最新專升本管理學(個人精心筆記)資料[1]資料

1、專升本管理學復習資料第一章 管理與管理學管理的含義：美國管理學家赫伯特 A 西蒙管理就是 決策；管理是指一定組織中的管理者， 通過實施計劃、 組織、 領導、 控制等職能來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定 目標的活動過程。管理的基本特征： 1、管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象2、管理的載體是組織管理的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中 共同工作的人能夠用盡可能少的支出（包括人力、物力、財 力等），去實現(xiàn)他們既定的目標。管理的職能：法國的法約爾五大職能，計劃、組織、人 事、指揮、 協(xié)調和控制； 美國的古利克管理七項職能， 計劃、 組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算；美國的哈羅德 . 孔

2、茨五項職能，計劃、組織、人員配備、指 導與領導、控制； 管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制； 管理的核心是處理各種人際關系；管理者的角色：美國管理學家彼得 F 德魯克提出管 理者的角色的概念，他認為管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的管理的二重性：同生產(chǎn)力社會化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性 和同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性；管理一方面是 由于許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起 的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此管理具有同生產(chǎn) 力社會化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一 定的生產(chǎn)關系條件下進行的，必然使得管理的環(huán)境、管理的 目的以及管理的方式等呈現(xiàn)

3、出一定的差異，因此管理具有同 生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性；管理的科學性和藝術性：管理的科學性是指管理作為一 個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，它以反映管 理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解 決問題的科學的方法論；管理的藝術性就是強調其實踐性， 沒有實踐則無所謂藝術，這里藝術是指達到某種預期效果的 “訣竅”；強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外， 還要有靈活運用這些知識和技巧的技能和訣竅。從管理的科 學性和藝術性可知，有效的管理藝術以對它所依據(jù)的管理理 論的理解為基礎；因此二者之間不是相互排斥，而是互相補 充；管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有

4、 機結合體，它既注重管理基本理論的學習，又不忽視在實踐 中因地制宜地靈活運用，這是管理成功的一個重要保證。管理的環(huán)境：一般環(huán)境有經(jīng)濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、 社會文化環(huán)境、 科技環(huán)境、 全球化環(huán)境； 具體環(huán)境包括顧客、 供應商、競爭者以及其他因素；管理學的特點：一般性、多科性或綜合性、歷史性、實 用性或實踐性； 第二章 管理學的形成和發(fā)展 對西方管理理論的形成具有啟蒙作用的英國經(jīng)濟學家、資產(chǎn) 階級古典政治經(jīng)濟學的杰出代表人物亞當 - 斯密國富 論 普魯士軍事理論家卡爾 - 馮 - 克勞斯威茨企業(yè)簡直就是 類似于打仗的人類競爭的一種形式； 英國數(shù)學家查爾斯 - 巴貝奇在亞當 - 斯密勞動分工的基礎

5、上 發(fā)表機器與制造業(yè)經(jīng)濟學 ； 工業(yè)革命后的管理實踐：蘇霍制造廠； 英國的羅伯特 - 歐文進行“紐蘭納克”及新協(xié)和村的試驗； 亨利 - 唐納發(fā)表作為經(jīng)濟學家的工程師使泰羅提出 了“科學管理”理論；泰羅的科學管理理論：搬運生鐵塊試驗和鐵楸試驗； 主要內容： 1、科學管理的中心問題是提高效率；2、為了提高勞動生產(chǎn)效率，必須為工作挑選“第一流的工人”； 3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和 材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，即為標準化原理；4、實行刺激性的計件工資報酬制度； 5、工人和雇主兩方面都必須認 識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命” ，相 互協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率而

6、共同努力；6、把計劃智能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作法；7、實行“職能工長制” ； 8、在組織機構的管理控制上實行例外 原則（這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成 為管理上的分權化原則和事業(yè)部制管理體制） 。 科學管理理論的其他代表人物：卡爾 - 喬治 -巴思、亨利 - 甘 特、吉爾布雷斯夫婦、哈林頓 - 埃默森； 管理過程和管理組織理論的代表人物：法約爾（法國，管理 五項職能計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，法約爾的 14 條管理原則法約爾橋，管理過程之父） ；馬克斯 - 韋伯（理 論核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世 襲地位來管理，組織理論之父） ；切

