如何科學(xué)實(shí)現(xiàn)崗位績效考核與分配

1、如何科學(xué)實(shí)現(xiàn)崗位績效考核與分配如何科學(xué)實(shí)現(xiàn)崗位績效考核與分配作者：張嵐 中國醫(yī)院院長雜志社2009-12-29 14:42:05 點(diǎn)擊：需要說明的是，崗位績效考核與分配并不是無源之水、無根之木，它必須建基在醫(yī)院績效工資的預(yù)算總量和科室的績效考核這兩個(gè)前提之上，只有確定了醫(yī)院績效工資的預(yù)算總量，才能確定科室的績效工資總量和人均績效工資水平，進(jìn)而確定崗位的績效考核與分配。確定績效工資的預(yù)算總量 2009 年 9 月 11 日至 12日，國務(wù)院總理溫家寶曾在遼寧大連考察說到：“公立醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院實(shí)行績效工資后，醫(yī)生原有的工資待遇決不會(huì)降低， 還會(huì)提高。 ”對于廣大的社區(qū)衛(wèi)生的同行來說， 溫總理的這句

2、承諾無疑是個(gè)福音，而對于廣大的二級(jí)、三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說，由于改革的復(fù)雜性和層次推進(jìn)型，目前各家機(jī)構(gòu)的績效工資總額并不明朗，如果政府相關(guān)部門或地方政府明確規(guī)定醫(yī)務(wù)人員的待遇標(biāo)準(zhǔn)或醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效的工資總額，那么這些二級(jí)、三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者就沒有必要大費(fèi)周折，另起爐灶去制定新的標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則；如果上級(jí)部門語焉不詳，那么各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)就應(yīng)該兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財(cái)務(wù)收支預(yù)算、單位上一年人力成本開支水平及上一年個(gè)人收入水平、本期工作量變化及床位占用率等多種因素來確定預(yù)算總量。確定人均績效系數(shù)首先，需要確定四類科室中各類科室的人均績效工 資水平、系數(shù)以及科室與科室間的人均績效工資水平及系 數(shù)。所謂四類科室，主要包

3、括臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、職能這四 種類型的科室，我們根據(jù)人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、 歷史因素等情況，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室 的原則，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況由高至低確定四類科室人均績效 工資及比例系數(shù)排序。其中，臨床、醫(yī)技科室以上一年度科室績效考核結(jié) 果的高低順序、科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實(shí)力等 因素，結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如傳染科、中醫(yī)科等）、技術(shù)水平（如省級(jí)院級(jí)重點(diǎn)學(xué)科、 非重點(diǎn)學(xué)科等）、風(fēng)險(xiǎn)程度（如 腦外科、胸外科、急救科等）、勞動(dòng)強(qiáng)度（如兒科、婦產(chǎn)科 等）評價(jià)科室難度系數(shù)，由此確定當(dāng)年人均計(jì)劃績效工資及 比例系數(shù)；而醫(yī)輔及職能科室可按照人員職稱構(gòu)成及科室重 要性因素確定人均

4、計(jì)劃績效工資標(biāo)準(zhǔn)順序及系數(shù)。由此得由 的結(jié)果即可作為各科室間計(jì)劃績效工資水平排序的依據(jù)。其次，需要確定各類及各科室績效工資總額。根據(jù) 全院績效工資總額、科室人均、科室間人均系數(shù)、科室人數(shù) 可以計(jì)算由每個(gè)科室獎(jiǎng)金總額。計(jì)算公式：各類科室績效工資總額=全院績效工資總額X各類科室系數(shù)X各類科室人數(shù)。各個(gè)科室績效工資總額=各類科室績效工資總額X科室間人均系數(shù)X科室人數(shù)。各個(gè)科室應(yīng)發(fā)人均數(shù)=各科室績效工資總額+科室 人數(shù)科室績效工資=應(yīng)發(fā)人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)X指標(biāo)完成情況X 人數(shù)最后，可以確定月實(shí)際人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)。需要指出的是，應(yīng)發(fā)數(shù)不等于實(shí)發(fā)數(shù)，需要經(jīng)過績效考核的干擾來確定實(shí)發(fā)數(shù)。 按照平衡記分卡與KP

