組織中的圈子分析——組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究

1、組織中的圈子分析一一組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究 CircleinOrganization:AComparativeStudyontheInternalRelationshipStructure withinOrganizations作者：羅家德/周超文/鄭孟育作者簡介：羅家德，男，清華大學(xué)社會網(wǎng)絡(luò)研究中心主任，清華大學(xué)社會學(xué)系教授，博士生 導(dǎo)師，主要從事社會網(wǎng)分析、組織理論、經(jīng)濟社會學(xué)研究，北京 100084;周超文，男，清華大 學(xué)社會學(xué)系碩士生，主要從事社會網(wǎng)分析研究，北京 100084;鄭孟育，男，臺灣逢甲大學(xué)商學(xué) 院企業(yè)管理學(xué)系助理教授，主要從事社會網(wǎng)分析、組織行為學(xué)研究，臺灣臺北4074

2、2。原文出處：現(xiàn)代財經(jīng)(天津財經(jīng)大學(xué)學(xué)報)2013年第10期第4-16頁。期刊名稱：企業(yè)管理研究；復(fù)印期號：2014年01期。標(biāo)題注釋：基金項目：清華大學(xué)校內(nèi)自主科研項目(20121088015)。內(nèi)容提要：組織內(nèi)部的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)是影響組織表現(xiàn)與組織行為的重要因素之一，而中國人所喜歡的抱團成圈現(xiàn)象更值得本土管理研究。本研究以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過田野調(diào)查和問卷訪談對組織中的“圈子”現(xiàn)象進行了分析。研究表明，抱團所得到的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)可分成三 種不同形式，派系、純情感性的非正式團體及圈子。派系是一種利益導(dǎo)向的、邊界相對封閉的、 對抗性的非正式團體；“純情感性的非正式團體”是友誼組合的、邊界模糊

3、的和非對抗性的群體。本研究把第三種利益導(dǎo)向的、邊界相對模糊、非對抗性的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)稱之為“圈子”?！叭ψ印爆F(xiàn)象的研究對于探索和分析華人組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)具有理論和現(xiàn)實意義。Interpersonalstructureofanorganizationisoneoftheimportantfactorsaffectingorgani zationalperformanceandbehavior.However,itisworthytodoresearchonBaoTuanphenomenono fChinesepeople.Inthispaper,takingXrealestatecompanyfo

4、rthesample,wemakeananalysison circlephenomenoninsideanorganizationthroughfieldsurveyandinterviewquestionnaire.It showsthathumanrelationsofcirclecanbedividedintothreedifferentforms,includingfacti ons,informalpartywithpureemotionsandcircle.Factionisaninformalpartywhichisprofit-or iented,closed-bordera

5、ndantagonist;thesecondoneisapartyfeaturingfriendship,blurred-b orderandnon-antagonist.Inthispaper,wecalledthethirdhumanrelationstructureascircle ”,which isprofit-oriented,blurred-border,andnon-antagonist.Ithastheoreticalandpract icalmeaningsforexploringandanalyzinginternalorganizationalrelationstruc

6、tureofChines epeople.關(guān)鍵詞：圈子/派系/人際關(guān)系結(jié)構(gòu)/非正式團體/私營企業(yè)circle/interpersonalstructure/informalgroup/privateenterprise一、問題與理論自梅奧的霍桑實驗以來， 組織內(nèi)部的人際關(guān)系對組織表現(xiàn)與員工組織行為的影響日益受到研 究界的關(guān)注。從關(guān)系結(jié)構(gòu)來看，組織內(nèi)部非正式人際關(guān)系可分為以下兩類：第一類：“非正式團體”。這里的非正式團體是狹義的意涵，指的是組織內(nèi)成員為了滿足社會交往需要，在工作環(huán)境中出于共同的社會感情自發(fā)聯(lián)系結(jié)成的“社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（Mayo, 1933;羅賓斯，1997; Davis ,楊東龍，2

7、003）。它起源于“友誼”（或共同興趣）和“利益”（或政治） （Lushans , 2003;孫耀君，管立維，1995）,具有一定的看法、習(xí)慣、準(zhǔn)則、規(guī)矩、職能甚至 是特定禮儀（梅奧，1964; Barnard , 1962）。純粹情感性的非正式團體具有情感導(dǎo)向、邊界模糊 和非對抗性的特征。梅奧的非正式組織采用的是廣義意涵，泛指一切正式組織以外的所有的人際關(guān)系的結(jié)合。第二類：派系（fiction）。在中國的歷史上，派系較多稱為“黨”或“朋黨”；在西方，則往往指涉有相同政治訴求的一群人結(jié)合在一起，以爭取同一群體的利益者。它通常是指“為了利益和權(quán)力的競爭及追求”（Sartori ,1976）的網(wǎng)絡(luò)

8、關(guān)系，是鑲嵌于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中又為了共同利益追求而形成的非正式團體。這些派系具有利益導(dǎo)向、邊界相對清晰，以及對抗性三大特征。利益導(dǎo)向與利益分割是派系形成的核心要素。派系結(jié)盟的目的在于聯(lián)合爭取資源和內(nèi)部人分享（Firth , 1957; Siegel&Beals , 1960; Zariski , 1960; Chamber, 1963; Rose, 1964; Gallin , 1968; Nathan, 1973; Sartori , 1976; Nicholas , 1977; Beller&Belloni , 1978; Pye, 1981; 依田博，1995;陳明通，1995; Balser

9、 , 1997）。邊界相對清晰固定是派系具有的顯著特征。派系的資源始終在派系邊界內(nèi)部流動（羅家德，鄭孟育；2009）,其“對立/沖突”和派系活動因長期存在，具有日益固定化的趨向（Bujra ,1973）。聯(lián)合對抗性是派系的行為特征。兩個或兩個以上派系往往結(jié)伴產(chǎn)生，派系是在特定情境下發(fā)生沖突的小團體（Gallin ,1968）,目的是共同對付“敵人”（Pye, 1981）,以分得更多的資源。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，派系當(dāng)中存在有聯(lián)合次要敵人打擊主要“敵人”的行為。組織“親信”謀取本派 私利，在公司內(nèi)部頻繁引發(fā)派系之間沖突的行為特征（Chi , 1996; Chi&Lin ,1994）,有時為防止敵對派系坐

