項(xiàng)目管理之常見的組織結(jié)構(gòu)形式

1、第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)形式一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式(P224)（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）（二）職能結(jié)構(gòu)（三）直線職能結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個(gè)人手中）1、優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確；機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速；機(jī)動靈活，管理成本低。2、缺點(diǎn)對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權(quán)力過分集中，風(fēng)險(xiǎn)較大3適用范圍適

2、用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境（二）職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人事部研發(fā)部1、優(yōu)點(diǎn)能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì)減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)管理者實(shí)行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點(diǎn)妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任3適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制（三）直線-職能結(jié)構(gòu)(P224) 總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車

3、間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長1、優(yōu)點(diǎn)(P225) 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即：指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細(xì)密，職責(zé)清楚各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率2、缺點(diǎn)(P225)直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適

4、應(yīng)性差（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）含義:在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)

5、部。必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部采購部1、事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 2、兩種基本的組織形態(tài)1）戰(zhàn)略事業(yè)單位（Strategic Business Unit， SBU）2）獨(dú)立事業(yè)單位

6、（IBU）注意：超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）/midea2008/about/about.jsp?id=33、優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場；有利于培養(yǎng)管理通才4、缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損4、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨(dú)立市場的大型組織 （五）矩陣型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織 注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造

7、了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？兩位經(jīng)理同時(shí)享有職權(quán)。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理分配對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價(jià)等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式呢？可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)，而避免它們各自的缺點(diǎn)。職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項(xiàng)目間的共享共用。其主要缺點(diǎn)是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是，它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時(shí)地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。而且，它還明確了

8、各職能活動對特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任，但它并沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本1、優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進(jìn)了專業(yè)資源在各項(xiàng)目中的共享；加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作；增強(qiáng)了職能人員直接參與項(xiàng)目管理積極性。2、缺點(diǎn)放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭3、適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu) 虛擬組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式 虛擬組織有

9、時(shí)也被稱為“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、市場、財(cái)務(wù)等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織；亦即:企業(yè)在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其它的功能虛擬化，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。（外包outsourcing：外部尋求資源）關(guān)于虛擬組織1、優(yōu)點(diǎn)更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構(gòu)簡單、精練、高效2、缺點(diǎn)可控性差公司設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取3、適用范圍虛擬結(jié)構(gòu)是小型

10、組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式二、有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)小組委員會1、任務(wù)小組任務(wù)小組是一種為了完成某項(xiàng)特定的明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)而臨時(shí)組成的組織結(jié)構(gòu)形式。成員具有流動性和不確定性。返回2、委員會委員會是由一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識背景的專家跨部門組成的一種組織結(jié)構(gòu)。既可以是臨時(shí)性的，也可以是長久性的。前者類似于任務(wù)小組，后者具有穩(wěn)定性和持久性。委員會可以是正式的，也可以是非正式的。 三、組織設(shè)計(jì)選擇指南設(shè)計(jì)選擇 優(yōu)點(diǎn) 使用的時(shí)間和地點(diǎn)直線職能型 專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性 單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型 對結(jié)果的高度負(fù)責(zé) 大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織簡單型 快速、靈活、經(jīng)濟(jì) 小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的 環(huán)境矩陣型 專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與