人力資源管理師鑒定講稿-績效管理

1、 國家資格培訓(xùn)教程人力資源管理師?企業(yè)人力資源管理?第四章 績效管理 Performance Management 袁慶宏 副教授 南開大學(xué)國際商學(xué)院 人力資源系 2004-4-11 序 參考文獻(xiàn):付亞和 許玉林：?績效管理?復(fù)旦大學(xué)出版社 2003加加里萊瑟姆：?績效評價(jià)?中國人民大學(xué)出版社，2002方振邦：?績效管理?，中國人民大學(xué)出版社，2003英威廉姆斯：?組織績效管理?，清華大學(xué)出版社，2002美喬恩沃納：雙面神績效管理系統(tǒng)， 電子工業(yè)出版社，2003 第1卷：?績效管理? 第2卷：?績效評估與開發(fā)? 第3卷：?績效素質(zhì)?饒征：?以KPI為核心的績效管理?，中國人民出版社，2003吳

2、雯芳：?團(tuán)隊(duì)績效測評技術(shù)與實(shí)踐?，中國人民出版社，2003武欣：?績效管理實(shí)務(wù)手冊? 機(jī)械工業(yè)出版社 ，2001王志宇：?績效魔方：績效管理操作手冊?中國社科出版社，2003張建國：?績效體系設(shè)計(jì)?北京工業(yè)大學(xué) 2003?企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?勞動(dòng)與社會保障部批準(zhǔn)，2001年8月試行職業(yè)名稱企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、鼓勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。職業(yè)等級人力資源管理員 國家職業(yè)資格四級助理人力資源管理師國家職業(yè)資格三級人力資源管理師 國家職業(yè)資格二級高級人力資源管理師國家職業(yè)資格一級企業(yè)人力資源管理人員

3、的績效評價(jià)技能要求1人力資源管理員考核的實(shí)施 ：能夠印刷、發(fā)放各種考核材料 能夠安排布置有關(guān)會議場所，為考核工作的順利進(jìn)行提供效勞 考核數(shù)據(jù)處理 ：能夠收集、分類、記錄、統(tǒng)計(jì)、保存考核數(shù)據(jù) 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求2助理人力資源管理師建立考核制度 能夠掌握培訓(xùn)的根本原那么和培訓(xùn)制度的主要內(nèi)容收集相關(guān)背景材料，為建立各項(xiàng)考核制度提供依據(jù) 考核實(shí)施能夠運(yùn)用辦公軟件設(shè)計(jì)考核表格匯總考核數(shù)據(jù)與相關(guān)資料 考核效果總結(jié) 能夠起草考核效果總結(jié)能夠按照有關(guān)規(guī)定，對考核文檔進(jìn)行分類管理 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求3人力資源管理師考核的組織與實(shí)施 能夠籌劃、組織考核活動(dòng)，提出組建考核機(jī)構(gòu)

4、的建議 用準(zhǔn)確的語言和文字表達(dá)考核意圖和方法，保證考核工作的有效實(shí)施 根據(jù)管理權(quán)限，能夠準(zhǔn)確具體地把考核結(jié)果反響給被考核者，并提出改進(jìn)與開展建議 能夠妥善調(diào)解、處理考核申訴 考核結(jié)果的總結(jié)與運(yùn) 根據(jù)考核結(jié)果，提出獎(jiǎng)懲、薪酬、培訓(xùn)等建議并實(shí)施； 能夠提出考核效果的分析報(bào)告 企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求4高級人力資源師建立考核體系 能夠按照組織開展目標(biāo)及組織文化的需要，確立以績效考核為核心的完善的考核體系； 能夠指導(dǎo)下級制定并提出考核制度方案，確定客觀、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法 實(shí)施考核指導(dǎo) 監(jiān)督、指導(dǎo)考核過程，保證結(jié)果公正和真實(shí)； 能夠適時(shí)提出對考核結(jié)果的運(yùn)用方法，引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)凝聚

5、返回人力資源師績效管理第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)1。績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行1?？冃Ч芾淼呐嘤?xùn)策略和方法2?？冃嬲劦姆绞?。改進(jìn)工作績效的策略4?？冃Ч芾碇械拿軟_突與解決方法第四節(jié) 績效考評方法的選擇與應(yīng)用1?？冃Э荚u方法的選擇2。績效考評方法的應(yīng)用第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績效管理的準(zhǔn)備階段績效管理的實(shí)施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)4-1-1 績效管理的準(zhǔn)備階段p138)相關(guān)知識員工績效的內(nèi)涵績效考評的效標(biāo)績效考評的類型工作程序和方法1