10、大，會采取聯(lián)合對抗行為（Nathan ,1973）。追究關(guān)系結(jié)構(gòu)的凝結(jié)，要回到關(guān)系本身或回到群體的認(rèn)同。西方社會的群體認(rèn)同往往建構(gòu)于身份、權(quán)利等特質(zhì)之上，是在共同的“態(tài)度/價值觀”、“宗教”、“政治”、“生活方式”、“婚姻”、“工作”、“權(quán)威”等基礎(chǔ)上形成的一種認(rèn)同（Newcomb, 1953）。在這種認(rèn)同下，人們集群表現(xiàn)出來是“團體格局”，是“一捆一捆扎清楚的柴”，思路清晰，成員界PM分明（費孝通，1948,1985）。 而在華人社會這個“關(guān)系主義”為傳統(tǒng)的社會 （Hsu, 1971; King , 1985; Yang, 1986, 1995）, 其“群體認(rèn)同”不同于西方，是一種基于人際關(guān)

11、系的認(rèn)同。群體關(guān)系結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“差序格局”，是以一人為中心向外擴散的，呈現(xiàn)圈層特征的關(guān)系體系。這些圈層猶如一個伸縮自如的“家”（費 孝通，1948, 1985）。以“家倫理”為本位（梁漱溟，1982）,中國人會建立一個內(nèi)外數(shù)層的個人 中心關(guān)系網(wǎng)，依親疏遠(yuǎn)近不同而適用不同的交換規(guī)則（黃光國，1988）;圈外人可以透過交往而成為這個“家”的圈內(nèi)人，而圈內(nèi)人還可以隨著關(guān)系加強而進入核心。“邊界模糊”是這種關(guān)系結(jié)構(gòu)的一個固有特點（羅家德，2012）。導(dǎo)致了華人組,本研中西方文化關(guān)系起源的微小差異在數(shù)量龐大的群體當(dāng)中累積形成巨大的差別， 織當(dāng)中經(jīng)常存在以利益為導(dǎo)向的、邊界相對模糊的、非對抗性的第三種“人際

12、關(guān)系結(jié)構(gòu)”究稱此結(jié)構(gòu)為中國文化特色的組織內(nèi)圈子。圈子概念與具有鮮明群體邊界的小團體(Homans, 1950)概念略有差別。小團體概念建構(gòu)在角色塑造系統(tǒng)與社會交換理論基礎(chǔ)之上，是中心人物(領(lǐng)導(dǎo)者)為達管理目的而在正式制度外尋求的管理方式；而本文中所指的圈子則是以認(rèn)知心理學(xué)的歸類理論(categorizationtheory)為基礎(chǔ)，融合華人的關(guān)系取向以及差序格局特征演化而成，其上下級關(guān)系更多融合了工作關(guān)系、情感關(guān)系和身份關(guān)系的混合。小團體是建立在西方上下級關(guān)系平等互 惠的基礎(chǔ)上，其核心在于公平法則的互換，而“圈子”則是根植于權(quán)力距離大以及特殊主義的華 人社會，其核心是領(lǐng)導(dǎo)者基于人情法則對部屬的

13、差別對待，用“親親”有等級的方式組織一群 “自己人”，以集體爭取更多的組織資源?！叭ψ印迸c小團體是分別基于華人社會和西方社會發(fā)展出的 不同的理論概念，兩者都是個人為中心的非正式團體，但無論是在文化根基和關(guān)系內(nèi)涵上等都存相當(dāng)?shù)牟町?。本文整合社會學(xué)田野調(diào)研、社會網(wǎng)絡(luò)分析和案例研究方法，以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過考察企業(yè)高管的整體網(wǎng)絡(luò)，試圖在企業(yè)中尋找到“圈子”這一特殊關(guān)系結(jié)構(gòu)，并在與其他類別的 關(guān)系結(jié)構(gòu)對比的過程中實現(xiàn)對“圈子”的描述界定，為探索中國組織中的圈子現(xiàn)象提供理論和現(xiàn)實指引。二、研究程序、分析與結(jié)果為界定“圈子”內(nèi)涵與外延，厘清“圈子”與派系、非正式團體的關(guān)系，探索“圈子”的形 成過程

14、，本研究整合社會學(xué)田野考察，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析和單案例研究方法，選擇中國南方沿海X公司下屬的“地產(chǎn)集團”作為研究樣本，對其內(nèi)部57名員工(以該公司提供的員工名冊為準(zhǔn) )進行了技術(shù)操作分析。研究團隊從2012年1月9日進入該公司，至 2012年3月31日結(jié)束。首先在X公司進行了 43天田野調(diào)查，之后，一個研究團隊又花了一周時間對該公司高管進行訪談， 以了解其公司戰(zhàn)略，最后進行社會網(wǎng)問卷的調(diào)查與分析，完成了對該公司完整的“圈子”分析。 整個研究歷時三個月。本研究之所以選擇該企業(yè)作為研究樣本，是因為該企業(yè)為單股東的企業(yè)，最適合本研究觀察樣本選擇。其理由，第一，企業(yè)一般有一套正式的組織結(jié)構(gòu)和制度，資源、

15、權(quán)力、信息等正是按 照這些明確具體的組織流程結(jié)構(gòu)而動；第二，企業(yè)的群體邊界明確，對于一個已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道的企業(yè)來說，每一個成員歸屬比較清晰；第三，企業(yè)資源有限。有限的資源在企業(yè)分配時， 成員間更容易引發(fā)資源競爭行為。企業(yè)的這三種特征為關(guān)系結(jié)構(gòu)的研究提供了絕佳的場域。因為非正式團體結(jié)構(gòu)只有通過與企業(yè)中正式結(jié)構(gòu)相比，才能予以清晰展現(xiàn)；組織中明確的成員邊界， 則為研究者描繪完整的社會關(guān)系結(jié)構(gòu)圖創(chuàng)造了條件；企業(yè)成員對有限資源的競爭，則有助于將企業(yè)中個體的沖突與互動外顯化。其次，本研究選擇了 “單股東”私營企業(yè)這樣一個“單純的生態(tài) 系統(tǒng)”。該系統(tǒng)雖然簡單，但卻有助于研究者在相較單純的關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中理順

16、邏輯(Grannovetter ,1979)。單股東的私營企業(yè)可以減少因股東數(shù)量過多(如股份制企業(yè)或多人合伙制私營企業(yè))而帶來的關(guān)系結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，可以幫助研究者較為準(zhǔn)確地描述組織內(nèi)部“圈子”的結(jié)構(gòu)及其形成。本研究部分資料通過訪談獲得。訪談對象的選取主要遵循“代表性”的原則，從總裁室到人 力資源部，從總裁到項目的施工員，從年資近15年“骨灰級”員工到剛進公司不到一年的年輕新手。各個部門、各個級別均有覆蓋； 并從地產(chǎn)集團本部 57人中挑選了 31人(54.38%),從2012 年年初進行訪談，獲得被訪者如下部分信息(見表1)。三、X地產(chǎn)公司中的關(guān)系結(jié)構(gòu)在近三個月的田野考察中，研究者通過“非參與性觀