7、斯特 - 巴納德（組織是一 個由人們有意識地加以協(xié)調的各種活動的系統(tǒng)，其中最關鍵 的因素是經(jīng)理人員，把組織分為正式組織和非正式組織） ； 人際關系學說霍桑試驗，代表人物：雨果 - 孟斯特伯格； 梅約及霍桑試驗；霍桑試驗：在西屋電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各 種有關因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列試驗：1、工場照明試驗 2、繼電器裝配室試驗3、大規(guī)模的訪問與調查 4、接線板接線工作室試驗；人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社 會環(huán)境、社會心理等方面的影響；內容：1、工人是 “社會人”，而不是單純追求金錢收入的 “經(jīng) 濟人”；2、企業(yè)中除了“正式組織”外

8、，還存在著“非正式 組織”；3、新型的領導在于對職工滿足度的增加，來提高工 人的士氣，從而達到提高效率的目的；管理科學理論是指以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成 果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財 力進行系統(tǒng)的定量的分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論； 運籌學萊克特；網(wǎng)絡分析，是利用網(wǎng)絡圖對工程進行計 劃和控制的一種管理技術， 有計劃評審技術和 “關鍵線路法” （CPM）； 系統(tǒng)分析美國蘭德公司，把系統(tǒng)的觀點和思想引入對管 理的方法中，認為事物是極其復雜的系統(tǒng)，運用科學和數(shù)學 的方法對系統(tǒng)中事件的研究和分析，其特點是解決管理問題 時要從全局出發(fā)，進行分析和研究，制定出正確的決策；

9、 現(xiàn)代管理理論叢林：社會合作系統(tǒng)學派（切斯特 - 巴納德）、 經(jīng)驗或案例學派（美國的德魯克、戴爾、紐曼） 、社會技術 系統(tǒng)學派（英國的特里斯特） 、人際關系行為學派（馬斯洛 的“需要層次理論” ；赫茨伯格的“雙因素理論” ；布萊克和 穆頓的“管理方格理論” ）、群體行為學派 （梅約和霍桑試驗） 、 決策理論學派（西蒙決策過程包括四個階段：搜集情況 階段，擬定計劃階段，選定計劃階段，評價計劃階段） 、溝 通（信息）中心學派（美國的李斯特、申農(nóng)和韋弗） 、數(shù)學 （管理科學）學派；權變管理理論的最大特點： 1、它強調根據(jù)不同的具體條件， 采取相應的組織結構、領導方式、管理機制； 2、把組織看 作社會

10、系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外 部環(huán)境要求； 管理科學追求的首先是最大限度的生產(chǎn)率，其次是最大限度 的滿意；行為科學的管理的目的則相反；系統(tǒng)與權變理論追 求的不是最大， 而是滿意或適宜， 并且是生產(chǎn)率與滿意并重， 或利潤與人的滿意并重，不存在先后問題；第三章 計劃工作計劃是根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需 要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以 及實現(xiàn)目標的途徑；計劃是管理五項職能中最基本的職能；計劃的任務：5W1H計劃工作的性質：目的性、首位性、 普遍性、效率性、和創(chuàng)新性；計劃工作的程序： 1、估量機會； 2、確定目標； 3、確定 前提條件； 4、擬定

11、可供選擇的方案； 5、評價各種備選方案； 6、選擇方案； 7、擬定派生計劃； 8、編制預算；計劃的方法：運籌學方法、滾動計劃方法（將短期、中 期、長期計劃有機地結合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和 環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃) 、計劃規(guī)劃預算方法；計劃工作的原理：限定因素原理(主管人員越是能夠了 解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性 地、有效地擬定各種行動方案；又形象稱為“木桶原理” )、 許諾原理(任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許 諾，因而許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間越長，實現(xiàn)許諾的可能 性就越小)、靈活原理(計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未 來意外事件引起損失的危險性就越小

12、) 、改變航道原理(計 劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程可以因情況的變化隨時 改變)；第四章 目標戰(zhàn)略目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期效果；目標具有SMARTS性，即目標一定要具體明確( specific )，可以度量或測量 (measurable) ，可以實 現(xiàn)( achievable )，目標之間相互聯(lián)系 (relevant) ，時間限 定( timebond )；突破性目標和控制性目標；目標的縱 向性；目標的網(wǎng)絡化；目標的多樣性；目標的時間性；目標 的可考核性；目標的作用：指明管理工作方向；激勵作用；凝聚作用； 考核主管人員和員工績效的客觀標準；目標管理（MBO

13、另譯“管理者收購”）一一德魯克，就是 指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會的需要，制 定出一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層 落實，要求下屬個部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定 的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情 況作為個部門或個人考核的依據(jù)；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理” ；目標管理的基本過程：建立一套完整的目標體系；組織 實施；檢查和評價；目標管理的局限性：宣傳力度不夠；沒有講清指導方針； 目標難以考核；目標期限短；不靈活的危險；戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方 針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃；外部環(huán)境分為

