上市公司高層管理人員薪酬激勵與公司治理-基于聯(lián)想收購案例的研究

1、上市公司高層管理人員薪酬鼓勵與公司治理基于聯(lián)想收購案例的研究第一章緒論第一節(jié)選題背景及意義在企業(yè)開展的早期，企業(yè)規(guī)模都比擬小，管理者就是企業(yè)所有者，由于剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)較好地實現(xiàn)了匹配(Matching)，因此可以很好的實現(xiàn)鼓勵和約束的相容(Compatible)。隨著資本市場的開展，企業(yè)的組織形態(tài)也在不斷地演變，在籌資需求(發(fā)行股票或債券)的推動下，企業(yè)不斷地擴大規(guī)模，組織形態(tài)和經(jīng)營業(yè)務逐漸復雜化。同時產(chǎn)權(quán)出現(xiàn)多元化，公司管理業(yè)務更趨于專業(yè)化和復雜化，過去由大股東親自擔任高管不再適應公司開展需要，聘請管理技能更高超的專業(yè)人士來進行管理成為主流。由于這些專業(yè)人士一般不擁有公司的股權(quán)，所以

2、產(chǎn)生所有權(quán)和管理權(quán)進行別離情況。兩權(quán)別離帶來了一個管理的難題：所有者與經(jīng)營者是各自追求自身利益最大化的經(jīng)濟人，管理者可能會利用實際的企業(yè)控制權(quán)侵犯所有者利益。為了維護所有者的利益，設(shè)計一個合理的鼓勵機制成為關(guān)鍵，這個機制要求能夠使經(jīng)營者在追求自身利益的同時也能夠極大限度地追求股東利益最大化，即到達所謂的“鼓勵相容狀態(tài)。改革開放以來，中國經(jīng)濟飛速開展。經(jīng)濟改革使人民生活的各個方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，而經(jīng)濟改革的目的是建立具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制。也就是說，產(chǎn)品、效勞與勞動力的價格主要由市場這只“看不見的手來決定。這場改革的直接結(jié)果是削弱了政府在經(jīng)濟領(lǐng)域的作用而讓企業(yè)的管理者承擔更多

3、的責任。經(jīng)濟改革的關(guān)鍵在于對國有企業(yè)的改革，國家將局部企業(yè)采取了股份化的手段，讓其在上海與深圳交易所上市。這一系列的股份化與市場化措施，使現(xiàn)在國有企業(yè)的總經(jīng)理們對企業(yè)的業(yè)務有了更多的自主權(quán)。國有企業(yè)的股份化與市場化是一項大膽的嘗試。改革的目的是引進西方的先進管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。然而到現(xiàn)在為止，這些改革還只是取得了階段性的成功。中國上市公司與西方企業(yè)的一個最重要的區(qū)別就是政府對企業(yè)的控制。比方，國家及地方政府和他們的附屬機構(gòu)通常占有企業(yè)總股份數(shù)中50以上的比例。國家依然對企業(yè)中董事會成員的任命具有直接的影響。雖然在大局部情況下，國家將企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作交給了高層管理人員，然而有時候國

4、家也會介入對企業(yè)決策及政策制定，其中包括交給企業(yè)一些非市場化的指標(比方就業(yè))；而地方政府有時候也竭力保護地方企業(yè)的市場份額，但是總體上比舊的計劃經(jīng)濟時代好多了。目前全球處于第五波跨國并購浪潮，也是真正意義上的跨國并購，始于1993年的這一波全球并購浪潮當前正方興未艾。進入2l世紀后，并購浪潮的趨勢有增無減，從傳統(tǒng)行業(yè)進一步擴展到科技和金融業(yè)，并且中國的企業(yè)也開始登上了跨國并購的舞臺，引起了廣泛的關(guān)注。在經(jīng)濟全球化背景下，第五波跨國并購浪潮勢必給我國帶來極大的沖擊與挑戰(zhàn)。而要在這一挑戰(zhàn)中取得成功，對高層管理人員的鼓勵顯得極為重要，它是公司制條件下公司治理機制安排的核心問題。美國及西方其他興旺國

5、家通過了很長時間，不斷地完善其管理層的鼓勵機制與公司治理結(jié)構(gòu)，中國也試圖從中央集權(quán)中的方案經(jīng)濟時代中走出來。我國資本市場當前正面臨著難得的開展機遇，國有資產(chǎn)管理體制、金融體制、社會保障體系等方面改革和相關(guān)法制建設(shè)取得重大進展，金融工具創(chuàng)新步伐加快，市場結(jié)構(gòu)和投資者結(jié)構(gòu)都發(fā)生了較大的變化。尤其是股權(quán)分置改革、國有資產(chǎn)管理體制改革以及?公司法?和?證券法?的修改所帶來的一系列變化。這些使得中國需要一系列鼓勵機制，這些機制能對高層管理人員的行為進行鼓勵與約束，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的優(yōu)勝劣汰。良好的治理機制能夠降低企業(yè)的代理本錢。第二節(jié)相關(guān)概念界定一、高層管理人員(簡稱高管人員)本文對高層管理人員薪酬的研究

6、主要是基于所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，因而本文對高層管理人員的界定也是基于此。委托一代理理論認為，公司的產(chǎn)權(quán)屬于股東，股東有權(quán)分享公司的盈利，但是沒有直接的經(jīng)營決策權(quán)，由股東按照一股一票原那么投票選舉產(chǎn)生的董事會代表公司法人從事經(jīng)營活動，董事會再聘請職業(yè)經(jīng)理人和其他的高級管理人員管理公司的事務。因而，這里的高層管理人員就是委托代理關(guān)系中擁有最大經(jīng)營決策權(quán)力的代理人。具體而言，從數(shù)據(jù)庫方面看，國泰安研究效勞中心定義的高級管理人員含總經(jīng)理、總裁、CEO、副總經(jīng)理、副總裁、董事會秘書和年報上公布的其它管理人員(包括董事中兼任的高管人員)。從制度標準層面看，?公司法?、?證券法?沒有就此予以明確

