生產(chǎn)與運作管理課件：第四章 生產(chǎn)運作流程設計與分析

1、第四章 生產(chǎn)運作流程設計與分析生產(chǎn)運作流程設計的基本問題幾種基本的流程形式生產(chǎn)運作流程的具體分析流程績效度量與改進業(yè)務流程重構（BPR）生產(chǎn)運作流程的基本概念 把一定投入（input) 變換成一定產(chǎn)出的一系列需要使用各種資源來完成的任務。這些任務由流動單位（產(chǎn)品、文件、顧客、貨幣等；簡稱“產(chǎn)品” ）的流動順序有機地聯(lián)系在一起。任務1 庫存 庫存任務2任務4任務3任務5 庫存流動單位流動單位流程構成要素構成要素資源流動單位任務庫存指令信息物流混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料 WIP完成品數(shù)據(jù)&計劃信息流市場需求，訂單例：食品廠的面包制作流程ABD產(chǎn)品1產(chǎn)品1DEC產(chǎn)品2產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品3EFA

2、 兩種基本的流程形式工藝對象專業(yè)化與產(chǎn)品對象專業(yè)化特點比較：物流設備人員效率品種柔性在制品(WIP) 庫存瓶頸生產(chǎn)周期(lead time)AAAAFFFFCCCCEEEEBBBBDDDD產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3工藝對象專業(yè)化產(chǎn)品對象專業(yè)化混合流程形式 產(chǎn)品 產(chǎn)量 單件小批 成 批 大 量 加工 路線 雜亂 工藝對象專業(yè)化產(chǎn)品對象專業(yè)化加工路線一定雜亂，但有一定的主要路線混合形式60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料 WIP完成品生產(chǎn)運作流程的具體設計與分析流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時間 問題：“瓶頸”在哪兒？帶來的浪

3、費有多大？如何消除浪費？45分鐘/批生產(chǎn)線1生產(chǎn)線245分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料 WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批 生產(chǎn)運作流程的具體設計與分析流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時間（續(xù)） 瓶頸識別的方法之一：從繁到簡 生產(chǎn)運作流程的具體設計與分析 流程的生產(chǎn)能力及其平衡混合成形 30 60 90 120 150 180 210 分鐘混合成形烘烤烘烤？第二批第一批混合混合成形成形烘烤烘烤 30 60 90 120 150 180 210 分鐘 30 60 90 120 150 180 210 240

4、270 310 340生產(chǎn)線1，第一批（11）生產(chǎn)線2，第一批（21）生產(chǎn)線1，第二批（12）生產(chǎn)線2，第二批（22）包裝1-1包裝2-1包裝1-2包裝2-2生產(chǎn)運作流程的具體設計與分析流程的生產(chǎn)能力及其平衡（續(xù)）注：在分析多流程之間關系時，甘特圖是一種很好的工具生產(chǎn)運作流程的分析與改進回答三個問題我們現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？應在何處（改進的目標）？如何到達該處（改進的方法）？現(xiàn)狀？改進的目標？改進的方法？流程分析改進的基本步驟定義：定義一個需要加以分析和改進的流程；繪出該流程的流程圖。評價：確定衡量流程的關鍵指標，以確認所存在問題的程度，或者與最好績效之間的差距分析：尋找所存在問題和差距的原因。需

5、要用到一些分析方法改進：根據(jù)分析結果提出可行的改進方案。如果有多種改進方案，則需要加以比較實施：實施改進方案，并對實施結果進行監(jiān)控和評價，以保持改進的持續(xù)效果流程績效的度量平均產(chǎn)出率（flow rate，R)，單位時間（小時，日，周，月，年）內(nèi)通過流程的產(chǎn)品數(shù)量平均流程時間（average flow time，T），產(chǎn)品（在流程內(nèi)停留的平均時間（加工處理時間等待時間）平均庫存（ average inventory，I)，處于流程內(nèi)的（包括正在處理和等待處理）的產(chǎn)品數(shù)量平均產(chǎn)出率R流程平均時間T 平均庫存I流程績效指標之間的關系 Littles Law三者之間的關系：IRT（ Littles L

6、aw ）平均產(chǎn)出率R流程平均時間T 平均庫存ILittles Law 的應用（例）例1：某生產(chǎn)線上的在制品（WIP）平均為400個，加工速度為80個/小時，平均生產(chǎn)周期為多長？ T=IR400個80個/小時5小時 例2：快餐店一天接待1500名顧客，營業(yè)時間15小時，餐廳內(nèi)平均有75名顧客，平均每名顧客在餐廳內(nèi)停留多長時間？ R1500 15=100（人/小時） I75（人） T=IR75 10045minsIRT流程圖的運用信息流任務：流程中有助于使投入向產(chǎn)出方向變換的行動庫存：流動單位的停滯與儲藏檢查：確認任務是否被有效的執(zhí)行分歧點：引導其后流程的不同路徑流動單位的流動順序流程圖的運用例：

7、汽車修理公司的服務流程特點：沒有標準作業(yè)時間填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車領取配件匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否是配件庫存等待檢修管理部門路試技工路試是否合格是否合格流程圖的運用例：前臺、后臺流程的區(qū)分“前臺”“后臺”歡迎顧客詢問顧客姓名住址確認汽車牌號查看汽車里程表了解汽車毛病和修理要求必要時檢查汽車是否對全部問題檢查完畢？其它建議顧客對修理方案是否滿意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具結束交談，與顧客再見有關數(shù)據(jù)輸入計算機在汽車上貼上修理編號將有關文件送到檢修臺其它建議否是流程圖的運用例：汽車修理的信息流程圖顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理

8、申請顧客回答有關修理問題，必要時由顧客決策交付修理單和款項記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結果修理費帳單顧客有問題時做解釋管理層技工層得到診斷報告要求領取配件必要時提出其它問題路試結果必要時再做修理VANVA分析判斷業(yè)務流程中的三種步驟真正創(chuàng)造價值的步驟（Value Added, VA）本身不創(chuàng)造價值，但為了使創(chuàng)造價值的活動得以進行而不可避免的步驟（ NVA-I 最小化）；例：搬運不創(chuàng)造價值、也沒必要的步驟（ NVA-II 去除）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA四巧（ECRS）技術Elimination 取消為

9、什么要干這項工作?能否不干?Combination 結合、合并如果該工作不能取消，能否與其它工作合并？Rearrangement 重排是否可以重新排列工作順序？Simplification 簡化操作步驟、文件、表格是否可以簡化？BPR的基本思想出發(fā)點：對勞動分工論的反思建立在詳細分工基礎上的工作方式有很多弊病不同部門、環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)復雜管理的間接費用急劇增大部門主義泛濫整體意識變得淡薄BPR的基本思想（續(xù)）要實現(xiàn)的目的拆除人為設在市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務、人事和其它工作之間的圍墻，使各項工作齊頭并進，以加快企業(yè)對市場的反應速度“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運作基準，對業(yè)務流程進行根本性地重新思考，并徹底改革”BPR的基本思想（續(xù)） 從頭思考 在已有知識和現(xiàn)代技術的前提下, 如果今天從頭開始做這件事（重新創(chuàng)建這個企業(yè)），將怎樣做？ BPR的基本思