企業(yè)文化的沖突與整合教學(xué)課件

1、第五章 企業(yè)文化的沖突與整合1吉爾特霍夫斯泰德（Geert Hofstede） “文化經(jīng)常引發(fā)的是沖突而非合力。文化差異，往好了說是一種麻煩，而實(shí)際上往往是一種災(zāi)難（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ” 2組織文化沖突和整合的時代因素 隨著時代的發(fā)展，當(dāng)今社會越來越多的企業(yè)從不同的國家和地區(qū)招募員工，廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作，運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行企業(yè)購并與重組，從而使組織內(nèi)部

2、在價值觀、經(jīng)營思想與決策方式等方面產(chǎn)生了很大的差異。如果不加以協(xié)調(diào)整合，就會發(fā)生矛盾與沖突，當(dāng)沖突超過了一定的限制，就會導(dǎo)致分歧與對抗，就會給企業(yè)組織造成不便，破壞良好的組織氛圍，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3組織中文化沖突及類型 第一節(jié)4何為企業(yè)文化沖突？文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過程中由于差異而引起的互相沖撞和對抗的狀態(tài)企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生的撞擊、對抗和競爭5抵觸與排斥是在文化集聚過程中的必然現(xiàn)象。美國人類學(xué)家歐貝格（Kalervo Oberg）把文化沖突總結(jié)為四個階段，即蜜月階段，煩躁與敵視階段，逐漸適應(yīng)階段，雙重文化階段。從

3、歐氏的四階段論可以看出，文化沖突是暫時的，是文化整合過程中的必經(jīng)階段，這一階段通過文化搏弈，必然走向文化整合與跨文化意識的形成。 6案例：直接溝通 消除誤解 在某集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。 汪經(jīng)理對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告?！?經(jīng)過再三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤

4、解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報。 7“文化休克”的U型曲線情緒高漲情緒低落蜜月階段(Honeymoon Phase)情緒變化沮喪（或敵意）階段(Anxiety or Rejection Phase)恢復(fù)調(diào)整階段(Regression and Adjustment Phase)適應(yīng)階段(Acceptance and Adaptation Phase)8AOL時代華納要分家 2000年1月，美國在線與時代華納宣布合并組建世界最大的跨媒體集團(tuán)，有人說，美國在線為時代華納安上了騰飛的翅膀，時代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動機(jī)。美林首席投資分析師將美國在線時代華

5、納股票列為2001年最具增長潛力的股票，目標(biāo)價位定在每股80美元。然而，現(xiàn)在，美國在線時代華納的股價現(xiàn)在只有每股15美元左右，其債券的信用評級也被下調(diào)為垃圾級。如果不是美國經(jīng)濟(jì)衰退、網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，美國在線時代華納也許不會這么快陷入危機(jī)。但是必須承認(rèn)，兩家企業(yè)的文化沖突也是一個不容忽視的因素。9AOL時代華納要分家 合并之后的文化沖突從表面上看，美國在線與時代華納作為媒體界的兩大巨頭，合并在一起必能互惠互利，成為不可一世的重量級對象。然而，兩家企業(yè)的經(jīng)營方式與組織文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。合并之初，美國在線的股東持有新集團(tuán)55%的股權(quán)

6、，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，就好像美國在線吞并了時代華納。時代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。 10AOL時代華納要分家 此外，美國在線時代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營官、美國在線首席執(zhí)行官皮特曼辭職后，集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線實(shí)際上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X得沒前途而辭職。內(nèi)部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”，但其實(shí)他們最

7、大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當(dāng)了時代華納各種產(chǎn)品的在線市場推廣機(jī)器。而對外部客戶，各個媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗。結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨(dú)簽訂合同，或者大幅縮減合同金額。11AOL時代華納要分家 分家危機(jī)集團(tuán)部分管理者和投資者對美國在線疲軟的業(yè)務(wù)很有意見，認(rèn)為他們拖累了整體業(yè)績，所以提出要將美國在線分拆出去。據(jù)報道，集團(tuán)董事長凱斯已多次表示要以某種形式將美國在線踢出去。就連美國在線部分原有和現(xiàn)任管理人士私下也希望同時代華納分道揚(yáng)鑣，覺得既然時代華納嫌棄美國在線，美國在線就沒有必要再與時代

