5個常見的產(chǎn)品開發(fā)因果論

1、5 個常見的產(chǎn)品開發(fā)因果論凡事皆有因果，這一點在生活中總能得到驗證，而在產(chǎn)品開發(fā)中也不例外。產(chǎn)品的因形成產(chǎn)品的果，摒棄錯誤的善惡觀念，以求避開錯誤方向，做出合格的產(chǎn)品。不管看完讀書名的你決定要不要讀完這篇文章，你都一定會為自己最終的行為提供一套邏輯自洽的理由。當(dāng)你決定繼續(xù)往下讀的時候一定是辨認出你看到的“產(chǎn)品”迎合了你潛意識里的某種偏好，可能是標題很酷、可能是排版很舒適，也可能是你認為最終能從這里學(xué)到什么等等。換言之，你的決定“事出必有因”。只是我們每個人的“因”都未必相同，我們都有一套自己處世的價值觀與方法論。商業(yè)世界總而言之如此，大家都有一套支撐我們做商業(yè)決策的因果論。對于同一件事情，我們

2、評判的標準是不一致的。也正是基于此，我們經(jīng)常遇到意見分歧，對此我縱使的觀點是，只是我們“不同”，并不是你“不對”。今天，我想基于產(chǎn)品新功能開發(fā)常用過程中一些常見的“因為一所以”，說一些我“不同”的 看法。很多企業(yè)家、PMTB或多或少的掌握一些競品分析的，競爭對手、 行業(yè)頭部玩家一有什么新動向，二話不說，馬上跟進。我想告誡一點的是，這個世界上其實是不缺少完全一致的競爭對手的。大家即便是賣手機的，小米在賣他的性價比；華為鎖定商務(wù)人群，賣他的愛國情懷；OPPOE大肆宣揚他的充電五分鐘，通話兩小時；Vivo 在教育喜歡自拍的小姐姐們他的手機“逆光也清晰”；蘋果則在如何把手機賣得更貴這件事上一條路走到黑

3、，不撞南墻不回頭。表面上，大家?guī)缀踉谧鐾患?，但似乎，他們做的又不是同一件件事。尤其在互?lián)網(wǎng)行業(yè)，有的產(chǎn)品只不過功能相似。但是每一款產(chǎn)品的定位，所處階段，目標人群，公司現(xiàn)狀，未來規(guī)劃，所面臨的問題等方面都是不一樣的。這世界上不存在一模一樣的公司，也不存在一模一樣的產(chǎn)品。基于此，你不經(jīng)思考的跟風(fēng)其實是沒有任何意義的，競爭者的訴求未必是未必你的訴求?；燠E灰黑產(chǎn)圈的同學(xué)們可能都知道，微信號的申請現(xiàn)在是越來越嚴格了，封號也越來越普遍了。但是，你有看到主打“職場社交”的脈脈，主打“顏值社交”的探探，主打“心靈匹配”的 Soul 等一眾社交APP跟注嗎？他們沒跟，因為產(chǎn)品景氣周期不一樣，他們巴不得有更多

4、的用戶注冊。美國政府將華為列入實體名單，華為自研芯片，自研操作系統(tǒng)。但是，你有看到小米、OPPO、 Vivo 跟注嗎？他們沒跟，因為面臨的問題不一樣，他們還沒有強大到讓產(chǎn)業(yè)發(fā)展美國政府再三來限制他們發(fā)展的地步。美團、滴滴、拼零花錢多多在成立初期瘋狂砸錢，吸引新用戶使用他們家電產(chǎn)品的產(chǎn)品。但是，你有看到駕校APP瘋狂補貼獲客嗎？他們沒跟，因為行業(yè)不一樣，絕大多數(shù)用戶一輩子只學(xué)七次車，如果給新人新一波補貼，那么CAC(客戶獲取成本)是無法覆蓋LTV (客戶終身價值)的，你燒的這筆錢沒有任何意義。我一直覺得，向競爭或非競爭對手取經(jīng)是很有必要的。只是，這個經(jīng)該怎么取是有講究的。競爭對手做了什么構(gòu)不成你