5、I 結(jié)合的 4 個(gè)維度的考核指標(biāo)按月考核的結(jié)果計(jì)算。細(xì)化科室績效考核的內(nèi)容我們的科室績效考核是以平衡記分卡為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長這4 個(gè)維度進(jìn)行衡量，每個(gè)維度選取正向及反向關(guān)鍵指標(biāo)（共8 個(gè)方面）。以臨床科室為例，其財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)效率與病人負(fù)擔(dān)，顧客維度指標(biāo)為病人信任度與零缺陷管理，內(nèi)部流程維度指標(biāo)為服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)為科研技術(shù)與員工成長。財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程為月度考核指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長為年度考核指標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立KPI 體系，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，既考慮了短期效益，又關(guān)注了長期發(fā)展，同時(shí)兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注。在指標(biāo)的選取過程中， 我們

6、使用了 KPI 績效指標(biāo)考核法， 從服務(wù)效率、 服務(wù)質(zhì)量、 經(jīng)濟(jì)效率等綜合指標(biāo)， 科學(xué)、合理地考核科室工作績效并實(shí)施績效分配。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)原則要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展及管理目標(biāo)，滿足政府、社會(huì)對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的要求。既體現(xiàn)綜合質(zhì)量考核情況，又體現(xiàn)管理控制的重點(diǎn)。每年結(jié)合年度工作重點(diǎn)可作適當(dāng)調(diào)整。我們進(jìn)一步應(yīng)用德爾非法篩選確定每個(gè)維度下的臨床科室指標(biāo)21 個(gè)、醫(yī)技科室指標(biāo)13 個(gè)、醫(yī)輔科室指標(biāo)11 個(gè)、 管理科室指標(biāo)9 個(gè)， 并分別確定指標(biāo)權(quán)重。 形成科室平衡記分卡，同時(shí)以此作為考核個(gè)人的主要內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在初期使用時(shí)可以選用部分指標(biāo)，對于臨床、醫(yī)技科室來說，其績效指標(biāo)中綜合質(zhì)量指標(biāo)、成本控

7、制指標(biāo)、工作量指標(biāo)（床位占用率） 、工作效率指標(biāo)（人均住院天數(shù)） 、患者醫(yī)藥費(fèi)用控制指標(biāo)（藥占比、每病人費(fèi)用）六項(xiàng)可以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，而職能部門的考核指標(biāo)中則應(yīng)包含有綜合質(zhì)量指標(biāo)及成本變動(dòng)率指標(biāo)（辦公用品、電話費(fèi)、用車費(fèi)用等可控成本的綜合指標(biāo)進(jìn)行考核）在 4 個(gè)維度、 8 個(gè)方面、 21 個(gè)指標(biāo)的指導(dǎo)下，我們就可以有針對性地設(shè)計(jì)各項(xiàng)評分表及調(diào)查表，然后遞交給醫(yī)院的績效考核小組，讓其責(zé)令歸口的相關(guān)職能部門來執(zhí)行考核。作者單位：四川省人民醫(yī)院財(cái)務(wù)處崗位績效考核與分配全攻略文 / 張嵐作為調(diào)動(dòng)職工積極性、發(fā)揮醫(yī)療機(jī)構(gòu)公益性的重要杠桿，崗位績效考核與分配承擔(dān)著醫(yī)院發(fā)展的導(dǎo)向型作用，這正如那句管理名言

8、：“管理者獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)獲得什么?！焙玫膷徫豢冃Э己嗽O(shè)計(jì)無疑需要遵守一定的原則，惟其如此，它才能扮演合格的指揮棒和風(fēng)向標(biāo)的作用。崗位績效考核與分配兩大原則崗位績效分配要在科室績效考核及分配的總額內(nèi)，充分考慮崗位性質(zhì)、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等指標(biāo)，體現(xiàn)向業(yè)績優(yōu)、貢獻(xiàn)大、效率高、風(fēng)險(xiǎn)多和社會(huì)效益好的崗位傾斜， 體現(xiàn)效率優(yōu)先、 兼顧公平、多勞多得的分配原則。它一般反對平均主義，反對內(nèi)部承包和開單提成，反對與所在科室醫(yī)療藥品收入直接掛鉤的辦法。崗位分配鼓勵(lì)適當(dāng)拉開差距與適當(dāng)控制差距。臨床、醫(yī)技科室及職能部門每檔差距控制在一定范圍，以保證既拉開差距，又兼顧和諧。對特殊情況如新分