17、察”（如旁聽部分會議，旁觀部分工作活動，觀察記錄情況）、“參與性觀察”（如員工業(yè)余的聚餐、周末的私人活動等 ），以及“深度訪 談”，獲得了大量關(guān)于 X地產(chǎn)集團員工社會關(guān)系的定性數(shù)據(jù)。依據(jù)這些定性資料，輔之以定量調(diào) 查出來的數(shù)據(jù)，使用矩陣代數(shù)記法，本研究為X地產(chǎn)集團建立起一個員工關(guān)系矩陣，并通過社會網(wǎng)絡(luò)分析軟件Ucinet軟件繪制了 X地產(chǎn)集團的圈子圖，如圖 1所示。圖1中的每一條線，背后都有一段“故事”抑或“因緣”。比如說，規(guī)劃設(shè)計部的水電工程師HLC與行政與人力資源部的網(wǎng)絡(luò)管理員YTA兩人之間的關(guān)系連帶建立緣于兩人同住在X地產(chǎn)公司的員工宿舍，每天早晨上班同坐一個同事的便車，每天下班都同路走回

18、宿舍，兩人關(guān)系十分緊密。又比如總裁 ZL與行政與人力資源部的企劃副經(jīng)理XHR之間本研究劃了一根線，緣由 XHR最初由總裁ZL招聘進來，正如 ZL在訪談中所說。解釋一級圈子中心人物一級圈子核心人物一級圈子一般成員二級子圈子的一般成員圈子外 成員游離的圈子外成員圖1 X地產(chǎn)集團本部員工關(guān)系結(jié)構(gòu)她于2004年大學(xué)畢業(yè)，那時我正好調(diào)到集團碼頭，需要一個秘書，就把她招進來。剛開始 一個星期被我罵哭兩次，當(dāng)時干活打一份檔需要15分鐘，她打一份過檔可能要一個小時打不出來。我那些年脾氣比較急。我認(rèn)為該罵就得罵，罵完了你該干還是干。經(jīng)過8年，現(xiàn)在我打15分鐘的文章可能她10分鐘就打完了。 （ZL:地產(chǎn)總裁）XH

19、R自2004年開始就一直做 ZL的秘書，兩人是多年的領(lǐng)導(dǎo)一下屬關(guān)系，情感性關(guān)系良好。 2011年總裁ZL念及XHR&自己身邊做秘書這么多年，勞苦功高，不能讓人一直停留在秘書崗位 上，于是就親自在公司內(nèi)給 XHR做了一個職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其調(diào)到行政與人力資源部任企劃管理副經(jīng)理（C級）?；谶@種強烈的關(guān)系連帶強度，本研究在此二人當(dāng)中劃一條線，以作標(biāo)識。圖1集中展現(xiàn)了 X地產(chǎn)集團的全部人際關(guān)系結(jié)構(gòu)。其中有 17人是游離的成員，不屬于公司 當(dāng)中的任何群體，不參加或極少參加公司的非正式活動，對此，本研究用灰色圓圈標(biāo)識；剩余 40人或多或少與一定數(shù)量的他人結(jié)成一定強度的關(guān)系。在這40人形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，

20、有兩類結(jié)構(gòu)是筆者所關(guān)注的。一個是用黃色標(biāo)識的成員之間形成的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這個關(guān)系呈現(xiàn)出內(nèi)部聯(lián)系緊密，對外聯(lián)系稀松的關(guān)系特征，甚至獨賴一人的“橋”的作用對外產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；位于這個關(guān)系結(jié)構(gòu) 中的成員無一人是公司中的主要人物或掌握重大資源的實權(quán)人物。這樣的群體在公司共有3個，如圖1所示，主要分布在“女性文員”、“游戲/籃球愛好者”及“工程部 BT項目部”這三個群體 當(dāng)中，這就是純粹發(fā)源于情感性需要的非正式團體。這一類群體結(jié)構(gòu)無權(quán)力，無資源，大多是因 共同的特征、愛好而形成，如中間這部分黃色集群模塊，即為“游戲/籃球愛好者”組成的群體。本研究在田野研究時期曾多次參與這個群體組織的活動。該群體中的成員主要由行政

21、及人力資源部的LHZ、LL、YL、YTA及商務(wù)部的ZHM投資發(fā)展部的 ZB組成，這些人都是 C級以下的年輕男 職員，熱衷于玩“ X- BOX游戲以及打籃球，下班之后及周末時間，常常聚在一塊玩游戲或打籃 球。筆者關(guān)注的第二類關(guān)系結(jié)構(gòu)，是圖1中用紅色、粉色和綠色標(biāo)識的關(guān)系結(jié)構(gòu)群體。這類關(guān)系結(jié)構(gòu)的特點是，內(nèi)部聯(lián)系緊密，對外聯(lián)系相對疏松但也未到稀少的地步；關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量（幾乎是全部）公司中的主要人物或者是手握重大資源的實權(quán)人物，如總裁、部門總經(jīng)理；在公司整個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，此網(wǎng)絡(luò)最具相當(dāng)規(guī)模。筆者將此關(guān)系結(jié)構(gòu)認(rèn)定為組織內(nèi)部的“圈子”。這個關(guān)系結(jié)構(gòu)（“圈子”）和派系有什么區(qū)別呢？派系是一種對抗性的、

22、邊界相對封閉的團體，派系的這種對抗性，直接導(dǎo)致它通常是結(jié)伴而生。當(dāng)存在派系A(chǔ),通常就會有派系 B存在，反映在組織當(dāng)中，那就是有“站隊”存在，并伴有不同“隊伍”間的斗爭現(xiàn)象。在X地產(chǎn)的訪談中，被訪者幾乎都否認(rèn)在工作中存在需要“站隊”的情況，或者是公司內(nèi)部有對抗性的派系存在。正 如一位工程師所言。我現(xiàn)在感覺不到有非常明顯的這種東西，因了解不多，故沒有感覺太明顯。設(shè)若有兩派人， 平時會有一些摩擦，但很少能看得到（ZHM D級，商務(wù)部工程師）。（一）“圈子”的非對抗性X地產(chǎn)集團中不存在派系，僅存在“圈子”。筆者認(rèn)為，這可能是因為本研究樣本僅存在一個“圈子”的緣故一一如果存在兩個或兩個以上截然不同的“圈