7、。?關(guān)聯(lián)方交易?會計準那么將關(guān)鍵管理人員定義為董事長、董事、總經(jīng)理、總會計師、財務總監(jiān)、主管各項事務的副總經(jīng)理，但不包括監(jiān)事。?國務院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定?(簡稱?特別規(guī)定?)界定的高層管理人員指董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書和章程規(guī)定的其他高級管理人員。本文案例分析中的高層管理人員是一種廣義理解，因所分析的聯(lián)想集團是在香港上市的，所以包括上市公司年度報告中披露的董事(執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事及獨立菲執(zhí)行董事)和高級管理人員，沒有監(jiān)事。本文在分析國內(nèi)上市公司情況時所指高層管理人員那么與?特別規(guī)定?界定的內(nèi)容一致。文中“高層管理人員、“高級管理層、。管理層、“經(jīng)營者

8、、“經(jīng)營管理人員將不加區(qū)分，用于泛指具有經(jīng)營或財務決策權(quán)的代理方，他們對公司的運營效率和效果具有一定的潛在影響。二、薪酬通俗意義上講，薪酬是指公司對員工通過勞動所創(chuàng)造的價值所給予的回報。薪酬和工資的概念不同，工資僅指雇員在一定時期的勞動報酬，而薪酬是雇員的勞動所得與其非勞動所得(如股息、利息及各種福利等)之和，是各種物資激勵的貨幣化加總表達。在西方興旺的市場經(jīng)濟國家，高管人員薪酬是一個稱之為薪酬包(Compensation Package)的概念，由根本工資、獎金、長期鼓勵方案和其他工程構(gòu)成。因此，西方研究文獻中通常涉及諸如工資、工資加獎金、工資獎金占比、股票期權(quán)占比等薪酬指標。本文研究所指薪

9、酬只包括上市公司年度報告中公開披露的高層管理人員的貨幣性收入，不包括各種隱性收入和在職消費。薪酬、報酬和補償?shù)刃g(shù)語視同一致，文中交互使用。三、公司治理公司治理的概念確立是近20年才出現(xiàn)的事情，從財務經(jīng)濟學、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學以及尋求解釋國際競爭力的實證研究中衍生出它的分析框架。由于人們對公司治理問題的理論和實踐關(guān)注與研究的時間還不長，各國不同的傳統(tǒng)、歷史、文化、經(jīng)濟開展水平等對各國公司治理問題的影響，加之每個人分析和強調(diào)問題的角度不同，目前人們在對公司治理問題的認識和理解上，尚未形成一個普遍接受的標準。目前國內(nèi)學者對公司治理普遍接受的定義是：根據(jù)契約理論，所謂公司治理就是協(xié)調(diào)股東和其他利益

10、相關(guān)者相互之間關(guān)系的一種制度，涉及指揮、控制、鼓勵等方面的活動(張雙才、馬洪濤，2002)。李維安教授等認為，“狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。一根據(jù)上述定義，狹義的公司治理問題實際上就是股東與董事會、董事會與經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系問題。委托一代理關(guān)系是一種契約，在這種契約下，以個人或更多的人(即委托人)聘用另一人(即代理人)代表他們來履行某些效勞，

11、包括把假設(shè)干決策權(quán)托付給代理人(Jensen and Mechling，1976)。委托一代理關(guān)系包括三個方面，即聘選、鼓勵和監(jiān)督。聘選要解決的是委托人如何選擇代理人；鼓勵涉及的是委托人需要采取哪些收益分配鼓勵手段，以使代理人最大程度地實現(xiàn)委托人的目標；監(jiān)督那么強調(diào)委托人對代理人行為進行考核和制約，以防止代理人行為偏離委托人的目標。廣義的公司治理那么不僅僅包括狹義的公司治理的假設(shè)干方面，還包括公司的人力資本管理、收益分配鼓勵制度、財務制度、企業(yè)戰(zhàn)略開展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高級管理控制有關(guān)的其他制度，或者說是董事和高級管理人員為了股東、職員、顧客、供給商及提供間接融資的金融機構(gòu)的利

12、益而管理與控制公司的制度或方法(胡汝銀，1997)，即公司治理涵蓋了公司為誰效勞、由誰控制、風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。他所界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者之間的關(guān)系，也包括企業(yè)與所有其它利益相關(guān)者集團(如雇員、顧客、供給商、所在社區(qū)等)，統(tǒng)稱為利益相關(guān)者之間的關(guān)系。本文所指公司治理是指狹義的公司治理。第三節(jié)研究方法與思路本文采用案例分析和標準研究的方法，通過對聯(lián)想收購IBMPCD業(yè)務前后高管薪酬的變化分析，闡述了上市公司高層管理人員薪酬鼓勵與公司治理問題。所需數(shù)據(jù)及資料主要來源于聯(lián)想集團網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、CNKI中國期刊網(wǎng)數(shù)據(jù)庫及相關(guān)書籍等公開途徑，本文的資料和研究結(jié)論并未與聯(lián)

13、想公司的高管人員進行相互驗證；換言之，本文的研究資料全部引用于公開途徑，研究過程是獨立的。本文的根本思路在于：在對高層管理人員薪酬鼓勵的理論根底進行回憶和綜評的基礎(chǔ)上，將理論應用于之后的案例分析中，最后得出相應的結(jié)論，并針對我國資本市場的現(xiàn)實情況進行政策性建議。第二章關(guān)于高層管理人員薪酬鼓勵的理論根底第一節(jié)經(jīng)濟學鼓勵理論一、產(chǎn)權(quán)理論1972年，阿爾欽和德姆塞斯提出了團隊生產(chǎn)理論，開創(chuàng)了從所有權(quán)角度解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的鼓勵問題(監(jiān)督本錢)的先河。其后，格羅曼斯和哈特(GrossmanHart，1986)以及哈特和莫爾(Hart和Moore，1990)在威廉姆森(1975，1979)和克萊茵(197

14、8)對縱向一體化問題研究的根底上，開展了一個最優(yōu)所有權(quán)結(jié)構(gòu)。綜合以上文獻的思想，就可以形成經(jīng)濟學界公認的、對企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一個根本分析框架：(1)產(chǎn)權(quán)等同于財產(chǎn)所有權(quán)，可劃分為特定收益權(quán)、特定控制權(quán)、剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。(2)企業(yè)所有權(quán)由企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)定義。從動態(tài)來看，企業(yè)所有權(quán)是一種狀態(tài)依存所有權(quán)，即在什么狀態(tài)下誰擁有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。(3)效率最大化的企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排是剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)相對應。(4)企業(yè)是不同財產(chǎn)所有者的契約組合，財產(chǎn)所有權(quán)是交易前提，企業(yè)所有權(quán)是交易的方式和結(jié)果。(5)企業(yè)契約是不完全的，契約所界定的收益權(quán)和控制權(quán)不可能盡所有責任和義務。這種產(chǎn)權(quán)分析框