8、華納為伍。此外，華爾街有關(guān)人士認(rèn)為，分家將有助于提升美國在線時代華納的股價。 12企業(yè)文化沖突的特征非線性間接性持續(xù)性漸進(jìn)性全面性內(nèi)在性客觀性自發(fā)性交融性13組織文化沖突的表現(xiàn)形式經(jīng)營思想和經(jīng)營方式的沖突人力資源管理的沖突顯性文化的沖突價值觀的沖突制度文化的沖突企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)142、企業(yè)文化沖突的類型指企業(yè)的新思想、新觀念與傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)觀念的沖突指企業(yè)居于核心地位的、正宗的文化與企業(yè)處于非核心地位的、非正統(tǒng)的文化，以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞文化的沖突傳統(tǒng)文化現(xiàn)代文化主文化亞文化群體文化個體文化外來的文化個體在尚未被企業(yè)文化共同體認(rèn)同時的文化沖突；由于利益要求造成的企業(yè)個體文化與企業(yè)群體文化

9、的沖突；由于觀念、認(rèn)識原因造成的企業(yè)個體文化與企業(yè)群體文化的沖突等15企業(yè)文化沖突的后果文化沖突不能給予及時反應(yīng)、妥善的處理，可能造成的不良后果決策低效率 懷恨心理 組織渙散 非理性反應(yīng) 極度保守 溝通中斷 16企業(yè)文化的內(nèi)部整合第二節(jié)17何為企業(yè)文化整合？文化整合就是指企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境、社會文化氛圍、企業(yè)制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)性文化要素統(tǒng)合為一個有機(jī)整體。文化沖突文化整合組 織社 會人類的進(jìn) 步 18組織文化整合的內(nèi)容經(jīng)營宗旨企業(yè)精神企業(yè)形象物質(zhì)文化組織機(jī)構(gòu)道德行為準(zhǔn)則19并購中的文化整合第三節(jié)20并購的基本概念 企業(yè)并購是企業(yè)合并與企業(yè)收購的簡稱，即Mergers and A

10、cquisitions. （簡稱M&A) 企業(yè)合并有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)合并是指企業(yè)間的吸收合并，即在兩個以上的企業(yè)合并中，其中一個企業(yè)因吸收了其他企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)的合并形式；廣義的企業(yè)合并則泛指一切企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為； 企業(yè)收購是指某一企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而購買其他企業(yè)資產(chǎn)或股份的行為。通俗地講，就是一企業(yè)接管另一企業(yè)的行為，被接管的企業(yè)其法人地位并不消失。21合并吸收合并A公司存續(xù)，B公司解散，A+B=A; 或B公司存續(xù)， A 公司解散，A+B= B；新設(shè)合并A公司、B公司都解散，另設(shè)一家新公司，A+B=C；收購資產(chǎn)收購B公司解散，A公司存續(xù)；股權(quán)收購B公司不解散，作為A公

11、司的子公司存續(xù)或B公司解散，A公司存續(xù)；22并購-創(chuàng)造價值并購后公司的價值收購公司的獨(dú)立價值被收購公司的獨(dú)立價值并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財富與價值的增加。 所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+12效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體效益大于并購前兩個獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。23秦始皇罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)百家爭鳴，焚書坑儒中國歷史表明文化整合的失敗而產(chǎn)生國家動蕩24企業(yè)并購中的文化沖突管理在全球一體化的大潮下，為了擴(kuò)大經(jīng)營、降低成本、占領(lǐng)市場、從而實(shí)現(xiàn)最大利潤，各國企業(yè)不斷地掀起兼并的浪潮。通過兼并，企業(yè)可以獲得及時有效的領(lǐng)先優(yōu)勢的能力。兼并對我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有深遠(yuǎn)的意義，也有助于中國