23、子”，其趨利性就可能導(dǎo)致 “圈 TOC o 1-5 h z 子”之間的對立，逐漸演化成為派系。換言之，一個組織之中也可能同時存在數(shù)個“圈子”，但當(dāng)幾個“圈子”間相互重疊，有橋溝通，還沒有激烈的資源爭奪時，組織還保持了 “圈子”的結(jié) 構(gòu)。但當(dāng)這些“圈子”越來越封閉，為了資源斗爭越來越激烈時，“圈子”就會演化成派系。在這一層意義上，派系是“圈子”的一種形式，可以說是“封閉而對外抗?fàn)幮詮姷娜ψ印薄地產(chǎn)集團的關(guān)系結(jié)構(gòu)沒有演化成派系（而是演化成“圈子”），原因在于其權(quán)力、資源來源管道的單一性。股東的數(shù)量通常是導(dǎo)致“圈子”轉(zhuǎn)變?yōu)榕上档淖畲笤颉τ诙鄠€股東的企業(yè)來 說，每個股東（通常是大股東）為保證自身

24、權(quán)益不受損害，都傾向于在公司中培植“自己人”，以獲取公司中相應(yīng)的實際經(jīng)營控制權(quán)，當(dāng)股東間出現(xiàn)利益分歧的時候尤為如此。這在多股東的私營企業(yè)里，或者由代理人充當(dāng)股東權(quán)益的國營企業(yè)里，“圈子”變?yōu)榕上档默F(xiàn)象會非常明顯。單股東的私人企業(yè)較少出現(xiàn)這種情況，因為是單股東，“是老板說了算，不涉及到爭權(quán)奪利”，老板可按自身意愿隨時將對立的“圈子”開除。X控股公司是一個私人性質(zhì)的企業(yè)，股東只有HS”個人。地產(chǎn)集團的總裁 ZL是HSK挑選培養(yǎng)的一個職業(yè)經(jīng)理人，HSK將地產(chǎn)集團公司交由 ZL全權(quán)管理，由其按需“招兵買馬”，現(xiàn)有的地產(chǎn)集團基本上是由 ZL組建而成。對于 X地產(chǎn)集團來說，其 資源、權(quán)力分配均來源于控股股

25、東HSK一人，地產(chǎn)集團中僅有總裁 ZL一人從控股股東手中承接這些資源和權(quán)力，并全權(quán)負(fù)責(zé)該權(quán)力和資源在地產(chǎn)集團內(nèi)部的分配。因此，地產(chǎn)集團的權(quán)力和資源的來源是單一的，在權(quán)力和資源的源頭上不存在分裂或沖突的情況；地產(chǎn)集團重要人事的組建又幾乎由總裁ZL 一個負(fù)責(zé)完成，其掌握人事上的“生殺大權(quán)”，在此情況下，“圈子”難以生存，派系紛爭沒有土壤。如 X控股公司財務(wù)總監(jiān)兼地產(chǎn)集團財務(wù)總監(jiān)YYL在X公司成立20周年慶典感言中就對老板HSK對職業(yè)經(jīng)理人的放權(quán)作出正面評價。在X公司當(dāng)中，HSK常常笑侃自己的主要工作是：和三位“大佬”（即地產(chǎn)總裁ZL,化工總裁XY,創(chuàng)投總裁SM在控股公司中是副總裁）談?wù)勑模吭抡埜?/p>

26、業(yè)務(wù)塊班子成員吃頓飯。只簽小 單，即三位副總裁的費用，不批大單，因為各業(yè)務(wù)塊的資金收付全權(quán)交給了各業(yè)務(wù)塊負(fù)責(zé)人。真 正做到只抓戰(zhàn)略，放手經(jīng)理人管理；只抓主要關(guān)系，放手培養(yǎng)隊伍。即使走些彎路，進展慢一點， 也不改初衷。如此完全徹底地下放人權(quán)、財權(quán)，前所難見（楊總YYL X控股公司財務(wù)總監(jiān)，地產(chǎn) 集團財務(wù)總監(jiān)）。其次是由于X公司合作性分工的權(quán)力安排。多個“圈子”或派系的存在，主要在于利益的爭 奪，在于各方在資源、權(quán)力趨向的同構(gòu)型。在X地產(chǎn)集團中，這種同構(gòu)型競爭基本不存在，這跟地產(chǎn)集團當(dāng)中各主要領(lǐng)導(dǎo) “分工明晰”，工作“有機合作互補”，關(guān)系不是“同質(zhì)競爭”關(guān)系有關(guān)。 BT項目負(fù)責(zé)人LJ在訪談中就強調(diào)

27、了地產(chǎn)集團中“業(yè)務(wù)版塊劃分清晰”及“分工比較明確”（LJ :BT項目負(fù)責(zé)人）這一制度安排的重要性。我們每個人分工很清楚的，像XJY是常務(wù)副總裁，是主管項目公司的正常運營管理。同時工程也是由其主管。工程口的事情，我肯定是充分尊重他的意見。因為他專業(yè)。HJ是主管項目前期，拿地、評估，項目經(jīng)濟分析，以及后期的規(guī)劃設(shè)計。這塊我專業(yè)性沒有他強，他定的調(diào)子沒 有大問題。YYL主管財務(wù)，融資、稅務(wù)等也是其全權(quán)負(fù)責(zé)。所以我們這邊也是分工比較明確。他 們?nèi)齻€負(fù)責(zé)的東西如果沒有太大的問題我不會去做太多的干涉或是反對意見（ZL :集團地產(chǎn)總裁）。在房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的項目開發(fā)流程當(dāng)中，工程、財務(wù)、規(guī)劃設(shè)計、營銷等業(yè)務(wù)，

28、各個部門是 一種聯(lián)系緊密的合作共生關(guān)系，而不是同質(zhì)競爭關(guān)系。 這與咨詢行業(yè)中的團隊關(guān)系完全不同，咨詢行業(yè)中的合伙人團隊有時是一種同質(zhì)競爭關(guān)系。X地產(chǎn)集團中這種自覺不自覺形成的制度安排，就多多少少促成了各領(lǐng)導(dǎo)之間的團結(jié)。中高層中，地產(chǎn)最大特點就是團結(jié)。大家既是工作上的同事有時候又是工作中的朋友，上下溝通比較順暢的（LJ : BT項目負(fù)責(zé)人）。再次，X地產(chǎn)集團中沒有形成多個“圈子”或派系，也有賴于“領(lǐng)導(dǎo)的思維”。X地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)首先就痛恨“站隊”、派系這一類的東西，認(rèn)為這些行為實際是一種內(nèi)耗和資源浪費，損害公司效 益。如X地產(chǎn)集團新來的副總 HJ,他樂意從香港某大集團跳槽到這一 “破爛”城市中的“小企