15、架對理解現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有重要的意義，而公司治理結(jié)構(gòu)表達了所有者對企業(yè)家行為制約和鼓勵的組織安排。也就是說，產(chǎn)權(quán)安排對企業(yè)家鼓勵約束有著重要作用，而完善的公司治理結(jié)構(gòu)保證了這種作用的實施。二、交易費用理論交易費用理論最先由科斯(RCoase1937)開拓，由威廉姆森與克萊茵等人進行了拓展。這一理論徹底批判了把企業(yè)視為一種生產(chǎn)函數(shù)的古典廠商理論，打破了市場機制無本錢的古典經(jīng)濟思想。威廉姆森的交易費用經(jīng)濟學內(nèi)容豐富、體系龐大，在科斯理論的根底上進一步研究，并和克萊茵開拓了資產(chǎn)專用性理論。科斯首先提出，只要管理費用小于交易費用，企業(yè)就會取代市場進行交易的命題。威廉姆森那么全面闡述了企業(yè)組織的原理和

16、市場失靈的原因，從交易費用的角度說明了企業(yè)采用縱向結(jié)構(gòu)的必要性。按照錢德勒(ChandlerA9，1977)給現(xiàn)代企業(yè)組織下的定義：現(xiàn)代企業(yè)是“由一組付薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)，從而才引申出了企業(yè)家的鼓勵約束闖題。因此，威廉姆森關(guān)于企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的理論，為企業(yè)家的鼓勵約束問題的產(chǎn)生提供了理論說明。理性行為假設(shè)是現(xiàn)代經(jīng)濟學上的一個重要假設(shè)，交易費用經(jīng)濟學也是以人的自利的時機主義行為為假設(shè)前提的。但是，交易費用理論認為存在有限理性，人在主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點，這就是所謂的“有限理性。有限理性直接決定了任何契約都是不完備的。因此，交易費用理論認為，試圖事前就解決

17、契約的所有問題，包括企業(yè)的鼓勵約束問題，是不可能的，也是徒勞的。很多問題只有在組織運行過程中，也就是契約執(zhí)行過程中才會暴露出來，這些問題只能靠“治理結(jié)構(gòu)事后解決，企業(yè)家的鼓勵約束同樣如此。也就是說，交易費用理論從人的時機主義和有限理性的假設(shè)得出企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)家的一種有效的鼓勵約束的結(jié)論。不對稱和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，完全可能存在代理人以犧牲委托方的利益為代價來追求個人私利的道德風險問題。由于委托人與代理人只能簽訂不完全合約，由此產(chǎn)生的代理問題使得對代理人的鼓勵和監(jiān)督成為必要。對于鼓勵而言，委托方可以通過報酬契約竭力使代理人的利益和委托人的利益逐漸趨同。如果代理人的風險偏好是中性，委托人為

18、風險厭惡型，那么最有效的鼓勵合約是讓委托人領(lǐng)取固定的報酬，將企業(yè)出租給代理人，代理人獲得剩余收入，其報酬完全由企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績決定。在這種合約下，代理人獲得了完全的企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，代理問題通過自我鼓勵和自我監(jiān)督得到解決。然而，對于企業(yè)來說，這樣一份最優(yōu)鼓勵合約很難實施。因為委托人要求領(lǐng)取的固定報酬數(shù)額巨大，遠遠超過了代理人的財富。由于代理人缺乏足夠的財富做擔保，其對保證支付委托人報酬的承諾是不可信的。這樣，委托人只能設(shè)計一份包括年薪、獎金、股票和股票期權(quán)的綜合報酬方案的次優(yōu)鼓勵合同，使代理人的報酬與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤，從而與委托人的利益相聯(lián)系。但由于這種合約只將局部剩余索取權(quán)賦予了代理

19、人，委托人也應該相應地將同等的剩余控制權(quán)賦予代理人，使代理人的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)相匹配，從而到達有效鼓勵。與上文提到的交易費用理論強調(diào)“事后治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)家鼓勵約束問題的決定作用相反，由于委托一代理理論以完全的理性為假設(shè)，認為能設(shè)想出在某種鼓勵約束條件下他人相應的行為和反響，因而強調(diào)委托人和代理人就有關(guān)鼓勵約束條件“事前達成一致，進行所謂有效的鼓勵機制設(shè)計。因此，委托一代理理論尋求的是。事前的最優(yōu)鼓勵機制。委托代理關(guān)系可以看作是委托人設(shè)計出一個契約，用報酬吸引、鼓勵代理人，并對代理人行為進行監(jiān)督和約束，使其投入到達最正確水平，從而使委托人的效用到達最大化。四、人力資本理論人力資本是與貨幣資

20、本相對而言的，是指通過教育、培訓、衛(wèi)生保健等投資形成的表達在人身上的健康、知識、經(jīng)驗、技能、智力的總和。美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨(TWSchultz)指出：人力資本是“表達于勞動者身上，通過投資形式并由勞動者的知識、技能和體力所構(gòu)成的資本，可以“看作是資本的一種類型，看作是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)資料，看作是投資的產(chǎn)物。20世紀60年代，著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾等用人力資本解釋美國經(jīng)濟增長的原因，得出人力資本對經(jīng)濟增長具有重要推動作用的結(jié)論，從而掀起了人力資本革命。核心人力資本是指擁有這一資本的所有者是公司在創(chuàng)造剩余價值過程中起決定或重要作用的少數(shù)員工，這局部人所代表的人力資本即為公司中的核心人力資

21、本。這局部員工一般有兩類人組成：(1)對企業(yè)資源有支配權(quán)并使資源配置卓有成效的高層管理人員；(2)對企業(yè)業(yè)績有重要奉獻的少數(shù)技術(shù)精英與經(jīng)營骨干。上市公司的高層管理人員是一種稀缺的核心人力資本，是市場經(jīng)濟的發(fā)動機和動力之源。對高層管理人員這種稀缺的人力資本，必須予以尊重、成認和鼓勵。企業(yè)無非是物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者的一種契約。工業(yè)經(jīng)濟社會中，物質(zhì)資本是稀缺的資源，人力資本成為一種附屬，資本所有者取得企業(yè)的分配權(quán)或剩余索取權(quán)。而知識經(jīng)濟社會中，人力資本尤其是核心入力資本成為一種稀缺資源，專業(yè)技術(shù)人才和高層管理人員成為企業(yè)的核心競爭力，此時，核心人力資本所有者應取得大局部的剩余索取權(quán)。第二節(jié)