9、配及新調(diào)入人員、博士或碩士研究生、進(jìn)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)的醫(yī)生、外出學(xué)習(xí)和進(jìn)修人員等不同情況區(qū)別對待，妥善處理。一套好的績效管理措施，不僅要有指導(dǎo)性的原則，更應(yīng)該有合理的落地形式，我們所倡導(dǎo)的這套考核體系以平衡記分卡為工具，以科室績效考核為前提，結(jié)合醫(yī)院質(zhì)量控 制標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行考 核，而其考核的主體則又分為兩個(gè)層次：一個(gè)是在院辦公會(huì) 領(lǐng)導(dǎo)下的績效工作小組對干部崗位的考核，另一個(gè)是在科室 主任（處長）領(lǐng)導(dǎo)下的科（處）干會(huì)對員工的考核，員工的 考核實(shí)行科室主任（處長）負(fù)責(zé)制。這樣做的目的是從全院上下全方位地體現(xiàn)崗位性 質(zhì)、技術(shù)水平、服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、服

10、務(wù)態(tài)度、 職業(yè)道德等要求。中層崗位績效考核指標(biāo)與分配體系醫(yī)院中層干部是醫(yī)院管理的中堅(jiān)力量，對中層干部 進(jìn)行崗位評估及績效考核，是人事制度改革中實(shí)施崗位管理 的重要內(nèi)容，也是提高醫(yī)院執(zhí)行力，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的重 要保障。構(gòu)建醫(yī)院崗位職務(wù)評價(jià)體系評價(jià)在醫(yī)院績效管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，人力資源部門 和財(cái)務(wù)部門組織實(shí)施，可以讓院班子、相關(guān)專家、重要科室 及職能部門代表聚集在一起，按照海氏崗位評分法的思想及 因素分析法進(jìn)行干部崗位評估，確定干部之間的崗位差異， 同時(shí)確定干部崗位系數(shù)。崗位評價(jià)內(nèi)容涉及知識(shí)水平和技能技巧、解決問 題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三大項(xiàng)。知識(shí)水平和技能技巧是指要使工作績效達(dá)到可接受的水平所

11、需的專門業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。它有深度與廣度之分，即一個(gè)職位是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情深入了解，總的水平應(yīng)是深度與廣度的乘積。這些知識(shí)和技能既可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的（見表1 ） ,所以該項(xiàng)特別適合崗位結(jié)構(gòu)復(fù)雜或具有復(fù)合技能崗位的機(jī)構(gòu)的崗位評價(jià)。一般而言，越重要的崗位，得分越高；越次要的崗位，得分越低。解決問題的能力是指崗位本身對從業(yè)者確定的思維空間和崗位所要求的思維難度。一般而言，崗位面臨的問題越復(fù)雜，思維環(huán)境就越寬泛，思維難度就越大。在醫(yī)院環(huán)境中，解決問題的能力主要針對管理崗位和業(yè)務(wù)工作崗位所要求從業(yè)者發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權(quán)衡

12、與評估、做出決策等方面的能力（見表2 ） 。承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任不是指職位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指職位擔(dān)任者的行動(dòng)對工作最終后果可能造成的影響（見表3 ） 。其中包括自身行為受控程度，所承受的風(fēng)險(xiǎn)大小和行為帶來的經(jīng)濟(jì)后果。一個(gè)完整的崗位評價(jià)流程應(yīng)該涵蓋制定崗位任務(wù)書、 確定評估小組、 組織小組打分和評估結(jié)果分析 4 項(xiàng)程序，其中，重點(diǎn)是打分技巧和評估結(jié)果分析。我們選擇院班子成員作為評估專家，他們必須要對各管理崗位工作內(nèi)容與基本的履職要求比較了解，在培訓(xùn)時(shí)更要力求使每一位評估專家對評價(jià)指標(biāo)有較正確的理解，能對被評估崗位進(jìn)行較全面地分析，熟悉被評估崗位的主要工作任務(wù)，在實(shí)際打分時(shí)，以某一

13、崗位作為評估者自己的參照系和標(biāo)尺來進(jìn)行評估。當(dāng)然，每一位評估者對以什么崗位為標(biāo)尺來進(jìn)行評估不可能是一樣的，只要評估者本人能夠做到在自己參與的所有的崗位排序中基準(zhǔn)或標(biāo)尺不變，保持判斷依據(jù)的一致性，不致發(fā)生自相矛盾的現(xiàn)象，就可以認(rèn)為他的評估是有效的。筆者所在醫(yī)院的評估結(jié)果顯示： 27 個(gè)職能部門處室正職崗位評估總分是24943.91 ， 平均分為 923.85 分； 28 個(gè)臨床、醫(yī)技科室正職崗位評估總分48321.24 ，平均分為1725.76 分； 10 個(gè)科護(hù)士長崗位評估總分9258.85 分， 平均分為 925.85 分。調(diào)查結(jié)果表明，臨床、醫(yī)技科室正職崗位價(jià)值遠(yuǎn)大于行政后勤處室正職崗位和