29、業(yè)”，原因之一就是要躲避公司中的“站隊”和派系。他的老東家 （香港某公司）有七個股東，“誰 也不服誰”，“公司很好，也很大啊，但就是效益沒有，但在X地產(chǎn)集團，“沒有歪七扭八的事兒， 沒有內(nèi)耗?；旧闲耐惶幭?，勁往一處使，他認(rèn)為“這是一個公司成功的基本保證”。X公司的常務(wù)副總裁 XJY也強調(diào)了 “領(lǐng)導(dǎo)的思維”防止多個“圈子”或派系出現(xiàn)的作用。還是看領(lǐng)導(dǎo)，我們班子這里互相理解體諒，會給下面員工樹立好的榜樣。在地產(chǎn)集團，不會 在背后議論，班子四個成員，我，ZL, YYL HJ,不會去搬弄這些東西。從下面同事了解的東西，也幾乎沒有人會在我面前說三道四，我也不會允許，真正的糾紛也是工作上的（XJY:

30、AO級，常務(wù)副總裁，工程部總經(jīng)理）。為避免再次陷入“圈子”林立、派系叢生的工作環(huán)境當(dāng)中，地產(chǎn)集團副總裁HJ甚至作為表率，“自我閹割”、“自行了斷”一一跳槽過來時，HJ放棄了帶他的老部下過來。其實我身邊有很多人， 我原來有很多部下，其實帶過來”我?guī)Р肯逻^來有兩個顧慮，一個是我?guī)н^來，整個公司的文化就變了。我很擔(dān)心這幫人，我原來帶這幫人，可能只聽我的，不聽 別人的，我覺得這樣不尊重別人不好，因為他實際上習(xí)慣了我，這種干完工作就完了，但有工作 的時候就沒日沒夜干的這種方式?？赡芨覀児?，第一個就是說，他們可能很習(xí)慣的就是以我為中心，我不喜歡這種。我希望還是有一個以團隊為中心，因為我們班子當(dāng)中有三個

31、是我們團隊的（HJ :副總裁）。因為制度的安排、領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式以及成員的自我節(jié)制，ZL之下的幾位副總裁也不會各自形成“圈子”而隱隱然帶來對抗，甚至逐漸發(fā)展成派系。一個組織之中可能同時存在一個以上 “圈子”，但因為它們之間對抗性不強，所以“圈子”之間可以有重疊的部分，容許一些“橋”跨界連結(jié)了某一 “圈子”和其他“圈子”或非正式團體，而且可以促成不同“圈子”間的溝通與 合作，比如圖1中的WX僦是一條橋。（二）“圈子”利益導(dǎo)向性：以資源分配者為中心“圈子”追逐權(quán)力、資源，并按一定的規(guī)則對其進行分配?！叭ψ印钡睦鎸?dǎo)向本質(zhì)，一方面使得組織中“圈子”以資源分配者為中心：誰擁有權(quán)力，誰分配資源，誰就成為

32、“圈子”的中 心；資源分配者可能是正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)，也可能是非正式的領(lǐng)袖。若組織剛好僅存在一個“圈 子”，那“圈子”與正式組織的重合性會相當(dāng)不錯。在X地產(chǎn)集團當(dāng)中，權(quán)力和資源都透過老板HSK在地產(chǎn)中設(shè)立的委托代理人 （地產(chǎn)總裁ZL）向下分配；X地產(chǎn)集團中的“圈子”中心自然也就落在地產(chǎn)總裁ZL身上。事實上，X地產(chǎn)公司的主要成員都是由他動員過來的，比如說地產(chǎn)集團的財務(wù)總監(jiān)YYL,原先他與總裁 ZL同在一科技公司工作，ZL當(dāng)時在該家科技公司任“總裁秘書”，YYL則任“副總”，兩人既是“同事”，又是“好朋友”。ZL跳槽至X公司工作之后，就勸 YYL也跳過來。因為我們原來是同事，走了以后一直在聯(lián)系，都在

33、深圳，逢年過節(jié)一起吃飯聊天打牌，后來 說到這個事情，說這個老總 （指公司老板HSK）很不錯，但是一直找不到一個合適的機會。剛好也 是石化區(qū)的開發(fā)，公司要轉(zhuǎn)型，要做其他的東西，他對原來的財務(wù)總監(jiān)非常不滿意，那個也是控 股的財務(wù)總監(jiān)兼任的，兩天在這邊上班，三天在深圳上班，跟她無法交流，是個年紀(jì)大的女人， 比我還小一點點，沒辦法交流,所以就有這個想法,最后還是過了幾年，她在這很長時間， 3-4年后我才過來的（YYL:地產(chǎn)財務(wù)總監(jiān)）。地產(chǎn)四大總裁中的另一副總裁HJ,此外還有在投資發(fā)展部任職的FLF,也都是由總裁 ZL親自從別的公司“動員”過來的。 X地產(chǎn)“圈子”的這種“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的特點，似乎正呼應(yīng)

34、了“圈子” “以自我為中心”的特點（羅家德，2012）。本研究認(rèn)為，“圈子”是以自我為中心的社會 網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強連帶所組成?！叭ψ印边@種結(jié)構(gòu)背后的現(xiàn)實邏輯就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者掌握了資源和權(quán)力的“出水口”，以資源和權(quán)力為基礎(chǔ)將“圈子”組織起來。公司中最核心的領(lǐng)導(dǎo)都是“圈子”中的成員，隱形的“圈子”實際上已經(jīng)“名正言順”，獲得合法性外顯為公司組織。財務(wù)部HT經(jīng)理，就模糊指出公司中“一些重要的職位”都是“領(lǐng)導(dǎo)圈子內(nèi)部”的成員。這個也很難說。因為有的人，比較那個“相對來說，公司比較那個”有一些重要的職位，那肯定還是，就是,在領(lǐng)導(dǎo)“圈子”內(nèi)部嘛，這個肯定是的,是?。℉T:財務(wù)高級經(jīng)理）。有，