22、管理學鼓勵理論管理的目的在于充分利用所有的資源，使組織高效運轉(zhuǎn)，提高組織經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織目標。對上市公司而言，高層管理人員作為公司運轉(zhuǎn)的核心資源，如何采取有效鼓勵制度，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，尤為重要。所謂鼓勵，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。鼓勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。鼓勵同時也是“一種根本的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。對于鼓勵的另一種觀點是“個體為實現(xiàn)組織目標而付出高水平努力的愿意程度，而這種程度又是以其個體某些需要得到滿足為條件的。按照鼓勵理論或組織行為學的觀點，人的行為是應需要而產(chǎn)生的，滿足

23、這些需要，就能產(chǎn)生相應的行為反響。反之，當這些偏要得不到滿足時，行為反響就會出現(xiàn)相反的變化。一定的需要或愛好形成人們的利益，利益是以特別強烈地和比擬持久地滿足一定需要為目的的。市場經(jīng)濟是利益驅(qū)動的經(jīng)濟，人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益相關(guān)。具有創(chuàng)新力和創(chuàng)造力的高層管理人員也不例外，作為市場經(jīng)濟運行主體，其驅(qū)動力來自對自身利益的追求。鼓勵是為了調(diào)動人的積極性，恰當?shù)墓膭羁梢园岩粋€人的工作積極性充分地調(diào)動起來。一、內(nèi)容型鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論(content theories)關(guān)注的重點是“什么一，旨在找出促使員工努力工作的因素。內(nèi)容型鼓勵理論主要有四種：馬斯洛(Mallow)的需要層次理論；

24、赫茨伯格(Herzberg)的鼓勵一保健理論：克雷頓阿爾德佛(ClaytonAlderfer)的ERG理論：麥克利蘭(McClelland)的成就需要理論。馬斯洛的需要層次理論(Hierarchy ofNeeds Theory)是在20世紀50年代美國開展起來的一種普遍鼓勵理論。具體地講，馬斯洛提出了五個層次的需要：生理的需要、平安與保障的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的觀點，一旦某個層次的需求獲得了滿足，它所具有的鼓勵行為的作用即不再存在。同時個人將轉(zhuǎn)向追求更高層次的需要，這時高一層次的需要便會激勵行為。這種前進過程持續(xù)進行，當一個人到達了自我實現(xiàn)的最高層次時，對于

25、行為的鼓勵就是無限的了，因為馬斯洛認為，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。如果要對某些人實施鼓勵，就要了解他目前所處的需求層次，然后有的放矢地滿足它的需要。按照工資管理學說，不同的薪酬收人和待遇滿足的是個人的不同需求。例如，根本薪酬、帶薪病假、退休金就可以滿足個人根本生存的需要：工作條件的改善可以滿足人們對平安的需要：溝通交流和文體活動的開展有利于滿足人們對社會交往的需求；職位晉升、獲得公開表揚等，可以使人的自我滿足和自我價值得到實現(xiàn)。赫茨伯格的鼓勵保健理論(Motivation-Hygiene Theory)也被稱為雙因素理論，即鼓勵因素和保健因素。保健因素又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本

26、身之外的影響員工的因素，包括公司政策、管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、工作條件、薪酬、與同事的關(guān)系和保障。這些因素與不滿意相聯(lián)系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿意，但是這些因素的存在只能是員工處于一種中立狀態(tài)。鼓勵因素又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個方面，包括成就、認可、工作的挑戰(zhàn)性、責任、進步和成長。這類因素的存在能夠使個人感到滿意，并能夠鼓勵個人的行為。鼓勵因素是正向的積極作用，保健因素是負向的消極作用。因此公司要把兩種因素的鼓勵手段結(jié)合起來，才能找到鼓勵高級管理人員的最正確途徑一一發(fā)揮積極作用和抑制消極作用。克雷頓阿爾德佛(Clayton Alderfer)的ERG理論某種程度

27、上是對馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的鼓勵保健理論的一種延伸和擴展，但是他對于人類需要的研究成果與實際情況更為接近。與馬斯洛和赫茨伯格一樣，阿爾德佛也認為對人的需要進行分類是有價值的，同時低層次的需要與高層次的需要之間是有著根本性區(qū)別的。阿爾德佛將人的核心需要劃分為三類：生存需要(existence)、交往需要(relatedness)和成長需要(growth)。生存需要是指生理方面生存的需要，類似于馬斯洛理論中第一、二層次的需要；交往需要是進行人際溝通和社會交往力一面的需要，類似于馬斯洛理論中第三、四層次的需要：成長需要是指個人自我開展方面內(nèi)在本能的一種欲望，類似于馬斯洛理論中第五層次的需要

28、。但是，阿爾德佛同時也認為這三個層次之間的界限并不十分清晰。在阿爾德佛看來，需要更應被視為一個連續(xù)的整體而非嚴格的等級層次。并且，他也不認為只有當?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足后，高層次的需要才能鼓勵行為，需要的產(chǎn)生也并非只是由于缺乏。盡管也有少數(shù)學者對阿爾德佛的理論提出了異議，但與馬斯洛和赫茨伯格的理論相比，大多數(shù)學者更加認同ERG理論。因為它吸收了前兩者的精華，同時局限性較小。特別是在解釋工作行為中的鼓勵問題方面，ERG理論更具說服力。麥克利蘭注重研究入的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要(Need for a

29、chievement)：爭取成功希望做得最好的需要；權(quán)力需要(Need for Power)：影響或控制他人而不受他人控制的需要；親和需要(Need foraffiliation)：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。此外，麥克利蘭還認為人的成就需要是可以培養(yǎng)的，而且具有成就需要的人是經(jīng)濟開展的關(guān)鍵。二、過程型鼓勵理論這類理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋鼓

30、勵行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而非具體的鼓勵內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型鼓勵理論而言，具有更廣泛的適用性。過程型鼓勵理論包括多種，以下扼要介紹四種：強化理論(Reinforcement Theory)；目標設(shè)置理論(GoalSettingTheory)：期望理論(Expectancy Theory)：公平理論(Equity Theory)。強化理論是由斯金納(Skinner)于20世紀70年代提出的。該理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結(jié)果。如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為；如果