14、科護(hù)士長崗位價(jià)值，職能部門處室正職崗位價(jià)值略高于科護(hù)士長崗位價(jià)值。行政后勤處室正職崗位中超過該片平均分的處室 11 個(gè)， 其余 16 個(gè)崗位的崗位價(jià)值均低于平均數(shù)，且崗位價(jià)值最高的醫(yī)務(wù)處處長得分是得分最低的離退休處處長的 4.07 倍。 這是調(diào)查對象基于崗位說明書和按海氏法的三個(gè)付酬要素對調(diào)查崗位的評估分?jǐn)?shù)，而不是對現(xiàn)崗位任職主任的評分，所以在進(jìn)行分配時(shí)還是應(yīng)當(dāng)對差距倍數(shù)作一定的調(diào)節(jié)，以保證分配的合理性。對 65 個(gè)崗位的調(diào)查結(jié)果顯示，僅有5 個(gè)科室正職崗位為平路型，其余60 個(gè)崗位均為下山型，說明筆者所在醫(yī)院中層正職崗位對知識(shí)水平和解決問題能力的要求高于其職務(wù)責(zé)任的要求； 調(diào)查結(jié)果顯示高低分

15、之差達(dá)5.94 倍， 說明我院中層正職崗位的報(bào)酬分配差距也可達(dá)5.94 倍。 但考慮實(shí)際情況需要，為了內(nèi)部和諧與有利于各部門間建立良好的協(xié)作關(guān)系，可以用評估結(jié)果進(jìn)行分檔。 （見表 4 、表 5 ）以上評估結(jié)果使用了統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成各崗位人員的最終分?jǐn)?shù)，排出了崗位價(jià)值大小的順序，表現(xiàn)出了崗位間價(jià)值的具體差異，形成醫(yī)院崗位總分?jǐn)?shù)。我們可進(jìn)一步分類形成專業(yè)（科室）與專業(yè)（科室）間的梯度結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工提高工作效率。在崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，組成醫(yī)院整體薪酬支付系統(tǒng)，當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。為了避免摩擦、增強(qiáng)凝聚力，有必

16、要使員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類崗位與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)，從而保證績效考核分配的平穩(wěn)進(jìn)行。中層崗位系數(shù)確定根據(jù)崗位評估結(jié)果，可對臨床、醫(yī)技科室主任崗位進(jìn)行排序。排序時(shí)要充分考慮科主任所在科室在醫(yī)院發(fā)展中的戰(zhàn)略位置、科室整體實(shí)力、對醫(yī)院貢獻(xiàn)大小等因素，同時(shí)結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、學(xué)科建設(shè)及技術(shù)水平、風(fēng)險(xiǎn)程度、勞動(dòng)強(qiáng)度等， 按照等位確定科室系數(shù)。 通常系數(shù)差為 1.0-1.36 ，此排序形成的科室系數(shù)同時(shí)就是科主任系數(shù)，正職與副職系數(shù)差一致。從知識(shí)水平技能技巧、解決問題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三要素，我們同樣可以進(jìn)行職能部門干部的崗位評估，根據(jù)崗位評估結(jié)果將職能部門干部崗位

17、分為兩檔，一檔體現(xiàn)為緊密服務(wù)臨床的職能部門，另一檔體現(xiàn)為較為緊密服務(wù)臨床職能部門， 系數(shù)差為 1.0-1.1 ， 正職與副職系數(shù)差一致。中層績效考核指標(biāo)及權(quán)重在所在科室平衡記分卡考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成干部平衡記分卡，并選取合適的 KPI 業(yè)績指標(biāo)，詳述如下。財(cái)務(wù)維度成本控制指標(biāo)， 權(quán)重為 20% 。 以職能部門為例，每年初財(cái)務(wù)處確定并下達(dá)職能部門人均辦公用品、電話費(fèi)用、用車費(fèi)用、辦公面積等綜合消耗定額，每月對定額完成情況進(jìn)行考核，對部門考核的結(jié)果同時(shí)作為職能部門負(fù)責(zé)人得分。顧客維度滿意度指標(biāo)，權(quán)重為 20% 。其中，院長辦公會(huì)成員滿意度測評 80% ，科室滿意度測評 20% 。院長滿意度