35、就是我們現(xiàn)在的那個，他那幾個部門的經(jīng)理啊，我下面還設(shè)每一塊的經(jīng)理啊，人事有個 經(jīng)理，行政有個經(jīng)理，物業(yè)有一個，企劃也有一個，都有啦，這些在公司看，肯定都是我重點培 養(yǎng)的又象（HHQ行政及人力資源部總經(jīng)理 ）。形成“圈子”結(jié)構(gòu)與正式組織重合的最主要原因在于，“圈子”的中心亦是正式組織結(jié)構(gòu)的 中心，即“圈子”以領(lǐng)導(dǎo)為中心。正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者作為權(quán)力和資源分配的裁決者，既可借助已 有社會關(guān)系找到“圈子”成員，亦可借助權(quán)力將其安插在組織當(dāng)中最核心的位置。如前所述，地產(chǎn)集團僅有“圈子”而不存在派系，公司當(dāng)中已經(jīng)不會有第二個可以與之匹敵的力量出來與之 抗衡了。（三）“圈子”邊界的開放與模糊派系活動有長期固化

36、的傾向，這就造成派系的邊界通常是相對封閉的，有強烈的身份認(rèn)同?！叭ψ印钡纳矸菡J(rèn)同或身份標(biāo)識則相對不明顯，其邊界既不是完全開放的，但又是模糊的，“圈子”成員資格可以發(fā)生變化，圈內(nèi)圈外可以流動，在內(nèi)部關(guān)系也有親有疏。.邊界的開放性。組織當(dāng)中的社會關(guān)系結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)，即“穩(wěn)定態(tài)”和“過程態(tài)”?！胺€(wěn)定態(tài)”是指這個社會關(guān)系結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，在一個固定的時間段內(nèi)，其結(jié)構(gòu)幾乎不會發(fā)生質(zhì)的變化?！叭ψ印敝行暮秃诵脑凇叭ψ印敝械慕Y(jié)構(gòu)位置就是這種穩(wěn)定態(tài)?！斑^程態(tài)”是指這個社會關(guān)系結(jié)構(gòu)是處于一個變化的過程當(dāng)中，是不穩(wěn)定的。人們在某個時間點觀察到的靜態(tài)的社會關(guān)系結(jié)構(gòu)，只是這個時間流中的一個剖面圖，可能在下一個單位時

37、間節(jié)點，這個關(guān)系結(jié)構(gòu)就已經(jīng)完全變了?！斑^程態(tài)”通常稱為處于“觀察期”或叫“磨合期”，其所涉及的個體可稱為“儲備人員”或“被觀察人員”。*地產(chǎn)公司投資發(fā)展部的 FLF以及財務(wù)部的LYR所處的位置就是這種過程態(tài)。FLF在原來的公司是擔(dān)任“企劃專員”，被地產(chǎn)總裁ZL動員跳槽到X公司之后，轉(zhuǎn)在地產(chǎn)的“投 資發(fā)展部”工作。FLF呢，他還是有一定（能力的）,他可能現(xiàn)在做這個崗位（不彳T）,據(jù)我了解，他在公司以前是做企劃專員的。他可能過來呢，還沒達到他現(xiàn)在這個崗位的要求，但是HJ覺得他畢竟是碩士還有什么的，他比較愛學(xué)，他還是有很多可以培養(yǎng)的潛質(zhì)，所以HJ給了他這個級別，其實他以前來是C級的，是HJ把他調(diào)成B

38、級的（WHY人力資源副經(jīng)理）。部門（指投資發(fā)展部）現(xiàn)在沒有招到副總經(jīng)理，沒有招到總經(jīng)理，所以他 （指FLF）現(xiàn)在只能說 是先代管。他就相當(dāng)于總經(jīng)理和副總經(jīng)理的這個,在培養(yǎng)他，在這個職位上培養(yǎng)他（ZB:項目開發(fā)主管）。處于“觀察期”或叫“磨合期”的成員在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置很微妙。選拔和觀察的資源分 配者往往對這些處于“觀察期”的人員姓名三緘其口、笑而不語，觀察期還沒有結(jié)束，就是“還 沒有到說的時候”-這些人在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置是有異動的可能的一一磨合良好的人有可能從“圈子”的外圍向內(nèi)移，更為接近“圈子”的核心；在圖 1中，我們就可以看到綠色的點是“圈 子”的成員，粉紅色的點則是“圈子”的核心成員

39、。一些較外圍的成員有可能漸漸取得“圈子” 中心者的信任與器重，而變成核心成員。沒有過關(guān)的人員則有“敗走”、“跑路”等被請出“圈子”的可能。研究者在X公司的田野調(diào)查三個月，其地產(chǎn)集團中一個重點部門的重要職位一一投資發(fā)展部副總經(jīng)理職位一一一直空缺， 原因就在于前一任投資發(fā)展部副總在“考察期”中對公司“水土不服”，未能通過考察，結(jié)果雖然是貴為“副總”最后仍然被解聘。這個人首先他的個人能力和簡歷是不符的，他簡歷上是無所不能。但是個人能力的話可能也就在營銷方面有一些經(jīng)驗。第二就是他出活的能力太差，很多東西出不了成果。舉兩個小例子吧。 一個是他組織開規(guī)劃會，設(shè)計院過來了，設(shè)計院講完后，他主持，他一聲不吭，

40、不說話，大家看 著都不說話，作為主持，而且是甲方，也不提要求，也不提目標(biāo)，嚴(yán)重失職，這點是一個。第二 呢，他組織我們一個在惠州拆遷的一個評審，出現(xiàn)重大的數(shù)據(jù)錯誤，五六千萬的事情呢掛出來。而且這個重大的數(shù)據(jù)錯誤是我根本就沒有參與計算，我就在那聽了五分鐘，就覺得這個數(shù)有問題。一點常識都沒有。所以基于這些細(xì)節(jié)和他的日常表現(xiàn)，我當(dāng)時非常憤怒，拍了桌子（ZL:地產(chǎn)總裁，AO級）。處于“考察期”的人通常是那些“新進的員工”（如財務(wù)部的LYR）,此外還有部分待提拔的成員（如投資發(fā)展部的 FLF）。這一類人往往是即將接手新工作，“圈子”的中心或公司領(lǐng)導(dǎo)對其能否勝任新工作尚存疑慮，或?qū)λ麄兊闹艺\還沒有把握。他們