6、。明確績效管理的參與者2。績效考評方法的選擇3。確定各類人員績效考評要素和評價(jià)體系4。對績效管理的運(yùn)行程序的要求準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)4-1-2 績效管理的實(shí)施階段p142)工作程序和方法1。收集信息與資料積累2?？冃贤ㄅc管理準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)4-1-3 績效管理的考評階段p143)工作程序與方法1提高績效考評的準(zhǔn)確性-考評誤差2保證績效考評的公正性-保障系統(tǒng)3考評結(jié)果的反響-績效溝通面談4考評表格的再檢驗(yàn)5考評方法的再審核準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)補(bǔ)充 根本概念績效績效評價(jià) / 績效評估 / 績效考評 / 績效考核績效管理績效含義的學(xué)科

7、視角管理學(xué)視角績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾，表達(dá)了市場經(jīng)濟(jì)的等價(jià)交換原那么。社會學(xué)視角績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。績效performance 是員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？冃гu價(jià)performance appraisal是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)履行

8、程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程?？冃гu價(jià)的三層含義：1是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法進(jìn)行考評；3是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。績效管理performance management是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)

9、績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效時(shí)間：績效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖教材 績效的“勞動(dòng)含義潛在勞動(dòng)：員工的潛質(zhì)心理品質(zhì)、能力素質(zhì)流動(dòng)勞動(dòng)：員工在勞動(dòng)過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)凝結(jié)勞動(dòng)：員工的最終勞動(dòng)成果工作業(yè)績“能力-行為-結(jié)果鏈條員工績效的內(nèi)涵績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標(biāo)以及價(jià)值觀個(gè)人行為客觀結(jié)果個(gè)人特征（知

10、識、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟(jì)條件工作分析目標(biāo)管理工作群體規(guī)范績效考評的效標(biāo)特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：1“結(jié)果說績效是結(jié)果results2“行為說績效是行為behavior3“素質(zhì)說強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系1“結(jié)果說績效是結(jié)果results觀點(diǎn)：績效是工作所到達(dá)的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念：結(jié)果results職責(zé)accountability關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域key result areas責(zé)任、任務(wù)與事務(wù) duties, tasks and activities目標(biāo) objectives or goals產(chǎn)量 outputs關(guān)鍵

11、成功因素critical success factors問題：設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)如何區(qū)分以上概念？2“行為說績效是行為behavior認(rèn)為“結(jié)果說存在的缺乏：許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的時(shí)機(jī)，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致無視重要的行為過程觀點(diǎn)：“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為Murphy,1990“績效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不管這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的Campbell,1990啟示：Borman & Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任

12、務(wù)績效指正式定義的工作的各個(gè)方面關(guān)系績效周邊績效指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為3“潛力說績效是以素質(zhì)為根底的員工潛能觀點(diǎn)：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反響，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績效評價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。績效 = 做了什么實(shí)際收益+ 能做什么預(yù)期收益啟示：知識型員工的績效評價(jià)與管理工作績效考評的類型考評信息的來源；考評者上級考評-直接上級、最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評顧客、專家各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件 績效評價(jià)的主體績效評價(jià)信息來源可能的信息來源各種來源的優(yōu)勢和劣勢適用條件 績效評價(jià)信息有哪些可能來源？ 直接上司 Supervisor

13、 最高上司 Higher level management同事 Peers下屬 Subordinates自我 Self顧客 Customs 評價(jià)小組 Appraisal group 選擇績效評價(jià)信息來源的前提條件考評者了解被評價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵性為考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價(jià)建立在被評價(jià)者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評價(jià)1直接上司 Supervisor 優(yōu)勢：等級制度強(qiáng)調(diào)主管對下屬評價(jià)的決策權(quán)主管通常掌握對下屬獎(jiǎng)懲的程度與時(shí)間主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組

14、織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢劣勢：主觀性影響觀察時(shí)間缺乏判斷能力缺乏2最高上司 Higher level management優(yōu)勢：判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢公正性劣勢：信息缺乏3 同事 Peers含義：由被評價(jià)者的同級人員進(jìn)行的評價(jià)。其中的同級人員，是 指被評價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員優(yōu)勢：劣勢：影響因素：同事之間的日常關(guān)系與相處時(shí)間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價(jià)更準(zhǔn)確同事評價(jià)的適用性：同級人員考評的兩種方式：同級人員提名讓每個(gè)員工指出在工作績效的某個(gè)特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員

15、同級人員排名要求每個(gè)員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)中所有其他員工進(jìn)行評價(jià)，并給出排名適用范圍：4 下屬 Subordinates本卷須知：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是平安的可以引用參謀進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)下級參與評價(jià)的缺陷下級缺乏進(jìn)行有效評價(jià)的信息和技能下級缺乏進(jìn)行評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價(jià)結(jié)果以防止上司報(bào)復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動(dòng)搖下級會對要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評價(jià)被下屬評價(jià)低的主管可能的三種表現(xiàn)：1我不會改變，這是原那么2我可以立即改變3通過討論和你們的幫助我們可以共同改變下屬評價(jià)的作用： 有利于提高員工滿意度 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 識