14、一般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析；一般環(huán)境 分析簡稱 PEST 分析，即政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會 文化因素以及技術因素；行業(yè)環(huán)境分析波特五種力量分 析：企業(yè)間競爭；供應商議價力量；購買者議價力量；潛在 替代產(chǎn)品的開發(fā)；潛在新競爭者的進入； 企業(yè)內部環(huán)境分析波特提出了價值鏈模型；企業(yè)的核心 競爭力（企業(yè)核心競爭能力）是競爭對手無法迅速模仿的能 力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵；戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略等；波特三種競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略（以低成本取得行業(yè)中領先地位；有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè) 采取靈活的定價政策，將競爭對手排擠出市場） 、差別化戰(zhàn) 略（使企業(yè)在行業(yè)

15、中別具一格，具有獨特性，并且利用有意 識形成差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢） 、專一化戰(zhàn)略（集中 化戰(zhàn)略）；戰(zhàn)略制定的原則（計劃工作的一般原則） ：以社會需要為 出發(fā)點；把握時機；揚長避短；出奇制勝；集中資源；量力 而行；第五章 預測 計劃工作的前提條件按照所涉及的范圍、表現(xiàn)方式以及控制 程度可分為組織內部的和組織外部的；定性的和定量的；可 控的和不可控的，以及部分可控；預測就是對未來環(huán)境進行的估計，就是對未來事件或現(xiàn) 在事件的未來后果作出的估計；預測的重要性： 1、預測既是計劃工作的前提條件，又是 計劃的一個重要組成部分； 2、預測是提高管理的預見性的 一種手段； 3、預測有助于促使各級主管人員

16、向前看，面向 未來，并為此做好準備； 4、預測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問 題，從而集中力量加以解決； 5、預測在一定程度上決定了組織的成就；預測的程序：提出課題和任務；調查、搜集和整理資料； 建立預測模型；進行預測；評價預測結果；預測種類：經(jīng)濟預測、技術預測、社會和政治預測；預測方法：定量預測時序預測方法（根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 的時間序列，對未來的變化趨勢進行預測）和因果預測（根 據(jù)事物間的因果關系，對變量的未來變化進行預測） ；定性 預測專家調查法，蘭德公司：德爾菲法（步驟：明確預 測目標；選定專家（ 10-15 人）；準備背景材料；第一輪征求 意見；整理預測資料；第二輪預測。缺點：周期長，專家預 測有

17、“從重心理” ）；選擇預測方法應考慮的因素：預測的期限，數(shù)據(jù)的散布 形式，模型的適用范圍，預測費用，精確度，預測人員的素 質；第六章 決策決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目的，在掌握充分的信息和 對在有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并 評估各種方案，從中選出合理方案的過程；西蒙：找出制定 決策的理由，找到可能的行動方案，對諸行動方案進行評價 和抉擇，對于付諸實施的方案進行評價， （決策實施再 決策再實施） ；決策的基本程序：正確決策的基本要求：把握問題的要 害，明確決策目標，可行方案要有兩個以上，綜合評價決策 方案，敢冒風險，決策過程是學習過程；例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題

18、； 例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質完全清楚、結 構上不甚分明的、具有重大影響的問題；（越是組織的上層主管人員，所作出的決策越傾向于非程序 化的、戰(zhàn)略的、科學的、非肯定型的決策；越是組織的下層 主管人員，所作出的決策越傾向于程序化的、戰(zhàn)術的、經(jīng)驗 的和肯定型的決策） ；程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的 狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序， 以至每當它出現(xiàn)時，不需要再進行重復處理；決策非程序化 表現(xiàn)為決策的新穎、無結構，具有不尋常影響，處理這類問 題沒有靈丹妙藥；決策的理性，西蒙，有界理性是指決策者通常要受到各 種各樣的限制，這些限制因素包括決策者的價值觀

19、、思維習 慣、技能、習慣、不完全的信息和知識、組織中的各種因素 等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的；滿意或滿足戰(zhàn)略決策是涉及組織目的、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的 決策活動，關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策， 是對有關組織全局性的，長期性和戰(zhàn)略性的特點；主觀決策（德爾菲法、頭腦風暴法）是指用心理學、社 會學的成就，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利 用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決 策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并作出評價和選擇；風險決策是決策者不能預先確知環(huán)境，各種決策方案未 來的若干中狀態(tài)是隨機的，但面臨明確的問題，解決問題的 方法是可行的，可供選擇的若干