41、在“圈子”當(dāng)中資格是不穩(wěn)定的。 關(guān)系結(jié)構(gòu)的“過程態(tài)”所造就的“圈子”成員資格的可變性，就是“圈子”邊界開放的本質(zhì)?！叭ψ印钡某蓡T資格以及成員在“圈子”結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置并不是一直保持不變的，而是處在一個動態(tài) 變化的過程當(dāng)中。“圈子”中有自己一套運行規(guī)則，“圈子”成員，特別是處于“考察期”的“圈子”成員，如果未能一直穩(wěn)定地表現(xiàn)出符合預(yù)期的行為，甚至打破了 “圈子”規(guī)則，被請出“圈 子”的可能是很大的。2.邊界的模糊性。派系的邊界是非常清晰的，“圈子”的邊界是相較模糊的?！叭ψ印边吔纭澳?糊性”的原因在于“圈子”動員過程是“層層分包”的。不僅集團總裁 ZL會動員“圈子”成員， 如現(xiàn)今的財務(wù)總監(jiān) YYL

42、副總裁HJ和投資發(fā)展部的FLF（一級“圈子”，即圖1中綠色及粉紅色的 點）。“圈子”內(nèi)的成員也會利用自身的社會資本動員一批人成為以自身為中心的子“圈子”中的 成員，如規(guī)劃設(shè)計部 MFW員結(jié)構(gòu)工程師 XDQU級“圈子”，在圖1中就是藍色的點和十字形的 點）。這些通過二次動員的成員，通過幾番“考察”，有可能漸漸進入到領(lǐng)導(dǎo)為中心的一級“圈子”當(dāng)中。這一層層的關(guān)系動員及關(guān)系變化，使得“圈子”的邊界識別變得困難。這種情況經(jīng)常導(dǎo)致人 們在“圈子”的識別上出現(xiàn)“盲點”，特別是那些“圈子”的邊緣成員。（四）“圈子”的同心圓圖筆者認(rèn)為“圈子”具有“差序格局”（費孝通，1948）特征。圍繞有“圈子”的中心人物，有

43、“親信”、“班底”所組成的內(nèi)核，也有由熟人所形成的外圍（羅家德，2012）。筆者仿造費孝通“差 序格局”中“波紋”的比喻，將 X地產(chǎn)集團中的“圈子”結(jié)構(gòu)整理成三道“波紋” ，如圖2所示。圖2X地產(chǎn)“圈子”的形成過程示意圖 （差序格局）總裁ZL作為“圈子”的組建者，是“圈子”的中心，處在同心圓狀“波紋”的中心。常務(wù) 副總裁XJY、財務(wù)總監(jiān)YYL副總裁HJ作為“圈子”的核心，與總裁ZL緊密相連，處在第一環(huán)波紋和第二環(huán)波紋之間，即“圈子”的核心層（用淺藍色進行了標(biāo)識）。人力資源總經(jīng)理 HHQ財務(wù)部副總經(jīng)理ZZB及規(guī)劃設(shè)計部總工 WW繇15人，或通過提拔，或通過關(guān)系的動員、引薦，或 者作為老臣，成為“

44、圈子”內(nèi)的一般成員，分布在第二環(huán)波紋和第三環(huán)波紋之間，即“圈子”內(nèi) 一般成員區(qū)域。公司中大部分其他成員，如人力資源部 WHY財務(wù)部LYR商務(wù)部ZHM分布在 第三環(huán)波紋之外，是圈外成員。圈內(nèi)的成員，圈外的成員，或者圈內(nèi)和圈外的成員，有可能聯(lián)合 起來形成一個純粹情感性的“非正式團體”，或者是依附于一級“圈子”之下生存的二級“圈子”， 筆者在圖2中用環(huán)狀的虛線進行了粗略標(biāo)識。此外，圖2也描述了 “圈子”邊界的模糊性，有些人如副總裁HJ從圈外逐漸進入了 “圈子”的核心。有些人則從圈外進入了圈內(nèi)，如人力部的XHR還有些人從圈內(nèi)人被逐出了 “圈子”如UFO-1。所以“圈子”的邊界不那么封閉，雖然它也不十分

45、開放，任何人都可以進進出出，“圈子”必須是其中心以及核心層的人認(rèn)可了，才會產(chǎn)生進出，所以需要一定的時間，也有一定的封 閉性，但因為它的非對抗性，所以不像派系那么強調(diào)忠誠而幾乎是封閉的。四、結(jié)論、概念比較與研究建議（一）結(jié)論通過對X地產(chǎn)公司的實地觀察，本研究發(fā)現(xiàn)，組織中存在一種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)，它并不像派系那樣具有一種強烈的“對抗性”、“封閉性”，同時也不單是基于“友誼/情感”而存在的非正式 團體，而是以一 “能人”為中心的、以“關(guān)系”為紐帶一致對外的共同體。共同體在其外部關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中搜索潛在的成員，并進行動員；此外在掌控下的正式組織當(dāng)中遴選、培養(yǎng)有潛質(zhì)的成員并且有意識地布局組織內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)，

46、追求成員在各方面的 “匹配/互補”，形成一支一致對外的、在環(huán)境中富有戰(zhàn)斗力的隊伍。它超越了 “不事生產(chǎn)”的非正式團體，也超越了狹隘的在組織 內(nèi)部從事零和博弈的派系，成為了更有效地生產(chǎn)和分配資源，與外界進行“正和博弈”的特殊的 關(guān)系群體。它呈現(xiàn)出來的特點是：內(nèi)部聯(lián)系頻繁緊密，對外聯(lián)系相對疏松，但也未到稀少的地步； 關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量（幾乎是全部）公司中的主要人物或是手握重大資源的實權(quán)人物（俗語稱這種人“地下總司令”）；往往在組織整個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，只有一個具有類似規(guī)模的關(guān)系結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)， 可能伴隨著幾個較小的“圈子”，也可能沒有其他“圈子”只有一些非正式團體。如果在一個組 織中同時有兩個相同大的“圈

47、子”，因為其資源追逐的特性，就極可能形成對抗性，而逐漸發(fā)展 成派系。所以“圈子”在性質(zhì)上有其非對抗性、動機上具利益性、邊界上有模糊性與可變性。這就是組織當(dāng)中的“圈子”，它是從個人自我中心網(wǎng)發(fā)展而來的、規(guī)模較小的、邊界相對不 封閉的行動集（ActionSets ; Mayer, 1966）,它至少有三個特點。一是“圈子是以自我為中心 的社會網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強連帶所組成，其內(nèi)部成員間存在強烈的情感交換和工具 交換；二是“圈子”呈“差序格局”結(jié)構(gòu)，有內(nèi)核 （由“親信”、“班底”組成）和外圍（由熟人組 成）之分，也有“圈內(nèi)”和“圈外”之別；三是“圈子”的邊界是模糊的外圍，“圈子”的邊界可大