12、企業(yè)走出國門，面對入世的挑戰(zhàn)。在跨國公司的國際合作和企業(yè)并購和合資的企業(yè)中，伴隨著不同的民族文化，組織文化和個體文化的相遇和交匯，大都會發(fā)生文化沖突這一文化現(xiàn)象。企業(yè)并購和合資企業(yè)中發(fā)生的紛繁復(fù)雜的文化沖突行為，成為企業(yè)并購或合資面臨的主要風(fēng)險之一。25收購方的苦惱： 絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功之后，往往希望通過資本運(yùn)營的方式獲得企業(yè)進(jìn)一步的快速成長，但購并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高： 1、上市后接連投資、收購了一些公司，但是效益沒有原來預(yù)計的那么好，有些還陷進(jìn)去了。我們派出的老總對方抵觸，有的公司連銷售老總都沒留住了，業(yè)績還下滑了。2、我們老總在收購企業(yè)之前不跟我們說，搞完了

13、我們才知道，還要我們迅速接手，誰搞得定？進(jìn)到收購的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無法開展工作。3、收購協(xié)議都簽訂了3月了，許多基本的問題還沒解決，組織結(jié)構(gòu)都定不下來，工作開展不下去，擔(dān)心這樣下去，人們會疲了，下一步更不好搞。4、協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無法協(xié)調(diào)。5、整合都一年了，許多事情還是他們一套，我們一套，兩張皮。6、老總們自收購以后就去抓經(jīng)營和市場去了，內(nèi)部管理太亂了，內(nèi)耗太大，矛盾重重。7、去開董事會，許多信息我們都不知道，表面上是大股東，實(shí)際上我們沒有實(shí)際的控制力。26被收購方的困惑：1、當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問題，我們也不會讓他們收購，經(jīng)營還是我們懂，他們不要

14、參與。2、組建新班子，我們的人沒有幾個在決策層的，都是他們的頭，我們是二等國民了。3、收購協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會不會裁員、調(diào)崗、如果不如過去怎么辦？4、既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)。5、他們派來的干部好像救世主一樣，不是看在錢的份上，懶得理他。6、說什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我看是恃強(qiáng)凌弱，我正在找新東家呢，此地不留爺，自有留爺處。7、啟動大會上他們說得好聽，現(xiàn)在你看到了吧，沒有實(shí)際的東西，換湯不換藥。8、現(xiàn)在是人心浮躁，大家憂心仲仲，沒有人專心干活，等政策呢,但是好像高層還沒統(tǒng)一呢。 27即時案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并德國戴姆勒-奔馳汽車公

15、司與美國克萊斯勒汽車公司于1998年5月合并，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。在短短的三年合作中，克萊斯勒股票價暴跌一半以上，并將在2002-2004年之內(nèi)裁員26，000人；更引人注目的是，在合并之初，克萊斯勒上層管理人員紛紛“跳槽”，導(dǎo)致大量高層管理人才外流。迄今為止，在原美國克萊斯勒公司高層管理人員中，僅有二人還擔(dān)任著戴姆勒-克萊斯勒公司部門經(jīng)理。28即時案例9-1戴姆勒-克萊斯勒的合并前任總經(jīng)理他在卸任之后坦言：“我們不能忽視不同文化在管理中的影響?！彼f他在董事會上曾提出，“一個成功的合并公司必須拋棄各自的企業(yè)文化，應(yīng)創(chuàng)造雙方都可遵循的一種文化。然而，我們沒能整合兩種文化，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