20、可行方案已知，各種狀態(tài)的 發(fā)生可以從統(tǒng)計得到一個客觀概率；第七章 組織工作概述組織是根據(jù)一定目的，按照正式程序建立起來的權責結 構； 組織是一個過程： 目標明確， 活動形成崗位， 組織授權， 協(xié)調和整合； 組織的原則： 效率原則， 統(tǒng)一原則， 平衡原則， 靈活原則；組織的兩個基本特征：結構性特征（正規(guī)化、專 門化、 標準化、 職權構造 （控制幅度越大， 職權構造越扁平， 反之越高）、復雜性、集權化（當決策權保持在最高層次時， 組織就是集權的，若決策權授予了較低的組織層次，則可以 認為該組織是分權的） 、專業(yè)化和人員）和背景性特征（組 織的規(guī)模、組織技術、環(huán)境、目標與戰(zhàn)略以及文化） ；組織文化是

21、一個組織在長期的經(jīng)營過程中提煉出來的一 種適合組織特點的經(jīng)營管理方式，是組織群體所共同認可的 特有的價值觀念、行為規(guī)范及獎懲規(guī)則等總和；管理幅度是指某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人 數(shù)； 影響管理幅度的因素有：上下級雙方的素質與能力、計劃的 完善程度、面臨變化的激烈程度、授權的情況、溝通的手段 和方法、面對問題的種類、個別接觸的必要程度以及其他因 素；當組織規(guī)模一定時管理幅度和管理層次之間存在著一種 反比例的關系，即管理幅度越大，管理層次就越少（扁平型 結構，比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度也相 對較高），反之管理幅度越小，管理的層次就越多（高聳型 或錐型結構，偏重于控制和效率，

22、比較僵硬） ；非正式組織是指存在于正式組織中，是人們在共同工作 中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結的群體，有共同的利益 指向，共同的價值觀和興趣愛好，類似的經(jīng)歷和背景，以個 人感情為紐帶；非正式組織對于正式組織的積極影響：促進任務的完成， 減輕領導負擔；擴大信息溝通，彌補正式交流渠道的不足； 保護成員個性， 滿足多層次需求； 擴大“無差別圈” 的作用， 確保管理人員權力的有效性；消極影響：維持現(xiàn)狀，阻礙變革；造成角色沖突；謠言的傳 播；第八章 部門劃分和組織結構的類型部門劃分的原則：精簡原則，彈性原則，目標實現(xiàn)原則， 任務平衡原則，督查與執(zhí)行部門分立原則；職能劃分優(yōu)點：有利于確保組織的主要基本活

23、動得到重 視，提高人員使用效率，簡化培訓工作，為最高層實施嚴格 控制提供了手段； 缺點：容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組 織整體目標，部門間協(xié)調困難；對各部門的績效和責任很難 進行評價，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應環(huán)境 變化的能力較差；按照產(chǎn)品劃分優(yōu)點：有利于采用專門設備，促進協(xié)調， 充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，有利于產(chǎn)品和服務的改進 和發(fā)展；能夠明確利潤責任，便于最高主管；把握各種產(chǎn)品 或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培養(yǎng)獨擋一面的 總經(jīng)理型的人才； 缺點：要求部門主管要具備全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的 獨立性較強而整體性較弱，部門重疊，管理費用增加；按照地域

24、劃分優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策，促進地 區(qū)活動的協(xié)調，有利于管理者注意當?shù)厥袌龅男枰蛦栴}， 生產(chǎn)的當?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間，有利于 培養(yǎng)能力全面的管理者；缺點：機構重復費用增加，總部對地方控制的難度較大，要 求管理者具有全面的管理能力；按照顧客劃分優(yōu)點：有利于重視顧客的需要，增加顧客 的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅； 缺點：部門間協(xié)調困難，很難輕而易舉地對顧客進行區(qū)分；根據(jù)過程或設備劃分優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮設備的能力 和專業(yè)技術人員的特長，便于設備維修和材料供應； 缺點：容易強調局部利益而忽視整體利益的目標；按照時間劃分優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務和 進