31、沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當人們因為某種行為而招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為，但是懲罰并不能保證不受歡送的行為將徹底消失。強化理論確實為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論無視了人的內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它的會對人的行為產(chǎn)生影響的認知變量。20世紀60年代末，愛德溫洛克(Edwin Locke)提出，指向一個目標的工作意向，是工作效率的主要源泉。目標告訴員工需要做什么以及需要付出多大努力，明確的目標能夠提高工作績效，設(shè)置一個有難度的但卻可以實現(xiàn)的目標通常會較設(shè)置一個容易的目標得到更好的績效。另外，反響較沒有反響更能提高績效

32、。雖然人們總是傾向于對自己參與設(shè)定的目標付出更多努力，但目標究竟是由個人參與設(shè)定的還是由他人制定的，對于最終績效的影響并不明顯。同時洛克等人，通過研究還發(fā)現(xiàn)自我效能感(Self-efficacy)和文化等因素，均會對目標的作用效果產(chǎn)生影響。雖然在適當?shù)那闆r下，目標可能帶來更高的績效，但是沒有證據(jù)證實這種目標和工作滿意感的提高有關(guān)。維克多佛隆姆(Victor Vroom)在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：首先，個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。其次，

33、個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大。如果好的績效必須導致獎勵，那么員工愿意付出的努力就越多?？冃c獎勵間的聯(lián)系越不密切，員工付出努力的積極性就越低。最后，個體要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對于被獎勵者而言的價值。如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，這一個體也非?？释玫竭@種獎勵，那么，他無疑會提高自己的努力程度。如果獎勵并不是個體想要的，那么他將不大可能盡力而為。期望理論的主要奉獻，在于它說明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系。作為一個權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原那么能夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進行獎勵實踐并評估組

34、織的獎勵政策提供了根底。當然，也有局部學者對于期望理論提出了不同程度的疑問：有些學者認為期望模型看似正確但卻難以檢驗；另外一些學者那么疑心個人是否有能力像該理論所描述的那樣有意識地做出各種理性的選擇。美國心理學家亞當斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理論。該理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比擬的結(jié)果。這里的投入包括個人的努力、以往的工作經(jīng)驗、教育背景、時間、能力等；而所得包括薪酬、獎勵、認可、晉升、培訓、工作條件等。亞當斯認為個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比

35、擬的過程。亞當斯的公平等式：自身所得自身投入=可經(jīng)他人的所得可比他人的投入當個人的該比值(等式的左端)與可比他人的同一比值(等式的右端)幾乎相等時，就到達了公平，從而無法產(chǎn)生鼓勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感覺。這種不安感會鼓勵個體采取下述6種行為之一：(1)改變自己的投入；(2)改變自己的產(chǎn)出；(3)改變自我認知；(4)改變對他人投入和所得的看法；(5)選擇另一個不同的參照對象；(6)離開工作場所。公平理論說明，對大多數(shù)員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。這為我們認識員工的鼓勵問題提供了又一思路。需要說明的是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報

36、酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。第三章案例分析第一節(jié)案例介紹一、聯(lián)想根本情況聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，直至今天開展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化開展的大型企業(yè)集團。2002年營業(yè)額到達202億港幣，目前擁有員工12000余人，于1994年在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年第二季度，聯(lián)想臺式計算機銷量首次進入全球前五，其中消費計算機世界排名第三。二、mM根本情況IBM，國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于

37、美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務普及160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM全球營業(yè)收入880多億美元。1992年IBM在北京正式宣布成立國際商業(yè)機器中國，這是IBM在中國的獨資企業(yè)。1993年，IBM中國有限公司在廣州和上海建立分公司。目前，IBM在中國的分公司已經(jīng)擴展至沈陽、深圳、南京、成都、西安和武漢等地，中國員工近3千人。三、聯(lián)想收購mM個人電腦事業(yè)部2004年12月8日，聯(lián)想集團和IBM簽訂并購協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部(簡稱IBMPCD)，所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關(guān)業(yè)務，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和

38、直銷渠道；“Think品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線)；根據(jù)協(xié)議，IBM的全球金融部和全球效勞部以其現(xiàn)有的強大的企業(yè)級渠道，將分別成為聯(lián)想在租賃和金融效勞、授權(quán)外包維護效勞方面的首選供給商；聯(lián)想將成為IBM的首選PC供給商。2003年，聯(lián)想集團PC銷售額達30億美元，IBM的PC業(yè)務那么有90億美元入賬。以雙方2003年的銷售業(yè)績合并計算，此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將到達1190萬臺，銷售額將到達120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務規(guī)模的根底上增長4倍。目前，戴爾公司在全球PC市場排名第一，惠普第二，而IBM與聯(lián)想的合資將使新公司躋身前三。按照世界500強的

39、營業(yè)規(guī)模排名，聯(lián)想可望進入其間。2005年5月1日，中國IT史上一個必須記住的日子，這一天聯(lián)想集團與IBM共同宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務的收購，全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生，國際化新聯(lián)想正式揚帆起航。四、收購IBMPCD后的困惑薪酬鼓勵機制是公司治理的重要內(nèi)容之一，收購IBMPCD后，聯(lián)想要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，就必須完善其薪酬鼓勵機制。由于歷史的原因而導致的中美文化上的差異，使得新聯(lián)想內(nèi)部存在著嚴重的薪酬文化差距。聯(lián)想和IBM公司長期以來形成了自己獨特的鼓勵方式(見表31)。拿聯(lián)想來說，其薪酬的可變性局部是非常大的，不僅僅有銷售傭金、年終獎、紅包，連工資也是浮動的，每個季度都會

40、有表達，而且執(zhí)行起來非常嚴格。在薪酬鼓勵上有獎有罰，就連總裁的工資都可以降，例如，在2004年7月，由于20032004財年公司只實現(xiàn)了240億元營業(yè)額，低于600億元營業(yè)額目標，為了顯示管理層跨越困境的決心，聯(lián)想集團就曾經(jīng)宣布董事會成員降薪40，其中CEO楊元慶降薪到達了50。而IBM的鼓勵文化，那么是以鼓勵為主，一般不會讓員工有被罰的感覺，對員工根本上沒有懲罰的方式工作干得好，在薪金上就有表達。這種情況下員工對公司的認同感很強，如果自己的工作一直沒有得到鼓勵，就意味著自己存在的價值受到無視，許多員工在這種情況下都會主動調(diào)整自己。更為重要的是，由于IBM執(zhí)行的是“國際領(lǐng)先的薪酬水平，而聯(lián)想執(zhí)