16、，反而一直在爭論該選擇哪家企業(yè)文化作為新企業(yè)的企業(yè)文化”。德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司都是全球汽車業(yè)中的巨頭，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車公司也是應(yīng)對全球競爭的需要，是雙方合作的共同目標(biāo)。那么良好的愿望和共同的努力為什么結(jié)不出豐碩的果實(shí)呢？ 29（一）企業(yè)并購中文化沖突的變化過程 從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并購文化沖突的滋生點(diǎn)，是不同人對同一目標(biāo)物的占有欲與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)存在差距而產(chǎn)生的不公平感，由此產(chǎn)生認(rèn)識分歧、不滿情緒甚至成見；企業(yè)并購文化沖突的過程是一個由人們在心理上的對立而引發(fā)為沖突實(shí)際行為的過程。 胡永詮 因此企業(yè)并購過程中，員工都會產(chǎn)生“文化休克”（culture shock）

17、的現(xiàn)象，文化沖突同樣也經(jīng)歷了文化休克的四個階段30（二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險規(guī)避企業(yè)兼并的文化風(fēng)險產(chǎn)生的原因首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益的沖突，這種利益涉及到?jīng)_突雙方生存發(fā)展基礎(chǔ)時，文化沖突就演化成十分嚴(yán)重的后果，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損； 其次，在文化沖突中，處于強(qiáng)勢地位的文化往往會對處于劣勢地文化采取壓制，排斥甚至全盤否定，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。 如何正確評估所面臨的文化沖突的基本特征及風(fēng)險，探詢科學(xué)有效地管理策略 ？31三、組織中文化整合的模式 同化模式融合模式分離模式破壞模式32海爾的同化模式1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。

18、運(yùn)用同樣的方法，到1998年底海爾總共成功兼并了18家虧損企業(yè)。在這一過程中，海爾高度重視組織文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的組織文化扎下根來，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動，與海爾集團(tuán)真正融為一體。 運(yùn)用該種方法需注意：對被并購企業(yè)的組織文化不能全盤否定，要“揚(yáng)棄”而不要拋棄 主并購企業(yè)要避免以“戰(zhàn)勝者”的姿態(tài)進(jìn)行文化整合 被并購企業(yè)要放棄“陳規(guī)陋習(xí)”，甘于“隨聲附和” 33上海貝爾公司的同化模式上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司與比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資成立的，在公司成立之初，雙方就本著相互尊重、

19、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通、精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。它雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它已經(jīng)具有兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。 通過組織調(diào)整安排，進(jìn)行人員的交流和相互滲透 在工作之余多組織一些雙方人員共同參加文化娛樂活動，并利用非正式組織成員之間的相互聯(lián)系，大家盡快溝通和交流。 PTIC34案例分析：TCL的國際化？- 實(shí)質(zhì)是并購的失敗案例 急于國際化的TCL,在多年的并購之路中積累了不少教訓(xùn)。但是在國際并購行為中的準(zhǔn)備不足，拖累了TCL本身的業(yè)績。 2002年9月TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德（Schneider Electronics AG),TCL高

20、層連什么叫盡職調(diào)查都不知道，就將這個公司買下來了，買下來后發(fā)現(xiàn)這個公司居然債務(wù)連天。 TCL在 2004年又完成對法國彩電企業(yè)湯姆遜的收購，這回TCL顯然并沒有吸收并購施奈德時的教訓(xùn)，同樣的問題不僅再次發(fā)生而且變本加厲，TCL表現(xiàn)出對并購風(fēng)險的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。并購將原本盈利能力極佳的TCL拖入虧損的泥潭，2006年上半年，公司凈虧損達(dá)7.38億人民幣。35TCL的國際化？ 湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上的虧損額是1.24億歐元，約合13.06億元人民幣。而阿爾卡特集團(tuán)的手機(jī)業(yè)務(wù)也處于虧損狀態(tài)，虧損總額為：7390萬歐元(約合7.6334億元人民幣)。在與法國湯姆遜的合資企業(yè)TTE開業(yè)儀式上，李東生豪情萬丈：