25、行生產(chǎn)，有利于使設備、設施得到最充分的利用； 缺點：在于夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調和溝 通有時會比較困難；按照人數(shù)劃分；直線制組織結構：每個下屬只有一個直接上級，只接受 一個上級的指揮，也只向一個上級報告；結構簡單，職權集 中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷；職能制組織結構：當組織規(guī)模不斷擴大而達到某一程度 時，直線職能制結構的適應性將會越來越差；事業(yè)部制組織結構優(yōu)點：能夠實現(xiàn)集權和分權的有效結 合，有利于最高層擺脫日常的繁雜事務，集中精力做好企業(yè) 的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于增強整個組織適應市場的靈 活性；調動事業(yè)部的積極性； 缺點：容易產(chǎn)生本位主義，只關系自己的利益，相互之間協(xié)

26、作困難，不利于戰(zhàn)略統(tǒng)一；內部結構重疊，成本高； 事業(yè)部制的最主要的特點： “集中政策指導下的分散經(jīng)營” ；矩陣制組織結構：每一個成員要接受至少兩個上級的指 示，至少向兩個上級報告；它適合外界環(huán)境變化非常劇烈， 組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別 迫切等情況； 優(yōu)點：靈活應變的能力較強，產(chǎn)品項目單位的成員參與決策 的程度高，有利于提高他們的積極性，有機會學習新知識和 新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強部門間的 橫向聯(lián)系，最高主管實施分權管理，并將注意力集中于重大 的戰(zhàn)略性問題； 缺點：由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主 管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推委，項目單

27、位成員的職責不夠 明確等；機械式組織結構：職能制結構、事業(yè)部制結構；有機式 結構：直線制結構、矩陣制結構；機械式組織結構的正規(guī)化 程度較高，注重內部的效率和紀律，但靈活性和適應性要差 一些；團隊：是指執(zhí)行相互依存的任務以完成共同使命的群 體；臨時性的團隊項目團隊；永久性團隊與職能構造的 并存過程團隊；永久性團隊取代職能構造水平型組 織；知識過程模式團隊；委員會是從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人； 委員會管理的優(yōu)點：集思廣益，協(xié)調作用，避免權力過于集 中，激發(fā)主管人員的積極性，加強溝通聯(lián)絡，代表各方面利 益，有利于主管人員的成長； 缺點：成本高，妥協(xié)折中，優(yōu)柔寡斷，職責分離，一個人或 少數(shù)人占支

28、配地位；注意問題： 權限和范圍要明確， 規(guī)模要適當 （一般數(shù)量為 5-6 人，最多不超過 15-16 人），選擇委員，選擇議題，主席的 重要性，決議案的審議；委員會制和個人負責制的比較：委員會制指的是組織中 的最高決策權，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使， 這個集體通常是一個委員會；如果組織中的最高決策權集中 在一人身上，由他對整個組織負責，即為個人負責制；委員 會制相對于個人負責制，其實質是職權在同一管理層次上的 分配； 個人負責制的特點是權力集中， 責任明確， 行動迅速， 效率較高，但有可能導致專制和濫用職權；委員會制在組織的最高層管理中，尤其在作出決策方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢是顯而易見的

29、，個人負責制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對優(yōu)勢；第九章 組織中的職權配置權力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信 仰的能力；分制度權（或稱法定權，法理權，隨職位而擁有 的權力）、專家權或專長權（醫(yī)生，律師，科學家） 、個人影 響權（宗教領袖，戰(zhàn)斗英雄，電影明星） 、強制權（懲罰權） 獎賞權；職權是組織中某一職位上作出決策的權力，它只與組織 中的管理職位有關，而占據(jù)這個職位的人員無關；指揮鏈是指職權從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管 理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權 力線；授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給 下屬的過程；授權是一個過程，一是將任務委派給接受

30、授權 的下屬，并明確應當取得的成果；二是將完成任務所需的職 權授予下屬；三是要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要 求和職權的義務；在授權過程中，責任是不可能下授的；有效的授權態(tài)度：要善于接受不同意見的態(tài)度，要有放手的態(tài)度，要允許別人犯錯誤，要善于信任下級，要善于適 度控制；組織的活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著 這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有作出 決定和采取行動的知識、技能、職權以及的意愿，同時他們 對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感；分權化是職權的分散，是指系統(tǒng)地將決策權授予中下層 管理者的過程，這實際上也是給下級授權的過程；集權化則 是系統(tǒng)地將決