41、行的那么是“國內(nèi)一流，追趕跨國公司的薪酬水平，這使得新聯(lián)想內(nèi)部的薪酬水平存在差距。楊敬宇等(2006)在?新聯(lián)想人員文化和運營流程的整合和風險?中指出，IBM的普通員工往往乘商務艙到中國“學習工作，一到中國來就是五星級酒店，八達嶺長城“體會中國文化，而他的中國老板卻每天在辦公室加班，半年才去美國一次，遵循聯(lián)想低本錢的出差約束；同時，一個普通的IBM員工工資將近10萬美金，在IBM效勞25年以上還有“Quarter Century Club的津貼。而聯(lián)想的諸多高級經(jīng)理才剛剛過而立之年，對新鮮事物的接收能力較強，年收入僅在1520萬人民幣之間。這樣的突出矛盾已經(jīng)造成一些公司內(nèi)部的不平衡和埋怨情緒。

42、由于IBM對銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出幾乎相當于聯(lián)想的225倍；如果以根本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工?？梢姡?lián)想集團內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當嚴重。雖然聯(lián)想收購IBMPCD后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險，對國際員工，新聯(lián)想承諾原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2021年)不變，并且在鼓勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，但比起高管薪酬的國際化速度，普通員工薪酬還是落后了許多?！靶侣?lián)想無法規(guī)避這樣的問題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM雇員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯(lián)想雇員?如果維持高工資，I

43、BMPCD的虧損局面沒法扭轉(zhuǎn)，如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動局面!運作市場贏利的中國雇員拿著低薪，運作虧損的美國雇員卻拿著高薪。在同一個公司中，不能一以貫之地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)那么，管理體制受到了嚴峻的挑戰(zhàn)!一。的薪酬提升引起了國內(nèi)外學者的廣泛爭議。那么，聯(lián)想“光速提升高管薪酬是否合理?應怎樣對高管們進行薪酬鼓勵呢?該案例給了我們怎樣的啟示?下面局部將對此加以分析。第二節(jié)案例分析一、高級管理層股權(quán)鼓勵股權(quán)鼓勵在國外被很普遍的運用，這是一種為了減少代理本錢發(fā)生的做法，鼓勵對象主要為上市公司董事、監(jiān)事、高級管理人員等。目前國際上流行的股權(quán)鼓勵模式有：股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、持股方

44、案、限制性股票、業(yè)績股票等。這一鼓勵機制之所以必要，是源于現(xiàn)代企業(yè)中物質(zhì)資本的提供者(股東)與人力資本(經(jīng)營管理和創(chuàng)新能力)的提供者(管理層)職能的別離以及由此導致的委托一代理問題。這一現(xiàn)象也就是通常所說的“所有權(quán)與控制權(quán)的別離。在所有權(quán)與控制權(quán)別離的情況下，作為委托人的所有者(股東)和作為代理人的經(jīng)營者的利益是不一致的。經(jīng)濟學之父亞當嘶密早就認識到了這一問題的存在，在?國富論?中，他對支薪經(jīng)理能否以股東利益為決策出發(fā)點深表疑心。一般來說，所有者希望的是他們投入的資本實現(xiàn)盡可能大的增值和股東財富的最大化，而經(jīng)理那么可能會通過更多的在職消費、降低努力水平、進行超過最優(yōu)規(guī)模的投資以提高其支配能力，

45、甚至侵吞股東財產(chǎn)來使自身的效用最大化。這種利益的不一致就導致了代理本錢的產(chǎn)生：(1)委托人因代理人代行決策權(quán)而產(chǎn)生的價值損失，實際上是一種時機本錢，并且是導致代理本錢產(chǎn)生的根源；(2)委托人的監(jiān)督成本，即使代理人為其利益盡力而付出的本錢；(3)代理人的擔保本錢，即用以保證不損害委托人利益的本錢和可能給予賠償?shù)谋惧X(李冬偉，2003)。正因為存在著代理本錢，建立起一套行之有效的鼓勵機制就成為必要。鼓勵機制的作用就在于控制風險，降低代理本錢。一種最優(yōu)的鼓勵機制應該能夠使代理本錢最小化?？扑拐J為，企業(yè)是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約。在工業(yè)化時代，決定企業(yè)生存與開展的主導要素是企業(yè)擁

46、有的物質(zhì)資本，在企業(yè)中，物質(zhì)資本的所有者占據(jù)著統(tǒng)治地位。在知識經(jīng)濟下，物質(zhì)資本與人力資本的地位發(fā)生了重大變化，人力資本特別是企業(yè)經(jīng)營者的知識、經(jīng)驗、技能，在企業(yè)中占據(jù)了越來越重要的地位。人力資本與其所有者不可別離的特征決定了對人力資本要進行充分的鼓勵以有利于人力資本能量的釋放。而且人力資本的價值是一個隱藏信息，其定價具有間接性特點，所以不能像物質(zhì)資本那樣采用簡單的直接的方法。因而，通過經(jīng)營者股權(quán)鼓勵的制度安排，使經(jīng)營者擁有一定的剩余索取權(quán)，既是對經(jīng)營者人力資本價值的成認，也符合人力資本間接定價的特性，并且在一定程度上解決了剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)相別離所導致的矛盾，使經(jīng)營者的目標函數(shù)與股東的目標

47、函數(shù)盡可能地到達內(nèi)在的一致，減輕了經(jīng)營者的時機主義行為和所有者對其進行監(jiān)督的負擔。因此，可以這樣說，代理本錢論與近年來興起的人力資本產(chǎn)權(quán)論，為股權(quán)鼓勵的實行奠定了理論根底。那么，聯(lián)想是怎樣對高級管理層進行股權(quán)鼓勵的呢?(一)聯(lián)想管理層持股的歷史淵源聯(lián)想集團在1984年11月成立時是中科院計算所投資注冊的全民所有制企業(yè)，1989年11月14日計算所公司改名為聯(lián)想集團。1993年，聯(lián)想向中國科學院提出35的分紅權(quán)，并將這35的分紅權(quán)分成3份一其中的35分給“參與創(chuàng)業(yè)的重要的老同志，20分給“一般老同志，另外45留給以后進入的新員工，由他們共同組成員工持股會。1994年，經(jīng)過聯(lián)想和中國科學院一年多的

