策略性HRM創(chuàng)新設計

1、策略性HRM創(chuàng)新設計1 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎與依據(jù)企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略組織系統(tǒng)職位系統(tǒng)人性人力資本價值1.1 企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略使命（mission）：企業(yè)存在的理由和價值，為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。意圖、哲學及目的聲明三星：以人才和科技為基礎，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務，貢獻人類社會華為：要在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。麥肯錫：幫助杰出的公司和政府更為成功3M公司：創(chuàng)造性地解決懸而未決的問題Sony：體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂通用：成為世界第一或第二，否則就出售、

2、關閉或處理該業(yè)務愿景：10到30年的愿望景象、美妙未來。企業(yè)渴望的未來狀態(tài)，在未來將成為什么樣的企業(yè)。聯(lián)想：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想福特：汽車大眾化我要為大眾生產(chǎn)一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然中陶醉于快樂的時光；馬會從馬路上消失；我將會給眾人提供就業(yè)機會，而且回報不薄。戰(zhàn)略（strategic）：落實使命和愿景的關鍵步驟，干什么？如何干？誰來干？差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略5s：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)灰姑娘業(yè)務（cinderella business）：擁有機會卻無法獲得資源或注意力的業(yè)務。M

3、ckinsey 7s：戰(zhàn)略；結構；共享的價值觀、態(tài)度和哲學；人員配備和組織內的人員傾向；管理制度，用于管理組織的實踐和程序，包括獎懲制度（系統(tǒng)）；組織技能、能力和核心能力；領導者確立的公司管理風格。1.2 組織系統(tǒng)組織設計：組織模式選擇、部門設置和流程梳理。組織模式：直線職能制；事業(yè)部制；集團制；項目制；矩陣制等。圖 典型的組織模式直線職能式總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與營銷事業(yè)部式混合式矩陣式總裁事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3研發(fā)生產(chǎn)市場與營銷總裁事業(yè)部事業(yè)部HR財務研發(fā)生產(chǎn)市場與營銷總裁研發(fā)生產(chǎn)銷售事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3表 幾種不同的組織模式的特點及其比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯(lián)背景結構：職能式

4、環(huán)境：較低的不確 定性，穩(wěn)定技術：例行，較低 的相互依存戰(zhàn)略，目標：內部 效益，技術質量結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確性，變化性技術：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意結構：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心-產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化內部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調只能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正是權利：職能經(jīng)理經(jīng)營目標：強調產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和效益的利潤中心

5、正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標：強調產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任經(jīng)營目標：同等地強調產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)-職能和產(chǎn)品線正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 續(xù)表優(yōu)勢1.鼓勵部門內部規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)產(chǎn)品滿意3.跨職能的高度協(xié)調4.使各分部適應不同產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司效果最好6.決策分權1.市組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內

6、實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內和產(chǎn)品線之間的協(xié)調1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)HR的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會劣勢1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協(xié)調4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限1.失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品限制間缺少協(xié)調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產(chǎn)品鮮見的整合與標準化變得困難1.存在過多管理費用的可能性2.導致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意

7、味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經(jīng)常地會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡1.3 職位系統(tǒng)職位：承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。職位是一個交換工具：任職者的行為與組織實現(xiàn)有形或無形的“交換”“交換”：其性質和特征及交換過程中組織和任職者的反饋是實現(xiàn)HRM有效運作的根本動因。最大限度的激活雙方這種“交換”活動，是人力資源管理乃至企業(yè)管理活動的根本出發(fā)點和歸宿。圖 職位與組織的交換模型職位組織戰(zhàn)略 達成任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質報酬、社會認同、自我實現(xiàn)