31、策集中于高層主管手中的過程；集權和分權反 映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢；影響兩者的因素：決策的重要性，高層主管對一致性方 針政策的偏好，組織的歷史，最高主管的人生觀，獲取管理 人才的難以程度，控制手段，組織運營的分散化，組織的變 動程度（一個迅速成長的企業(yè)因面臨許多因擴張而產(chǎn)生的問 題，其高層主管往往傾向于授權于下級，而非常成熟且穩(wěn)定 的組織，則是一種集權或再集權的趨勢） ，外界環(huán)境的影響； 管理者僅僅依靠個人能力來進行決策顯得力不從心，他就必 須依靠各個領域的專業(yè)人員或專家來出主意、想辦法，提供 咨詢和建議，這些專業(yè)人員或專家便是組織中的參謀，直線 主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關

32、系便是參謀職 權關系；職能職權是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序業(yè)務、政策等進行控制的權力；直線職權意味著作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調組 織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權力；參謀職權 則僅僅意味著協(xié)助和建議的權力，它的行使是保證直線主管 人員作出的決策更加科學與合理的重要條件；職能職權由于 是直線職權的一部分，因此也具有直線職權的特點，但職能 職權的范圍小于直線職權； 第十章 組織變革組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化而進 行改革和適應的過程；變革的“風平浪靜” ，認識假定組織所在環(huán)境是相對穩(wěn)定的， 變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，據(jù)此組織變革的過程 可以看做

33、有三個階段： 解凍階段、 變革階段、 重新凍結階段； 變革的“激流險灘” ，適合于以變化為主要特征的時代；過程改進的典型方法論：六西格瑪管理； 六西格瑪目標的“六步法” ，六西格瑪管理是通過對過程的 持續(xù)改進來實現(xiàn)的；1、明確你所提供的產(chǎn)品或服務是什么； 2、明確你的過客是 誰，他們需要是什么； 3、為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn) 品和服務，你需要什么； 4、明確你的過程； 5、糾正過程中 的錯誤，杜絕無用功； 6、對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行； 六西格瑪管理循環(huán)一一 MAIC循環(huán)：測量、分析、改進、控制；現(xiàn)代質量管理的基本原則：以顧客為中心，有效的領導， 全員的參與，面

34、向過程的管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改進， 以事實為依據(jù)和互利互惠的組織間關系；業(yè)務過程再造或企業(yè)再造邁克爾 -哈默和詹姆斯 - 錢 皮；特點：思維模式的徹底改變，以過程為中心進行系統(tǒng)改 造（主張實現(xiàn)組織的扁平化，促進組織內的溝通效率，從而 提高工作效率） ，創(chuàng)造性地應用信息技術；第十一章 人員配備人員配備就是用合格的人力資源對于組織結構中的職位 進行填充和不斷填充的過程，它包括明確組織的人才需求， 把握現(xiàn)有人力資源的狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、 考評、獎酬、培訓和培養(yǎng)等一系列活動；管理者應具備的職能：技術技能、人際技能、概念技能；管理者與非管理者的區(qū)別：管理者有下屬，而非管理者 沒有下屬；

35、管理者對別人的工作負責，非管理者對自己工作負責；環(huán)境變化下，二者的界線變的模糊；主管人員的選拔：組織外部招募，組織內部提拔或調整； 提拔內部人員擔任組織中的職位空缺，有利于保持和提高組 織中的士氣，并避免有才能的人員因懷才不遇而憤他而去， 但是一個人提拔后所空出的職位必須由其他人加以補充，從 而引起連鎖反應； 基層管理人員注重技術技能、人事技能（溝通和人際關系的 技能）；中層管理人員要求較高的領導藝術和管理技能；高 層管理人員則要較高的戰(zhàn)略分析和規(guī)劃決策的能力；平衡記分卡羅伯特 - 卡普蘭和大衛(wèi) - 諾頓，任何單一 的績效指標難以反映出組織的績效全貌，必須用一套“平衡 的”指標體系來要求組織才

36、能使之健康地發(fā)展；分為財務、 顧客、內部過程和學習與成長四個部分，圍繞愿景和戰(zhàn)略進 行；第 14 章 領導工作概述領導工作就是對組織內每個成員 （個體） 和全體成員 （群 體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使 個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組織的既定目 標而努力；領導的影響力：職位影響力（獎賞權力、強制權力、法定權力），非職位影響力（專家影響力、參考權力） ；領導與管理的區(qū)別：領導是管理的一個職能，組織中的 領導行為任屬于管理活動的范疇，領導的范圍相對小些，而 管理的范圍較大； 領導是為組織的活動指出方向、 創(chuàng)造態(tài)勢、 開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立