48、磋商，中科院同意對聯(lián)想股權(quán)進行劃分，確定按照中科院占20，計算所占45，聯(lián)想集團的管理層和員工占其余35股權(quán)的分紅權(quán)，從1995年起實施。聯(lián)想集團的管理層沒要股權(quán)，要的是分紅權(quán)，因為國有資產(chǎn)的股權(quán)屬于國資局，不屬于中科院，中科院無權(quán)決定如何劃分。中科院沒有國有資產(chǎn)讓渡權(quán)，但有利潤分配權(quán)，因此有權(quán)給予聯(lián)想管理層分紅權(quán)。然而即使是對分紅權(quán)的分配，當時在中科院系統(tǒng)內(nèi)也算是特例處理。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這使全體聯(lián)想人都關(guān)心企業(yè)的開展，而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。同時，它為聯(lián)想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于認識到自己的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)通過紅利權(quán)的形式得到了認可，聯(lián)想的老同志非常愿意并支持

49、將年輕人推到領(lǐng)導崗位上去，他們也希望聯(lián)想的事業(yè)能有更快更好的開展。但是分紅權(quán)畢竟不是股權(quán)，獲得分紅權(quán)的聯(lián)想員工持股會等到了盼望己久的時機。1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(控股)公司，并成為香港聯(lián)想的最大股東。同時，有關(guān)把聯(lián)想員工持股會擁有的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)的方案也開始實施，其指導思想是：讓企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、業(yè)務骨干能成為企業(yè)真正的主人。聯(lián)想這次股權(quán)改革涉及到的只有員工持股會所持有的35股份。這35原來是以分紅權(quán)的方式存在，這次股份改革就是要將這35的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)。1999年，聯(lián)想在集團內(nèi)部推行員工持股方案，進一步明確員工持股會所持35股份的分配。按照1994年就已經(jīng)確定的方案，第一局部是

50、創(chuàng)業(yè)員工，總共有15人，將獲得其中的35，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二局部是核心員工，約160人，他們主要是1988年6月1日以前的老員工，將獲得其中的20；第三局部是未來的骨干員工，包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工，獲得其余的45(見圖3一1)?？梢哉J為，聯(lián)想的股權(quán)改革是將35的股權(quán)切割分成兩份：一份用于鼓勵老員工，這局部占35中的55；另一份，是對聯(lián)想未來的留成，這可以看成是聯(lián)想的“未來鼓勵，它占35中的45。這一方案的最大特點正是兼顧了企業(yè)的過去和未來，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史奉獻問題，又恰當?shù)乜紤]了企業(yè)的開展前途，將企業(yè)分紅權(quán)鼓勵成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)鼓勵，因而是一個富有創(chuàng)

51、新意識，比較公平、合理的股權(quán)改革方案。股改之后，中科院和聯(lián)想員工持股會正式確定中科院擁有聯(lián)想65的股權(quán)，管理層和員工自身占有其余35的股權(quán)(見圖3-2)。(二)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革股權(quán)結(jié)構(gòu)指股東所持股份比例，它是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成局部。從興旺國家的現(xiàn)實來看，由于股權(quán)的集中程度及資本市場的發(fā)育程度不同，有兩種典型的治理模式，即股權(quán)分散、主要依靠外部市場治理的美英模式，以及股權(quán)集中、主要依靠大股東內(nèi)部治理的日德模式。前者的主要優(yōu)點是能利用資本市場固有的靈活性、鼓勵和約束，實現(xiàn)資本從低效領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高效領(lǐng)域，特別有利于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高風險投資產(chǎn)業(yè)籌集資金，也有利于實現(xiàn)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的重組。但活潑的接管市場也可

52、能迫使經(jīng)營者注重短期經(jīng)營及反接管措施的采用，無視長期投資和經(jīng)營，也不利于股東、債權(quán)入、職工及供貨商與企業(yè)結(jié)成長期利害關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)行為長期化。如布萊爾(Blair)等人認為，由于股權(quán)分散而過于依賴接管機制的本錢很高，會造成經(jīng)營者的短期行為，使股東利益壓倒一切，損害其它利益相關(guān)者的權(quán)益。后者的主要優(yōu)點是銀行和其它大股東有積極性且有能力監(jiān)督經(jīng)營，解決分散股東在監(jiān)督經(jīng)營上的搭便車現(xiàn)象，即使經(jīng)營者受到監(jiān)督和控制，又能使其避開資本市場的短期壓力，集中精力從事長期經(jīng)營和投資。這種模式還由于注重職工在公司治理中的權(quán)利，從而有利于協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，鼓勵職工對企業(yè)進行人力資本投資及職工行為的長期化，有利于組織技能、

53、技術(shù)及人力資本在企業(yè)內(nèi)部的積累。日、德在汽車、機械、鋼鐵等成熟產(chǎn)業(yè)具有很強競爭力，與其治理模式的上述優(yōu)勢有密切關(guān)系。然而，由于債權(quán)人比股東厭惡風險，主要依靠債權(quán)人的治理模式就不利于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高風險產(chǎn)業(yè)籌集資金，較強的內(nèi)部控制也可能抑制企業(yè)家的創(chuàng)新及冒險精神。德國在微生物、電子通訊等高技術(shù)行業(yè)遠遠落后于美國，與其治理模式固有的缺陷也有密切聯(lián)系。由于兩種模式各有利弊，在各自的模式下都有一大批杰出的企業(yè)，因此很難從絕對意義上說清孰優(yōu)孰劣。國內(nèi)學者孫永祥(1999，2001)、黃祖輝(1999)從上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司的經(jīng)營鼓勵、收購兼并、代理權(quán)競爭、監(jiān)督四種機制發(fā)揮作用的影響入手，認為與股權(quán)