5、就得做什么的充分條件，當(dāng)你準備借(chao) 鑒 (xi) 競品的流程設(shè)計、視覺設(shè)計、營銷方案的時候，請認真談?wù)勊麄優(yōu)槭裁催@么做，再認真想想這么做真的可取你的產(chǎn)品嗎？還是那句話，不分青紅皂白的一通抄襲，增長幅度你最多最多達到相關(guān)行業(yè)的平均水平。不要忘記做競品分析的出發(fā)點，研究競品本意的目的是為了通過競品研究用戶。我們常常陷入一個這樣的障礙：總是過分地關(guān)注誰搶了你的飯碗，而不去關(guān)注誰給了你投機分子。華與華營銷咨詢的華衫曾經(jīng)講過一個“非競爭論”。追班花的換言之班花，而不在于情敵。比如，你們班有仨花，班上十個男生都想追他。你把其他九個全都弄死了，班花就一定會嫁給你嗎？好像，不一定吧。所以，你不用去關(guān)

6、注那九個情敵，你只可能需要關(guān)注你怎么把班花騙到手。這是你跟班花之間的事，不是你跟你情敵之間的事。不知道從什么時候開始，我有一個這樣的認知：那些偉大的公司、偉大的產(chǎn)品都不怎么關(guān)注競爭對手的；一個整天去研究諾基亞的喬布斯，是創(chuàng)造不出 iPhone 這樣劃時代的手機的。至于你們信不信，反正我是信了。相信渾然不覺那么一部分不怎么關(guān)注競品，重點關(guān)注用戶CEO艮產(chǎn)品經(jīng)理。在某個陽光明媚的傍晚，作為產(chǎn)品經(jīng)理兼首席體驗官的你，思如泉涌，突發(fā)奇想：“我覺得用戶需要這個”于是準備大刀闊斧的去成 就一番事業(yè)。你知道的，此處該有一句：且慢。投射效應(yīng)先跟你介紹一個心理學(xué)概念投射效應(yīng)。當(dāng)你認為自己具有某種特性，他人也一定

7、會有與自己相同的功能性，這是第二種把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人的。人有共性也有特性，人心各不同，不要以己度人。你所謂的“我覺得用戶可以這個”的內(nèi)在邏輯是“我需要這個” “我是用戶”所以“用戶需要這個”。這套邏輯的問題點在于：你不是用戶，你是用戶之一。邏輯學(xué)的三段論推理中，有一個預(yù)賽基本的規(guī)則是小項不擴大。 這個結(jié)論就好比小項擴大獨樹一幟的一個經(jīng)典案例：甲生瘡，甲是中 國人，所以中國人都生瘡（關(guān)于什么是小項不擴大，解釋起來需要很 大的篇幅，有興趣的同學(xué)們可以花點時間去了解下下以“三段論）,其實我是不太喜歡評判是非對錯評審的，但是涉及到這個問題好 像又避不開談何者的此二問題。再

8、次借用一下俞軍說過的話吧，產(chǎn)品 業(yè)務(wù)經(jīng)理結(jié)論可以錯，但是邏輯不能錯，邏輯錯了，什么都錯了。為你介紹了投射效應(yīng)的內(nèi)在邏輯錯誤之后，我們再回到投射效應(yīng) 本身。在跨國公司中，本土化戰(zhàn)略（公司的海外子公司在東道國從事生 產(chǎn)和經(jīng)營活動活動中，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的信息源、技術(shù)開 發(fā)等方面都實施當(dāng)?shù)鼗呗裕┰絹碓绞艿娇鐕髽I(yè)的重視。谷歌當(dāng)年在國內(nèi)搜索引擎市場不敵，其中一部分原因是外國高管 們對中國市場的不了解，把他們自己的以為變成了亞洲地區(qū)用戶以為, 而土生土長的網(wǎng)易百度就深諳中國使用者，這在一定程度上促進了百 度的成功。產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展過程中要避免投射效應(yīng)，不要想當(dāng)然，要用 事實說話，重視市場調(diào)查