37、秩 序、維持運動的行為；穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者， 而變化環(huán)境中變化的組織更需要領導者；領導工作的作用：有效協(xié)調地實現(xiàn)組織的目標，調動人 的積極性，個人目標與組織目標相結合；領導工作的原理：指明目標原理，協(xié)調目標原理，命令 一致性原理，直接管理原理，溝通原理，激勵原理；命令一致原理：主管人員在實現(xiàn)目標的過程中下達的各 種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小， 領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大；即人們只 有在受同一個上級的指導下，才能最好地按領導的指示辦 事；做好領導工作的要求：不斷鼓舞人們的士氣，把握人們 的工作目的，了解人們變化著的期望，注意社會環(huán)境對人的 影響，

38、合理安排，綜合運用經(jīng)濟的、行政的、法律的方法；團隊的重要性：協(xié)同過程設計或問題解決，客觀分析困 難和機會，促進跨職能的溝通理解，質量和勞動生產(chǎn)率的提 高，更大的創(chuàng)新， 運營成本的減少， 增加對組織使命的承諾，對變化更靈活的反應，人員離職流動率及缺勤率的降低；團隊形成的支持條件：指導委員會，團隊的結構、領導 和成員，團隊的推進者；分為形成階段震蕩階段規(guī) 范階段執(zhí)行階段； 團隊協(xié)作的一項重要技能是在會議期間或結束時提供建設 性反饋的能力，反饋有兩種：激勵型反饋和指導型反饋，激 勵型反饋必須是建設性的，即詳細、真誠、清楚、適時地描 述會議中實際發(fā)生的事情；指導型或糾正型反饋詳細地稱述 需要做出的改進

39、；第 15 章 溝通溝通就是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象， 以期取得客體作出相應反應效果的過程；溝通的目的是信息的分享，使組織的所有行動在既定目 標上保持一致；作用：使組織中人們認清形勢，使決策更加合理和有效， 穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動；正式溝通：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保 密，可以使信息溝通保持權威性 （重要的消息和文件的傳達、 組織的決策一般都才用這種方式） ，缺點在于由于依靠組織 系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度慢，存在著信息失真 或扭曲的可能；下向溝通：在組織的管理層次中，信息從高層成員朝低層成 員的流動；上向溝通：自下而上的信息溝通，即從下屬成員到上司

40、，按 照組織職權層次持續(xù)向上的信息流動； 橫向溝通：同層次不同業(yè)務部門之間的溝通；正式溝通的形態(tài)：鏈式溝通（適用于某一組織系統(tǒng)過于 龐大，需要實行分權授權管理的情況） ；環(huán)式溝通（適用于 在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標的情 況）；丫式溝通（適用于主管人員的工作任務繁重，需要有人 選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有 效的控制）；輪式溝通（組織接受緊急攻關任務，要求進行 嚴密控制）；全通道式溝通；非正式溝通優(yōu)點（基礎是人際關系） ：溝通形式不拘，直 接明了，速度很快， 容易及時了解到正式溝通難以提供的 “內 幕新聞”；缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，

41、可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定； 其他溝通的方法：發(fā)布命令，會議制度，個別交談等；有效溝通的原則：準確性原則，完整性原則，及時性原 則，非正式組織策略性運用原則； 地位分社會地位（指某人一社區(qū)或社會中的聲望，取決于年齡、家庭、職業(yè)因素）和組織地位（某人在組織內的層次位 置，表現(xiàn)在不同名銜、職位） ；溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙；第 16 章 激勵激勵是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過 程；“經(jīng)濟人”假設（麥格雷戈） ：人的一切行為都是為了最 大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬； X 理論： 1、多數(shù)人十分懶惰，設法逃避工作； 2、多數(shù) 人沒有雄心

42、大志， 不愿負任何責任， 而心甘情愿受別人指導；3、多數(shù)人的個人目標與組織目標相矛盾，必須用強制、懲 罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作；4、工作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工 作； 5、人可以分為兩類，一是上述人，另外是能夠自己鼓 勵自己，能夠克制感情沖動的人；泰羅制是 “經(jīng)濟人” 觀點的典型代表， 采取“胡蘿卜加大棒” 政策；3. “社會人”假設： 1、人是由社會需要而引起工作的動機 的，并且通過與同事的關系而獲得認同感；2、只能從工作上的社會關系尋求意義； 3、員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視； 4、員工 的工作效率隨著上

