jī)效循環(huán)圖績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 按照年度部門業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門對(duì)個(gè)人提出的工作目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況及員工的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。一、績(jī)效考核是什么1、考核的內(nèi)容2、考核的類型和時(shí)間3、考核評(píng)分說明4、考核的工作流程二、員工績(jī)效員工自評(píng)上級(jí)評(píng)定 績(jī)效面談 排序定級(jí) 考核的工作流程在季度計(jì)劃/考核表、季度述職/考核表上打分（對(duì)工作業(yè)績(jī)打分及工作表現(xiàn)方面打分）并填寫相應(yīng)

34、說明、填寫述職報(bào)告1、員工自評(píng)上級(jí)評(píng)分并寫文字說明2、上級(jí)評(píng)定 1、講明面談的意義和好處 2、逐項(xiàng)核對(duì)確認(rèn)工作業(yè)績(jī) 3、鼓勵(lì)并共同制定改進(jìn)措施 4、給予信心3、績(jī)效面談?lì)I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與角色管理與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論情境領(lǐng)導(dǎo)理論模型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的運(yùn)用模塊三 領(lǐng)導(dǎo)篇-帶人帶心 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力、是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。一、領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力 領(lǐng)導(dǎo)既是過程、又是藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)的目的是使組織成員自愿地、 熱心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效函數(shù) 領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效f（領(lǐng)導(dǎo)者，部屬，環(huán)境） 領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效取決于三個(gè)因素的互動(dòng)，它是一種函數(shù)關(guān)系； 環(huán)境因素包括：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

35、；組織本身；工作要求；時(shí)間。說服力耐心平和從善如流包容善良知識(shí)自律一貫性誠(chéng)信影響力的十大原則DevelopIndividuals部屬成長(zhǎng)二、領(lǐng)導(dǎo)的角色Build the Team團(tuán)隊(duì)建設(shè)Achieve the Task達(dá)成目標(biāo)三、領(lǐng)導(dǎo)與管理Leadership領(lǐng) 導(dǎo)Management管 理經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章; 而領(lǐng)導(dǎo)人注重人。經(jīng)理人習(xí)慣守成; 領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣創(chuàng)新、喜歡冒險(xiǎn)。經(jīng)理人常依賴控制、命令; 領(lǐng)導(dǎo)人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)人具有遠(yuǎn)見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習(xí)慣把事情做對(duì)， 領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣做對(duì)的事情。 情境領(lǐng)導(dǎo)的前奏特質(zhì)論時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型管理方格圖情境領(lǐng)導(dǎo)理論

36、模型（權(quán)變時(shí)代）以領(lǐng)導(dǎo)者為中心 以下屬為中心領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)運(yùn)用 下屬自由度領(lǐng)導(dǎo)者 果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領(lǐng)導(dǎo)者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進(jìn)行解決領(lǐng)導(dǎo)者提出試驗(yàn)性的決策，可根據(jù)下屬的意見進(jìn)行修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見，最后再作決策領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型 Matching Leadership Style to Development Level領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)展階段的配合兩個(gè)維度Directive Behavior指令式行為 (工作行為）Supportive Behavior支

37、持式行為 （關(guān)系行為）Directive Behavior 指令式行為設(shè)立目標(biāo)或工作目的；預(yù)先作出如何分配下屬工作的計(jì)劃；與下級(jí)交流工作的輕重緩急關(guān)系；明確個(gè)人在任務(wù)完成過程中的責(zé)任；確定以后工作的期限；決定工作評(píng)估的方法；示范或講解如何完成具體任務(wù)；檢查下級(jí)是否及時(shí)、適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鳌?Supportive Behavior 支持式行為傾聽下屬遇到的困難；表?yè)P(yáng)下屬工作取得的成績(jī)；征求建議或想法；鼓勵(lì)或向下屬保證對(duì)他的工作能力的欣賞；互相交流有關(guān)組織的資料；透露領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的資料；減少解決問題或作決定的困難。個(gè)人權(quán)力職位權(quán)力關(guān)系行為 通常是驅(qū)動(dòng)于工作行為通常是驅(qū)動(dòng)于 部屬分析理論模型麥克阿瑟模型司

38、馬光模型港臺(tái)企業(yè)模型日本模型歐美企業(yè)模型情境領(lǐng)導(dǎo)模型日本企業(yè)模型三種人才特點(diǎn)描述收入與對(duì)公司貢獻(xiàn)度之關(guān)系別名在公司比例人財(cái)自燃型模范帶頭收入貢獻(xiàn)患部5情境領(lǐng)導(dǎo)模型投入程度 勝任能力高低低D1低的勝任能力高的投入程度D2一些勝任能力低的投入程度D3足夠的勝任能力不定的投入程度D4高的勝任能力高的投入程度被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度(D1) 低的勝任能力，高的投入程度指標(biāo)： 工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn) 因工作而恐慌 方向不清楚 工作拖延 工作未完成 對(duì)工作有疑問 逃避或推卸責(zé)任 防御感重并感到不舒適 一些勝任能力，低的投入程度指標(biāo)： 憂慮或沮喪 投入程度下降 表現(xiàn)出一定的能力 樂于接受建議 對(duì)現(xiàn)狀不滿或感失望 期望值開始下降 勝任工作但態(tài)度不很積極 吃之無味，棄之可惜被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度(D2) 有能力，投入程度不定指標(biāo)： 第一次獨(dú)立工作 缺乏信心和經(jīng)驗(yàn) 需要反饋和鼓勵(lì) 以前表現(xiàn)過知識(shí)和技能 績(jī)效下滑 在工作中或工作外 對(duì)事情感到不舒服被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度(D3) 有能力，有意愿意并自信指標(biāo)： 維持高水平表現(xiàn) 可以自覺獨(dú)立工作 負(fù)責(zé)任且樂于工作 讓領(lǐng)導(dǎo)了解工作進(jìn)程 報(bào)喜也報(bào)憂 被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度(D4) 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1 -Directing 指令式S2 -Coaching 教練式S3 -Suppor