16、別具有晉升潛力的主管例如：請參謀幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題，從而建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。5 自我 Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在參謀而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于方案目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解6顧客 Customs 顧客評價(jià)的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強(qiáng)員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個(gè)人因素對員工績效的影響7 評價(jià)小組 Appraisal group評價(jià)小組，即外部專業(yè)人員考評包括：評價(jià)中心的評價(jià)、由人力資源部人員進(jìn)行

17、的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評1評價(jià)中心：2現(xiàn)場調(diào)查評價(jià)field review人力資源工作人員就每個(gè)下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對下屬的評價(jià)，送交被評價(jià)者的主管認(rèn)定。為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個(gè)組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度3培訓(xùn)者評價(jià)1。收集信息與資料積累 p143目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存貯相關(guān)信息制度保證：原始記錄和登記制度2?？冃贤ㄅc管理有效的績效管理系統(tǒng)在實(shí)施階段的主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)-方案-監(jiān)督-指導(dǎo)績效評價(jià)中易犯的錯(cuò)誤暈輪效應(yīng) halo effect邏輯誤差 logic error寬大化傾向 leniency tendency嚴(yán)格化傾

18、向 strictness tendency 居中趨勢 central tendency近期行為效應(yīng) recency effect 各種評價(jià)方法比較：維度：費(fèi)用最小化減少評定失誤提供反響建議小資料：IBM公司的高績效文化High performance culture個(gè)人業(yè)務(wù)承諾方案Win 致勝實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Executive 執(zhí)行過程努力Team 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神IBM的四條制度化溝通渠道：與高層管理人員面談 Executive Interview員工意見調(diào)查 Employee Opinion Survey直言不諱 Speak up申訴 Open door決定薪資調(diào)整幅度的三大原那么：員工過去三年“個(gè)人

19、業(yè)務(wù)承諾方案成績紀(jì)錄員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上員工對部門的奉獻(xiàn)和影響力三、如何理解績效評價(jià)與績效管理？總結(jié)前面對于績效的理解： 績效是員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。 績效會因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性。由此決定了對于員工績效的評價(jià)也必須是多角度、多方位和多層次的一績效評價(jià)performance appraisal對績效評價(jià)的理解：是對個(gè)人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價(jià)的定義： 是指考評主體對照工作目標(biāo)

20、或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程?？冃гu價(jià)的三層含義：1績效評價(jià)是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2績效評價(jià)是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法進(jìn)行考評；強(qiáng)調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度3績效評價(jià)是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)?？冃гu價(jià)的影響因素：它是由觀察和判斷兩個(gè)步驟組成這兩者都會受到偏見的影響，有關(guān)影響因素還包括：評價(jià)人、被評價(jià)人，以及評價(jià)人與被評價(jià)人之

21、間的相互作用。企業(yè)通過改進(jìn)和完善績效評價(jià)技術(shù)，和對人員進(jìn)行培訓(xùn)等方法，可以減小評價(jià)偏見。二績效管理performance management績效管理問題的提出績效管理的定義：是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾恚汗芾碚呓枰源_保雇員的活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由三局部構(gòu)成：績效標(biāo)準(zhǔn)的界定通過目標(biāo)管理與工作分析績效的衡量通過觀察與判斷績效信息的反響通過溝通系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的績效評價(jià)往往無視績效管理的過程，而一直將績效評價(jià)作為一種衡量技術(shù)對待，以對單個(gè)雇員的工作績效的準(zhǔn)確衡量為目標(biāo)這

22、種觀點(diǎn)往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。我們強(qiáng)調(diào)的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系常常被忽略比較：績效評價(jià)與績效管理 一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨的管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾事后的評估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期側(cè)重于判斷和考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段績效管理（組織層面）績效考核（技術(shù)層面）組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期間開始績

23、效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效時(shí)間：績效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖導(dǎo)入案例：天宏公司的績效管理體系 【公司背景】天宏鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國家鐵路運(yùn)輸整體提出“網(wǎng)運(yùn)別離的號召下，前幾批進(jìn)行市場化運(yùn)營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，相對擴(kuò)大了非正式工人員比例，多種形式的改革為天宏公司下一階段快速開展奠定了良好根底。【績效評價(jià)體系】引入市場化用人機(jī)制同時(shí)，天宏公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德

24、、能、勤、績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級，同時(shí)定性描述等級定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。這套方法簡單易行，有四個(gè)明顯特點(diǎn)：1全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核；2內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個(gè)量表含4方面10項(xiàng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重。3民主評議。每個(gè)被考核干局部別由與其相關(guān)的所有人員考核包括上級，本部 門員工，相關(guān)部門代表等，成績最后取平均成績；4結(jié)果排序。所有干部統(tǒng)一進(jìn)行成績排序，對前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。序號考核要項(xiàng)滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識水平104事業(yè)