21、“我們有信心使TTE在18個月內(nèi)在北美、歐盟市場實(shí)現(xiàn)盈利?！倍衲?月，李在北京向來華的全球第一CEO韋爾奇“求教”盈利之道。17年前，韋爾奇把虧損的電視業(yè)務(wù)賣給了湯姆遜。結(jié)果，韋爾奇的回答絕對令李東生失望“我沒任何方法讓這個業(yè)務(wù)再賺錢?！?36 完成并購后進(jìn)行整合時，TCL深感切膚之痛。李東生后來在多種場合感嘆“企業(yè)并購后整合成本超乎預(yù)期”。他后來承認(rèn)，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因?yàn)榍捌诠烙嫴粔虺浞?，對國際化推進(jìn)和整合的把握不夠成熟。比如TCL原本希望通過湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉”擴(kuò)展市場，但這個“頗具實(shí)力”的品牌實(shí)際上是一個已經(jīng)非常沒落的品牌。由于湯姆遜早就打算

22、賣掉它，因此根本沒有對其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。這使得TCL希望依靠并購品牌在北美擴(kuò)張的夢想幾乎完全破滅。 如果一家企業(yè)打算通過并購的方式來實(shí)現(xiàn)國際化，這家企業(yè)就一定要有積累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。 TCL的沉痛教訓(xùn)告訴我們： 用并購來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，就要將自己的管理水平快速提升，包括人才的儲備也要提早做得充分，而不能等到買了公司以后再做這些準(zhǔn)備工作。37上汽雙龍汽車案例 雙龍汽車為韓國領(lǐng)先的 SUV 生產(chǎn)商， 2003 年銷售收入 28 億美元。 2004 年10 月28 日，雙龍汽車債權(quán)團(tuán)和上汽集團(tuán)簽署雙龍汽車轉(zhuǎn)讓協(xié)議，轉(zhuǎn)讓費(fèi)為 5909 億韓元（ 5億美元）， 2005 年

23、1月27 日完成并購，上汽獲得雙龍汽車 48.9% 股份，成為最大股東。 05 年6月，上汽通過流通市場，增持雙龍股份到 50.91% 。 百日整合：開始只派出蔣志偉和原雙龍社長蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任聯(lián)合代表董事，聘請國際管理咨詢公司制訂百日整合計劃。 上汽注重在內(nèi)部培訓(xùn)韓國風(fēng)俗、人情、文化和傳統(tǒng)等，進(jìn)入雙龍后向派駐人員每人發(fā)一本 漫畫韓國 。中方人員逐漸習(xí)慣了把喝酒作為與韓方溝通的契機(jī)，并成立了一個專項(xiàng)基金以適應(yīng)在韓國盛行的送禮文化。 從2004 年底開始，包括蘇鎮(zhèn)琯在內(nèi)的 30 名雙龍高管和專員開始集中接受每天一小時的中文教育，要求能夠自由底進(jìn)行與業(yè)務(wù)相關(guān)的對話，到 2005 年 1月，從事行政和生產(chǎn)

24、的職員也開始申請學(xué)習(xí)中文。38沖突潛伏期 2005 年3月15 日，上汽向雙龍派駐 5名高管，在雙龍的 4名董事中 3名來自上汽，同時陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任雙龍董事長，引起韓方高層不滿。 雙龍高層認(rèn)為 “韓國企業(yè)是一個很講論資排輩的國家，上汽派來的人太年輕，沒有經(jīng)驗(yàn)，總體來看中方人員缺乏跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，甚至不曾完整地運(yùn)作過一個汽車制造企業(yè)，這在韓國企業(yè)里是不能服眾的 ” 蘇鎮(zhèn)琯是雙龍的元老，對上汽不滿，在研發(fā)部門設(shè)置壁壘不讓上汽獲得核心技術(shù)資料 2005 年11 月5日，上汽以企業(yè)經(jīng)營不振為由，罷免了蘇鎮(zhèn)琯及其親信在雙龍的職務(wù)，同時任命 48 歲的雙龍產(chǎn)品開發(fā)部部長崔馨澤為新任總經(jīng)理，引 起很大波動