8、職位的描述交付型：我的主要職責是對確定性的工作進行重復性的交付。（例如：流水線裝訂工）操作型：我的職責內容是在一個確定目標下和已圈定的范圍內進行工作。（例如：前臺接待員）技巧型：在我的工作中，技巧的使用會很大程度影響工作成果，由于技巧性較強，因此我可以簡單地調整范圍或指導他人。（例如：會計）組織型：根據(jù)組織上的明確要求，該職務需要調整或制訂目標、范圍以及短期工作計劃以便于其他人完成工作。（例如：軟件開發(fā)項目主管）策略型：根據(jù)組織規(guī)劃，需要建立完善的機制和策略以確保整體目標達成。（例如：部門經(jīng)理）使命型：帶領或指導一系列規(guī)劃和策略的制訂，完成組織交給的使命。（例如：市場總監(jiān)）超越型：領導整個組織

9、的長遠發(fā)展以實現(xiàn)該組織長期的自身價值。（例如：CEO） 圖 職位在組織中的位置流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)下級上級職位圖 職位的投入產(chǎn)出模型投入產(chǎn)出 職位對任職者知識、技能與能力的要求 完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源 通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產(chǎn)品與服務 在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法 組織期望該職位取得什么樣的成果 該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別過程工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等關注職位：職位所包含的內在信息組織的職位結構、權責、任職資格要求以及職位之間的關聯(lián)；職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列獲取職位信息職位分析：

10、收集、分析、確定職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等因素。職位評價：為組織制定職位結構而系統(tǒng)確定每個職位相對價值的過程。1.4 人性假設（何凡興）人性有優(yōu)點、美德，也有缺點、弱點。人性化管理的關鍵就是根據(jù)人性的優(yōu)缺點來設計企業(yè)的制度（體制、機制），以便充分發(fā)揮人性的優(yōu)點，最大限度制約人性的弱點。人的很多現(xiàn)象（身高、體重、智力、優(yōu)缺點）都呈正態(tài)分布；大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機是合法利己；無私奉獻是人性中不可分割的部分；在任何時候下、任何地方，總會有一些人有損人利己的行為（下限法則、木通短板）；一個人不同時期的表現(xiàn)、所有員工同一時刻的表現(xiàn)。大多數(shù)與少數(shù)結合“先

11、君子后小人”與“先小人后君子”圖 人性假設模型：人性優(yōu)缺點模型（超XY理論）處罰淘汰市場經(jīng)濟、競爭宣傳教育損人利己無私奉獻合法利己 敬業(yè)精神 職業(yè)道德感 性中 性理 性人性缺點馬斯洛的（中性）需要人性優(yōu)點多星、投機取巧自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、 Y理論嫉妒、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷以往衣食住行性有節(jié)制、張弛有度1.5 人力資本價值Snell和Dean（1992）：員工的潛在貢獻會隨著企業(yè)生產(chǎn)技術進步顯著提高，從體力勞動向知識型勞動轉變。價值是“顧

12、客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務支付的價格”（Porter，1985），這些技能要有助于形成顧客可感覺到的價值。Bettis（1992）：從外部購買這些技能會減弱組織對核心技能的儲備。內部化人力資本可以增強組織核心能力并降低交易費用，但同時會增加管理成本和制度成本。組織長期擁有這些人力資本的技能必須花費招聘、培訓、薪酬和福利等開支。Snell人力資本的價值：相對于人力資本的雇用成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關的戰(zhàn)略性利益（1996，Snell）。2 戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素人力資源規(guī)劃（戰(zhàn)略）人力資源的獲取與配置培訓開發(fā)體系（戰(zhàn)略與職業(yè)生涯規(guī)劃）薪酬體系（職位和能力）績

13、效管理體系（kpi）HRM系統(tǒng)模塊與HR職能關系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃系統(tǒng)HR的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系以職位和能力為基礎的薪酬體系以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系2.1 基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃a.人力資源規(guī)劃：為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對人力資源的需求以及為完成這些需求所采取的活動。b.步驟：（1）人力資源供求分析：人員數(shù)量、質量（職位類型和素質要求）；現(xiàn)有人力資源盤點；確定企業(yè)人力資源差距。（2）確定人力資源規(guī)劃的目標：總量目標；結構優(yōu)化目標；素質提升目標；（3）確定實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施：HR管理體制調整計劃、人員調配計劃、人員補充計劃、素質提升計