18、測評是由辦公會(huì)成員在參會(huì)情況（院辦提供由院長主持的會(huì)議干部參會(huì)考勤統(tǒng)計(jì)） 、醫(yī)療安全情況（醫(yī)務(wù)處提供醫(yī)療事故與糾紛數(shù)量統(tǒng)計(jì)） 、 其他安全情況 （保衛(wèi)處提供事故與隱患數(shù)量統(tǒng)計(jì)）的量化指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合該干部工作完成情況及配合協(xié)調(diào)情況形成的綜合滿意度得分。臨床科室滿意度測評是由質(zhì)控辦組織，職能部門以每月護(hù)士長、臨床科秘書的滿意度測評結(jié)果為準(zhǔn)，臨床科室以每月臨床科秘書對醫(yī)技部門的滿意度測評結(jié)果為準(zhǔn)。流程維度質(zhì)量控制指標(biāo)， 權(quán)重為 60% 。 以質(zhì)量控制辦公室每月對干部所在科室綜合質(zhì)量及成本考核結(jié)果作為職能部門負(fù)責(zé)人得分。學(xué)習(xí)及成長維度科研及教育指標(biāo)。高級(jí)職稱類職能部門負(fù)責(zé)人國家級(jí)刊物發(fā)表文章 1 篇

19、， 培訓(xùn)時(shí)間 24 小時(shí)，初級(jí)職稱類職能部門負(fù)責(zé)人省級(jí)刊物發(fā)表文章 1 篇，培訓(xùn)時(shí)間 16 小時(shí)，在研課題及院外講座可計(jì)算在內(nèi)，作為年度考核指標(biāo)與干部年終獎(jiǎng)適當(dāng)掛鉤（每年考核一次） 。一旦干部的崗位系數(shù)、績效考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確 定下來后，可以計(jì)算由各個(gè)部門干部的績效工資，其詳細(xì)的 計(jì)算工資為：職能部門干部應(yīng)發(fā)工資=科室人均績效工資X 干部崗位系數(shù)，職能部門干部實(shí)發(fā)工資=科室應(yīng)發(fā)績效工資 X績效考核結(jié)果；臨床科室干部實(shí)發(fā)績效工資=所在科室績 效考核后人均績效工資X干部崗位系數(shù)。這其中所謂的實(shí)發(fā) 工資是指經(jīng)過績效考核結(jié)果干擾后，各個(gè)科室的干部們實(shí)際 拿到的實(shí)際績效工資。員工崗位績效考核指標(biāo)與分配

20、體系對員工進(jìn)行崗位績效考核是人事制度改革中進(jìn)行 崗位管理的重要內(nèi)容，也是獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)職工積極性，保 持醫(yī)院生機(jī)活力的重要管理機(jī)制。員工崗位檔次、系數(shù)的確定根據(jù)定編定崗結(jié)果及崗 位說明書的要求，原則上將各個(gè)科室崗位分為五檔，具體到 各個(gè)科室可以根據(jù)本科室的特征適當(dāng)增加或減少檔次，也可 按照崗位評估法來確定職工崗位排序。臨床醫(yī)技科室可以分為五檔，其中一檔為科干會(huì)成 員，如亞專業(yè)組組長、科秘書、業(yè)務(wù)骨干、護(hù)士長等；二檔 為高級(jí)職稱（正高、副高）、主任護(hù)師崗位等；三檔為主治 醫(yī)師、主管護(hù)師崗位等；四檔為住院醫(yī)師、護(hù)師崗位等；五檔為醫(yī)士、護(hù)士崗位等。職能部門也可以劃分為五檔，其中一檔為科干會(huì)成員，包括班組長、科秘書、業(yè)務(wù)骨干等；二檔為高級(jí)職稱（正高、副高）崗位等； 三檔為中級(jí)職稱、主任科員、副主任科員崗位等；四檔為初級(jí)職稱、科員、辦事員、技師、高級(jí)工崗位等；五檔為中級(jí)工、初級(jí)工及無職稱崗位等。按系數(shù)法確定各崗位人員應(yīng)發(fā)績效工資。要想獲得各級(jí)崗位人員的應(yīng)發(fā)績效工資，必須確定各個(gè)科室的全科分