25、心與責(zé)任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重 1、政 治 思 想 素 質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護(hù)黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和 國家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度

26、能夠自覺運(yùn)用理論于實(shí)踐中專業(yè)能力與學(xué)識水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識輕視理論與實(shí)踐全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點(diǎn)有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分） 3、專業(yè)能力與學(xué)識水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專

27、業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)

28、績差或者根本無業(yè)績8、創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達(dá)能力5分4分 3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語生動(dòng)簡練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語重復(fù)羅索書面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理文字簡潔

29、有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順書面表達(dá)能力較差，文章不夠通順，有病句【實(shí)施情況及反映的問題】考核方人力資源部：全公司在編人員96參加考核，大多數(shù)認(rèn)可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方式有抵觸心理；問題3：如何落實(shí)對考核排序落后的人員的處分措施；問題4：考核中應(yīng)用的統(tǒng)計(jì)工具落后，考核工作量太大。被考核方 以 車輛設(shè)備部和財(cái)務(wù)部 為例一車輛設(shè)備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實(shí)反映我們的實(shí)際工作。問題1：工作業(yè)績比重過小車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機(jī)車維護(hù)管理工作，確保平安無故障。但工作業(yè)

30、績在評估成績中只占18分。問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：個(gè)別指標(biāo)不適用第9個(gè)指標(biāo)“口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作的，語言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，我的這項(xiàng)成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？二財(cái)務(wù)部經(jīng)理：問題1：考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整如“創(chuàng)新能力指標(biāo)不適合，財(cái)務(wù)部門的工作根本上都是按照標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)來完成，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何表達(dá)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？問題2：民主評議方式的運(yùn)用公平性問題對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)

31、務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財(cái)務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅(jiān)持公司原那么而得罪他？問題3：考評的專業(yè)性問題工程中“專業(yè)知識技能考核，財(cái)務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評估，這樣科學(xué)么？【問題】天宏公司是如何理解績效的？天宏公司在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)存在什么問題？天宏公司的績效管理過程存在什么問題？例如1：問題分析為主績效評估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期管理投資。天宏公司剛剛開始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。暫時(shí)的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可防止的。主要問題是：一是績效考評體系設(shè)計(jì)本身有問

32、題。在考評指標(biāo)設(shè)置、評分權(quán)重上都存在著不符合實(shí)際要求；指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒考慮到崗位要求的特殊性例如車輛設(shè)備部與行政人員的“溝通能力指標(biāo)權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降二是在考評實(shí)施過程上，應(yīng)該考慮360度績效考核的必要性以及評估者的選擇問題例如，財(cái)務(wù)人員的按原那么辦事得罪了評估者，導(dǎo)致得到的分?jǐn)?shù)較低；三是評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差。有人埋頭苦干，但平時(shí)不善溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)四是合理的績效評估還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤的。 例如2：提出建議為主 要解決這些問題，我認(rèn)為要從以下幾點(diǎn)出發(fā)： 1細(xì)化績效定義，盡量量化標(biāo)準(zhǔn)； 2根據(jù)崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標(biāo)；

33、3建立日常績效記錄檔案，為可量化指標(biāo)評定提供依據(jù)； 4辯證看待和使用360度績效考核方法，并非所有指標(biāo)都要采??； 5利用這個(gè)時(shí)機(jī)在全企業(yè)展開不同程度的公開討論，尤其是應(yīng)該澄清到底哪些行為值得鼓勵(lì)，哪些行為應(yīng)該堅(jiān)決屏棄。建立注重績效、尊重能力的企業(yè)文化，讓員工建立根本的是非觀； 6執(zhí)行本次考評的大局部結(jié)果，維持考評的嚴(yán)肅性。個(gè)別錯(cuò)案應(yīng)個(gè)別考慮； 7開展崗位測評，將不同崗位劃分到不同級別。這樣有利于績效評估與薪酬設(shè)計(jì)的配合，既可以減少崗位間不公平導(dǎo)致的沖突，又可以促進(jìn)同級別內(nèi)一定的競爭。 例如3：問題與建議均衡一、問題分析1、 績效管理目標(biāo)不明確：。 2、人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析等工作 3、考評人員有很大局限性： a)民主評議不適宜； b)考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，4、考評內(nèi)容不合理： a)考評內(nèi)容超出了績效的外延有些考評工程設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)系 b)考評內(nèi)容過于統(tǒng)一沒有針對各部門特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評工程 c)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確 考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。 例如3續(xù)：二、 設(shè)計(jì)新的績效管理體系 1、