54、高度集中和股權(quán)高度分散這兩種極端的結(jié)構(gòu)相比，有一定集中度、有相對控股股東、并且有其它大股東存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)總體上最有利于上述四種治理機制的作用發(fā)揮，因而具有該種股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司績效也趨于最大。SThomsen和TPedersen發(fā)現(xiàn)，453家大型歐洲公司的股權(quán)集中度與公司績效之間的關(guān)系是非線性的，以至于股權(quán)集中度超過某點后對績效有相反的影響，認為公司績效是股權(quán)集中度的倒U型函數(shù)。這一結(jié)論也進一步印證了有一定集中度、有相對控股股東、并且有其他大股東存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)的高績效性?？傊?，股權(quán)結(jié)構(gòu)對管理層的影響在于是否在管理層存在代理權(quán)的競爭。一般認為，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散易造成“內(nèi)部人控制，從而代理權(quán)競爭機制無

55、法發(fā)揮監(jiān)督作用；而在股權(quán)高度集中的情況下，管理層的任命被大股東所控制，從而也削弱了代理權(quán)的競爭性；相對而言，相對控股股東的存在比擬有利于管理層在完全競爭的條件下進行更換。即，在控制權(quán)可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，股東、董事(或監(jiān)事)和管理層能各司其職，各行其能，形成健康的制衡關(guān)系，使公司治理的內(nèi)部監(jiān)控機制發(fā)揮出來；而在控制權(quán)不可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)下那么相反。因此，股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是薪酬鼓勵機制得以有效發(fā)揮的組織根底。聯(lián)想作為高新技術(shù)企業(yè)，在實施股權(quán)改革之后，又進行了降低國有股持股比例的股權(quán)結(jié)構(gòu)改革。1分拆稀釋國有股權(quán)2000年5月，聯(lián)想集團進行了有史以來最大的戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想科技開展公司、聯(lián)想集成系統(tǒng)公司和聯(lián)想

56、網(wǎng)絡(luò)公司整合成神州數(shù)碼集團，由郭為掛帥，承接原聯(lián)想集團的國外著名IT產(chǎn)品分銷、系統(tǒng)集成及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務，電子商務及相關(guān)效勞業(yè)務。而以原聯(lián)想計算機局部為主組建的聯(lián)想計算機公司，繼續(xù)從事聯(lián)想品牌計算機、互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備的制造和銷售，提供互聯(lián)網(wǎng)效勞，制造以及銷售軟件和硬件組件，由楊元慶領(lǐng)銜。這一次，聯(lián)想完成了兩家公司的人員拆分、組織架構(gòu)拆分、ERP系統(tǒng)拆分等，為聯(lián)想進行資本分拆打下了根底。2001年6月初，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所主板上市。分拆后，香港聯(lián)想將不再持有神州數(shù)碼，而是由聯(lián)想控股及其它股東持有。聯(lián)想和神州數(shù)碼成為香港股市上的兩家各自獨立的公司，沒有直接的資本關(guān)系，但他們最大的股東為同一家企業(yè)聯(lián)想控

57、股公司。而神州數(shù)碼的3000多名員工，在公司上市后可獲認股權(quán)，神州數(shù)碼進一步解決了公司的鼓勵機制，提高了員工的積極性。據(jù)聯(lián)想集團2003年年報顯示，聯(lián)想控股員工持股會間接持有聯(lián)想集團57的股份。聯(lián)想控股雖然保持了絕對控股地位，但分拆卻對國有股權(quán)的稀釋效應卻是顯而易見的，這是繼1994年聯(lián)想獲得35的分紅權(quán)、香港聯(lián)想上市、1997年中港聯(lián)想整合，以及1999年35的分紅權(quán)明確為股權(quán)之后，聯(lián)想在民營化和解決產(chǎn)權(quán)制度的道路上走出的又一步。而且，由于神州數(shù)碼獨立上市，聯(lián)想集團、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的鼓勵機制也得到了進一步的解決。2收購IBMPCD，進一步降低國有股持股比例2005年5

58、月1日，聯(lián)想正式完成了收購IBMPCD的業(yè)務，這對聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了很大影響。該交易完成后，聯(lián)想控股僅持有新聯(lián)想集團46的股份，低于50，即由原來的國有絕對控股開展成為中科院國有資產(chǎn)擁有相對控股地位的國際化的企業(yè)。另外，由于IBM持股19，而使得公眾持股由交易前的43降為交易后的35，股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化(見圖33)。2005年3月30日，聯(lián)想引入三家私人股權(quán)投資公司德州太平洋集團(TPG)、泛大西洋集團(GA)和新橋集團(NCL)共計3。5億美元的戰(zhàn)略投資。2005年5月18日，聯(lián)想按每股發(fā)行價1000港元向三家公司發(fā)行了2,730，000股非上市A類累計可換股優(yōu)先股；并發(fā)行了可用作認購237

59、，417，474股聯(lián)想股份的認股權(quán)證。可換股優(yōu)先股共可轉(zhuǎn)換為1,001，834，862股股份，占聯(lián)想已發(fā)行股本總額的134及擴大后已發(fā)行股本約1024；認股權(quán)證共占聯(lián)想已發(fā)行股本總額的318及擴大后已發(fā)行股本約263。如果三家戰(zhàn)略投資者持有的優(yōu)先股全部轉(zhuǎn)化成普通股，聯(lián)想控股的股權(quán)將降低至422，公眾將降低至332，IBM將降低至134(見圖3_4)。從股權(quán)比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯(lián)想，也不會對聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生太大影響。引入三家機構(gòu)投資者，對于改善聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)，壓縮散戶比例將大有裨益?？梢姡①徍舐?lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)并非絕對的分散化，它是有一定集中度的、有相對控股股東、并且有其它大

60、股東存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)?？梢哉f，聯(lián)想集團利用收購IBMPCD的契機，趁機降低國有股持股比例，優(yōu)化其股權(quán)結(jié)構(gòu)，為股權(quán)鼓勵的實施、鼓勵機制作用的更好發(fā)揮奠定了根底。(三)聯(lián)想的新股權(quán)鼓勵職工持股制起源于美國，一般被稱為“職工持股方案(employee stockownership plan，簡稱ESOP)，是由美國經(jīng)濟學家和律師劉易斯凱爾索于1958年最先提出的。其理論認為，在正常的市場經(jīng)濟運行條件下，任何人不僅可以通過他們的勞動獲得收入，而且還能夠通過資本獲得收入，這是人的根本權(quán)利。授予經(jīng)營者一定數(shù)量的期權(quán)(option)或期股(re妯cted stock)可以為經(jīng)營者利益與所有者利益的趨同提供一條