48、可小，可進可退（羅家德，2012）。（二）概念比較有幾個概念與“圈子”類似，容易混淆，筆者為此將其與“圈子”的概念作比較。第一是與非正式團體、派系的聯(lián)系和區(qū)別。與非正式團體相比，“圈子”是“非正式團體”中的一種（王維奎，2003）,但是它與一般的非正式團體又有不同（梁鈞平，1998）。非正式團體由利益組合和友誼組合體系構(gòu)成 （羅賓斯，1997）。友誼型非正式團體是基于成員共同特點而形成的 群體，這種群體往往是工作情景之外形成的，他們所以形成的共同特點是年齡相近、同一所大學(xué)畢業(yè)等；而利益型群體是為了某個共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起的群體，如某些員工為了增加福利而結(jié)合在一起，組成一個群體，以實現(xiàn)他

49、們的共同利益?！叭ψ印睂儆凇袄嫘腿后w”，具有“利益導(dǎo)向”的特征，“圈子”的存在是為了追逐分配利益。與派系相比，由于“沖突”和“對抗”的緣故派系有日益固定化的趨向（Bujra , 1973）, “圈子”較少與外部群體產(chǎn)生沖突，其邊界相對模糊，存在的對抗性也比較少。第二是與“行動集” （ActionSets;Mayer ,1966）的聯(lián)系和區(qū)別?！叭ψ印睂嶋H上是“行動集” 的一種類別，不過“圈子”不是完全的行動集。行動集“是和中心人物有共同聯(lián)系的、有已知邊界的一群人（Barnes , 1954）,它由中心人物提出一系列針對個人或集體目標(biāo)的行動，動員其各 種社會聯(lián)系所組成。在行動集當(dāng)中，成員邊界是

50、清晰的，成員之間關(guān)系沒有強度要求，弱連帶的 人也可以一起組成一個“行動集”，而且往往一個行動或一系列行動結(jié)束后就解散了?！叭ψ印钡某蓡T則只包括強連帶，“圈子”的活動包括完成任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)、爭取組織資源、擴大勢力 等各種行動（羅家德，2012）,這些行動比較持久并且呈體系化，而集的活動相對來講持續(xù)時間不長。第三是與小團體（smallgroup）的聯(lián)系和區(qū)別。小團體理論 （Homans, 1950）將非正式團體 由內(nèi)向外依次劃為“核心群”、“邊緣群”和“外層群”三層，越往內(nèi)表示群體的凝聚力越強，成 員之間的交往程度越密切，人員的組織也越穩(wěn)定，其成員的邊界分明。與“小團體”相比，“圈子”不是封閉

51、的團體或協(xié)會，它的外圍是伸縮有彈性的，其邊界是模糊的（羅家德，2012）。（三）后續(xù)研究建議本文的目的是通過企業(yè)實例界定“圈子”這種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)。在實際的操作中，筆者選取 了 X地產(chǎn)公司這一個經(jīng)濟組織作為樣本對“圈子”的特征、表現(xiàn)及其背后的原因作了探索性研究。在這個研究當(dāng)中，有一處關(guān)鍵的細(xì)節(jié)需要讀者加以注意，本文立意選擇而來的 BLH地產(chǎn)公司是一個單股東的私營公司， 其內(nèi)部的資源權(quán)力分配方式與國有企業(yè)、股份制企業(yè)、私營合伙企業(yè)以及政府、軍隊、醫(yī)院、學(xué)校等組織的資源權(quán)力分配方式存在差別，這種差別極有可能對組織內(nèi)“圈 子”的數(shù)量有重大影響。舉例來說，如果是多股東的公司，很有可能“圈子”林立，在組

52、織內(nèi)部 形成對立的派系。當(dāng)組織內(nèi)部存在多個勢均力敵的對立的“圈子”（或稱派系）時，“圈子”需要與其他“圈子”爭奪資源，此時“圈子”的各種特性可能會更多元?？傊?，本研究所作的探索性 研究嘗試還有許多不足，因此研究結(jié)論的類推性上，應(yīng)多加注意。鑒于本研究的限制，后續(xù)應(yīng)探討并比較各種不同類型組織的“圈子”，借以深化對“圈子”現(xiàn)象的了解，特別是研究“圈子”如何演變?yōu)榕上?。就本文的觀察，由于單一 “圈子”的結(jié)構(gòu)與 正式組織的重合性高，“圈子”的中心就是組織領(lǐng)導(dǎo)人，資源與權(quán)力集中的狀況下，“圈子”對于組織或許仍屬于良性的動員系統(tǒng)，但是在何種情境下，單一 “圈子”會產(chǎn)生“量變”形成多“圈 子”，之后又產(chǎn)生“質(zhì)

53、變”成為派系，這值得進行深入且長期的研究。另外，由于本文是采用定 性研究，沒有對“圈子”成員結(jié)構(gòu)外顯化定量研究，讀者難以了解其中關(guān)系之間的影響方式和影 響強度及其影響結(jié)果，未來筆者準(zhǔn)備在定性研究的基礎(chǔ)上開展定量研究，探討“圈子”結(jié)構(gòu)對企 業(yè)員工滿意、績效、離職、組織公民行為等有何影響，為后續(xù)研究者提供理論與方法指引。友誼或興趣，是指基于情感或社交需要的聯(lián)合。利益或政治，是指為了獲得分享報酬或占有資源的權(quán)力。詳情可見羅家德.社會網(wǎng)分析講義（第二版）M.北京：社會科學(xué)文獻出版社，2010。研究者與此二人同住在員工宿舍，對他倆比較熟悉.與此二人是鐵三角關(guān)系。在前期主要靠此二人幫助迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?，進

54、入田野考察狀態(tài)。下文中研究者會講到，圈子是分層的，首先是中心者有核心圈子，稱為01;然后又會有02,即由圈子核心組建的一個圈子，這個圈子中有一些成員可能同樣屬于01,但肯定是有一些成員不是屬于 01的。02型圈子在X地產(chǎn)集團中各個部門中存在。以分層的或部門的 觀點來看圈子，貌似圈子數(shù)量不只存在一個，好像有很多個，實際上，不然。02圈子的規(guī)則 繼承自01圈子，其資源從 01圈子中獲得，0 2圈子其實是01圈子的外延，它同屬于 01圈子。原文參考文獻：1陳明通.派系政治與臺灣政治變遷M.中國臺北：月旦出版社，1995.2費孝通.鄉(xiāng)土中國M.北京：生活讀書新知三聯(lián)書店，1985(1948). TOC

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