9、，避免不必要的財產(chǎn)損失。一直以來，我是不太認可這一條因果論的，我也不建議你用蕨科 軸脈去指導(dǎo)開發(fā)產(chǎn)品。切記，你寧愿代表你自己，你不能領(lǐng)袖所有人。你覺得僅僅只是 “你的”覺得。經(jīng)過了后面的介紹，你終于不再活在自己的小世界里。開發(fā)新產(chǎn)品前，決定先去問問“市場”的意見。于是，你公司的伙伴們成了第 一批受訪對象。最后，在你的據(jù)理力爭下要，你與同事們達成了共識。這一次，你的結(jié)論是：我們覺得用戶需要這個。于是，你大規(guī)模馬不停蹄的與競爭對手開始了新一輪的肉搏。我之所以強調(diào)指出是肉搏，是因為你的假設(shè)結(jié)論真的有點大膽。且聽我為你介紹六個概念：證實偏見，幸存者偏差與用戶類型劃 分。我們先來看看“我們實在用戶需要這

10、個”這個共識的已經(jīng)形成過程，他大概應(yīng)該是這樣的：首先是我們中的某一個人說“我覺得用戶 可能需要這個”，然后通過多方游說，最終才成了“我們實在用戶需 要這個”。證實偏見有必要提醒的是，這個過程中是有些必須需要避開的陷阱的，陷阱之一就是否認偏見當(dāng)我們持有某些信念時，就會追尋主動尋找 支持信念的證據(jù)。我們來想想這個演化過程，當(dāng)你覺得用戶需要這個的時候，你可能會窮盡畢生才華去多方找出來支撐你的想法。在而你消費需求期評 審的這個階段，你所游說說服的對象是沒有任何廟院的。那么這時候， 由于他們的準備工作有限，在你們能否形成共識的唯有那個當(dāng)下，聽 了你滔滔不絕陳述之后，他們被說服的概率是很大的。于是，你以為

11、的“共識”就這么形成了。我曾經(jīng)在決策制定：認知水平是基礎(chǔ)，邏輯思維是關(guān)鍵中就已經(jīng)提過這個概念了，面對證實偏見，我給開的藥方是辯論論證法。給你的小伙伴們充分時長的時間，讓另外一個人也窮盡畢生才華去準備一個“用戶不需要這個”的論點；然后你們好好地爭辯一番，真理會越辯越明。幸存者偏差一番各不相讓之后，你的觀點得到了大多數(shù)人的肯定；不過我還是有必要提醒你，你盡量避免必須避開的陷阱之二是幸存者偏差 你只看到經(jīng)過某種篩選而產(chǎn)生的結(jié)果，而無意識到篩選的過程，因此 忽略了精挑細選被篩選碎的關(guān)鍵信息。在二戰(zhàn)期間，為了加強戰(zhàn)機的防塵，降低被炮火擊落的幾率。盟軍仔細統(tǒng)計了戰(zhàn)機身上的彈痕，決定哪里被命中的彈痕多就在哪

12、里加 強哪里的裝甲防護。統(tǒng)計來統(tǒng)計去，發(fā)現(xiàn)機翼中彈的數(shù)量很多，而機 身機尾中彈的卻非常多。于是，軍方就認為應(yīng)該加固飛機的機翼。然而，統(tǒng)計學(xué)家沃德卻持不同意見，他認為應(yīng)該強化機尾駕駛艙機尾的防護。究其原因是統(tǒng) 計的樣本只涉及采樣到平安返航的飛機。機身機尾統(tǒng)計的彈痕少，并 不表示那些部位直言不會中彈，而是一旦中彈，他們即便就回不來了。美軍采用了沃德的建議，后來發(fā)現(xiàn)那些機翼被擊落的飛機確實多是因為機身機尾中彈，證實了教授的觀點，看不見的彈痕卻最致命。有關(guān)二戰(zhàn)加固的故事我聽過很多遍了，這里講一遍是我認為不能把我的經(jīng)歷等同于你們的經(jīng)歷，我相信還是有人沒有了解過的（還記 得前文講過的投射效應(yīng)嗎？）?；氐絼?/p>