25、，因?yàn)榇拊陔p龍 50 多個高管中只排在 15 名左右。 蘇鎮(zhèn)琯不甘出局，在首爾租了一幢小房子，和與他一起離開的 20 多名管理者整天聚在一起，思考起訴雙龍，圖謀東山再起。 2005 年11 月9日，雙龍工會舉行記者招待會，主題為 “阻止雙龍汽車作用降低及汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)流出的總罷工 ”，要求蔣志偉自動辭職。39“玉碎罷工”及其后果 2006 年7月10 日，上汽向雙龍工會方面發(fā)送公文，提出應(yīng)裁減生產(chǎn)工人 728人、 管理層 204 人等共 986 人。 7月13 日，雙龍工人開始第一輪罷工，持續(xù) 6個小時。后來成立 “愛國斗爭實(shí)踐團(tuán)”，開始在全國宣傳 ，“技術(shù)流出 ”的嚴(yán)重性。 7月21 日， 1

26、50 名雙龍工人在首爾和平澤（雙龍基地）的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長期斗爭的計劃，在平澤市政府門前抗議集會，并與市長面談。 8月9日150 名雙龍工會成員聚集在市政府門前，要求上汽撤回與雙龍的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，停止結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加國內(nèi)投資，并表示 10 日全面中斷平澤工廠，14 日開 始無限期全面罷工。408月11 日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣志偉的墨菲。8月16 日，雙龍工會開始實(shí)施所謂 “玉碎罷工 ”上汽沒有妥協(xié)， 8月18 日，上汽凍結(jié)雙龍汽車包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付直到工會罷工為止，同時決定延期支付匯票，使 1750 多家雙龍合作企業(yè)陷入

27、現(xiàn)金流枯竭境地。雙方無數(shù)次談判， 8月30 日簽署協(xié)議，終止罷工。大罷工讓雙龍生產(chǎn)線陷入癱瘓，除了給雙龍帶來減產(chǎn) 1.6 萬輛汽車，損失 3億美元外，還讓上汽雙龍本來可能實(shí)現(xiàn)盈利的 2006 年，再次陷入虧損境地。而雙龍的銷售環(huán)節(jié)更遭到直接打擊。412004年12月，聯(lián)想公布了其與IBM簽署的歷史性協(xié)議斥資12.5億美金（合97.5億港元）收購IBM全球臺式電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)。US$1.25 billion 12.5億美金收購IBM PC業(yè)務(wù)The LENOVO - IBM Deal42全球頂級 PC制造商全球經(jīng)營和分布全球 PC優(yōu)良品牌全球#1高端企業(yè)PC品牌企業(yè)/筆記本能力領(lǐng)先技術(shù)支持的

28、筆記本產(chǎn)品和廣泛的市場滲透 全球銷售、融資和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中國市場領(lǐng)導(dǎo)無與倫比的對本地市場了解中國第一 PC品牌中國最獲認(rèn)可的技術(shù)品牌客戶/臺式機(jī)專長客戶/臺式機(jī)產(chǎn)品差異化組合及廣泛的零售渠道低成本采購、制造和分銷高效運(yùn)營的驅(qū)動力珠聯(lián)璧合、優(yōu)勢互補(bǔ)43公司慶祝 2005-05-0844解決文化沖突是收購成功的關(guān)鍵 IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。中國最大電腦制造商聯(lián)想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領(lǐng)襯衣和抽煙。 Merce管理咨詢公司管理董事羅德指出，中國企業(yè)要比美國公司更加層級化。中國管理者傾向于更加專權(quán)，他們不太習(xí)慣美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。 中國企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策遲延。 聯(lián)想可以克服這種問題，但是速度是至關(guān)重要的。45