14、劃和人員解聘退休計劃。2.2 人力資源的獲取與配置a.獲取：在組織職位分析、任職資格體系與素質模型的基礎上，選擇具體的人員招募方法、渠道及甄選工具。b.再配置：在企業(yè)“內部勞動力市場”基礎上的人力資源存量優(yōu)化配置和持續(xù)開發(fā)過程工作量輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降認識并提升員工的新價值。2.3 現(xiàn)代培訓開發(fā)體系a.兩大核心：基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃b.三個層面：制度層（培訓開發(fā)活動的各種制度）、資源層（構成企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)的各種關鍵要素）和運營層（實踐的工作內容和流程）。c.四大環(huán)節(jié)：培訓需求分析、培訓計劃制定（培訓課程與教材設計）、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。2.4基于職位和能

15、力的薪酬體系a.薪酬體系：帶回家的薪酬；總體薪酬。向員工傳達什么是有價值的b.薪酬的支付形式：總體薪酬=基礎工資+津貼+績效工資+額外福利c.薪酬支付：創(chuàng)造價值的回報+員工內在需求+激勵員工的積極性+傳遞組織的價值觀等。d.薪酬支付依據(jù)：職位；能力；業(yè)績；市場表 四種不同的薪酬支付的依據(jù)的適用對象及表現(xiàn)形式薪酬支付的依據(jù)以職位為基礎以能力為基礎以業(yè)績?yōu)榛A以市場為基礎主要適用對象職能人員管理人員一般操作人員研發(fā)人員工程技術人員中試人員生產(chǎn)技術人員其他主要依靠 知識和技能來 創(chuàng)造價值的員 工銷售人員其它業(yè)績容易 直接衡量的人 員低層的和替代 性很強的操作 類人員企業(yè)中的特殊 人才與企業(yè)結成戰(zhàn) 略

16、活伙伴的人 員表現(xiàn)形式基礎工資（職位、職務工資）基礎工資（知識工資、技能工資和能力工資）傭金制績效工資獎金基礎工資設計 中的市場比較市場工資談判工資圖 米爾科維奇的薪酬設計四維度模式薪酬設計模型原則與政策內部一致性外部競爭性激勵性可行性薪酬技術薪酬目標職位分析，職位描述，職位評價，內部職位等級結構市場界定，市場調查，政策線，薪酬結構，預算年資基礎，績效基礎，激勵導向，激勵計劃計劃、預算，溝通、評估效率業(yè)績導向全面質量客戶導向成本控制公平協(xié)調2.5 以KPI為核心的績效管理a.制定績效計劃b.績效輔導c.績效考核d.績效反饋與面談e.績效結果的運用圖 以KPI指標為核心的績效管理系統(tǒng)的構成績效計

17、劃績效輔導結果反饋績效考核考核結果的運用經(jīng)營計劃與管理目標3 人力資源的管理機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制企業(yè)人力資源價值鏈的管理的整合圖 企業(yè)的四大人力資源管理機制未滿足需要緊張驅動力尋求行為滿足需要緊張消除競聘上崗；委任制； 聘任制；選任制末位淘汰條件：考核+內部勞動力市場績效管理體系職業(yè)化行為評 價體系激勵機制競爭淘汰制度約束機制牽引機制職位說明KPI指標體系文化與價值觀培訓開發(fā)體系薪酬體系職業(yè)生涯管理與 升遷異動制度分權與授權規(guī)則競聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度4 HRM系統(tǒng)的業(yè)務運作職位分析與職位評價素質模型（素質標準）人力資源規(guī)劃培訓開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)圖 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型人力資源價值鏈管理人力資源管理機制素質模型職位分析與評價人性假設人本價值理論組織體系使命、愿景與戰(zhàn)略以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體制基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃職位說明書與素質模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系HR的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)圖 HRM系統(tǒng)的運行 HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃計劃提供關于工作內容和工作特性的信息提供招聘需求計劃、素質提升計劃、人才調配