43、司能滿足他們社會需要的程度而改變；“自我實現(xiàn)人”假設（馬斯洛） ：人都需要發(fā)揮自己的潛 力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才 能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足；丫理論（麥格雷戈）：1、人都是勤奮的；2、控制和懲罰 不是實現(xiàn)組織目標的唯一手段；3、在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且會主動尋找職責；4、大多數(shù)人在解決困難問題時，能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng) 造性； 5、有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的人，往往以達到組 織的目標作為自己致力于實現(xiàn)目標的最大報酬；6、在現(xiàn)代社會條件下，一般人的職能潛力只得到了一部分的發(fā)揮； 丫 理論與 X 理論的基本差別在于： 丫 理論為

44、動機誘導技術的 發(fā)展開辟了道路，而 X 理論造成的社會心理約束則堵塞了這 樣的道路；“復雜人”假設超 丫理論： 1 、人的需要是多種多樣 的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改 變； 2、人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動 機會發(fā)生相互作用并結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動 機模式； 3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的， 因而會產(chǎn)生新的需要和動機；4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要； 5、由于人的需 要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應，因 此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理 方式；權變理論：要求管理人

45、員根據(jù)具體的人的不同，靈活地 采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律；激勵過程及其要點：過程：確定欲達到的目標，確定需 要的組織資源，洞悉下屬的需要，確定有效的激勵因素，使 組織目標同個人需要達到平衡； 要點： 明確需要， 激發(fā)動機， 引導行為，實現(xiàn)目標；激勵就是一種使人產(chǎn)生行為動機的過程，一方面激勵可 以產(chǎn)生有目的的行為去實現(xiàn)目的；另一方面激勵又可以減少 防御性行為，增加建設性行為；激勵理論： 馬斯洛的需要層次理論：人的需要分為生理的需要，安全的 需要，社會的需要，自尊的需要，自我實現(xiàn)的需要；阿德弗的“ ERG理論：存在需要，關系需要，成長需要；赫茨伯格的雙因素理論：凡是與組織成員

46、本身或工作內容有 關的，能促使人們產(chǎn)生滿意感的一類因素稱為激勵因素，即 滿意或者是沒有滿意；凡是與工作環(huán)境或條件有關的，能防 止人們產(chǎn)生不滿意感的另一類因素稱為保健因素，即不滿意 或者是沒有不滿意； 保健因素能消除不滿， 但不能產(chǎn)生激勵， 調動積極性；對員工的不同情況采用不同的因素；激勵需要理論（麥克萊蘭） ：對權力的需要，對社交的需要， 對成就的需要；期望理論（弗魯姆） ：人們在預期他們的行動將會有助于達 到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到 目標，動力 =效價 * 期望值；公平理論（亞當斯） ：主要研究的是獎勵與滿足的關系問題， 主要用在分配上；即一個人不僅關心自己所得的絕

47、對值（自 己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己收入與 他人收入的比例） ； 波特勞勒模式：在期望理論的基礎上發(fā)展出的更為全面的激 勵模式，主要用于主管人員的研究；強化理論（斯金納） ：強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因 素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程；類型：積極強 化，懲罰，消極強化或逃避性學習，消失；強化的原則：要 設立一個目標體系，要及時反饋和及時強化，要使獎勵成為 真正的強化因素， 要多用不定期獎勵， 獎懲結合， 以獎為主；第 17 章 領導方式和領導藝術性格理論：吉賽利的八個特性才智，首創(chuàng)精神，督 察能力，自信心，適應性，決斷能力，性別，成熟程度；激 勵特征對工作穩(wěn)定的

48、需求，對金錢獎勵的需求，對指揮 別人的權力的需求， 對自我實現(xiàn)的需求， 對事業(yè)成就的需求；行為方式理論： 勒溫理論（三種領導方式）權威式領導（所有的政策均 由領導者決定，對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對 事）；民主式領導（政策由組織成員集體討論決定，領導者 采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度） ；放任式領導；一般認為以民主領導 方式的效果較好； 領導連續(xù)流坦南鮑姆和施萊特； “工作中心”與“員工 中心”理論前者特點是任務分配結構化，嚴密監(jiān)督，工 作激勵，依照詳盡的規(guī)定行事，后者特點是重視人員行為反 應及問題，利用群體實現(xiàn)目標，給予組織成員較大的自由選 擇的范圍； 不成熟成熟連續(xù)流阿吉里斯； 二維構面理論關懷 橫坐標 （一為領導者對其下屬所給 予的尊重、信任，以及互相了解程度） ，定規(guī) 縱坐標 （領 導者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章 或工作程序） ，一般來說高定規(guī)和低關懷的領導方式效果最 差； 管理方格圖布萊克和穆頓，關心人 縱坐標 ，關心生產(chǎn) 橫坐標 ； 1.1