13、剛那場辯論，幸存者偏差跟測量誤差我們大家的形成的共識有什么關(guān)系嗎？不要忘記了，這個已經(jīng)形成這個共識的“我們”只是人群中小到可以大幅度降低那么幾個人。統(tǒng)計樣本有限不說，更為致命的是，在 同一個公司中，小伙伴們的學(xué)識、涵養(yǎng)、收入、生活習(xí)慣等等各方面 都非常幾乎地相近。這種情況下，拿你們幾個人的共識好好當(dāng)成用戶共識實在是有失偏頗。無論“我們”多么堅定地認為“用戶需要這個”，這個結(jié)論都是存疑的。那怎么辦？走出去，去跟那一群真實的客戶，在你們統(tǒng)計樣本中被忽略的用戶好好的溝通，聽聽他們的意見想法。并且為了防止生還者偏見，你能夠有意識地篩選進入你統(tǒng)計開啟樣本中的數(shù)據(jù)，保持樣本的多樣性 20 歲的用戶要有，

14、50 歲的用戶也要有；男用戶要有，女用戶也要有；大城市的移動用戶要有，小農(nóng)村的用戶也要有；高收入的用戶要有，低收入的廣告主也要有；白領(lǐng)用戶要有，藍領(lǐng)用戶也要有。只要這些人是你的突破點著力點用戶群。其實，這個世界上是不存在什么全部人都認可絕大部分的共識的，你所謂的共識只是因為你的統(tǒng)計樣本還不夠大。就好像，似乎全中國黨和政府都在嚷嚷房價太高，但是你去問問有房的中產(chǎn)階級、去問問開發(fā)商、去問問銀行，他們永遠都覺得房價還不夠高。所以，當(dāng)你排除了幸存者偏見，統(tǒng)計了那么一圈接著，你會得出什么結(jié)論呢？我猜，你大概率會發(fā)現(xiàn)，這都是些什么鬼需求啊，真眾口難調(diào)。所以接下來，我要跟你介紹第三個概念用戶類型劃分。用戶類

15、型劃分從對功能在意程度可以大體把用戶分成三種：隨意型用戶、普通型用戶、專家型用戶。任何一種產(chǎn)品或者服務(wù)都能找到這三種用戶的影子。1）隨意型用戶大約占到到全部用戶的20%，他們要求很低，只要你們產(chǎn)品能滿足用戶滿足他的訴求，不在乎你產(chǎn)品界面好不好看，不在乎使用流程復(fù)不復(fù)雜。你跟他說，有一款體驗更友好的產(chǎn)品能夠滿足他的訴求，他一點都不 care ，對于他來說，只要能滿足功能消費需求，都一樣。2）普通型用戶大約占到全部用戶的70%，相對隨意型用戶，他們比較挑剔。他們使用你的產(chǎn)品或完成特定的任務(wù)，他們有一定的能力感知出產(chǎn)品或服務(wù)的在圖像、體驗、功能、流程上的差別；但是他們不會花很大判讀的力氣去與競品比對

16、，一旦重復(fù)使用上了某款產(chǎn)品，即使能察覺出他哪里不好，也懶得花時間去研究有沒有更好的替代品，“就這樣吧”是他們的處世哲學(xué)。當(dāng)然，這并不代表我們的設(shè)計的產(chǎn)品體驗一般就行，一旦“怨氣”積累到一定程度，他們也能離我們而去。3）專家型用戶大約占到全部用戶的10%，他們對于產(chǎn)品或產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)相當(dāng)挑剔。會從多個維度橫向?qū)Ρ炔煌咎峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)，會不厭其煩地探索你產(chǎn)品須要所提供的全部功能。他們喜歡新事物，一般只使用產(chǎn)業(yè)內(nèi)頂尖公司的產(chǎn)品。有了這一層認識之后，我們再回到剛剛的問題你收集了各種各樣你以為奇奇怪怪的功能需求，這個時候釋義你就要發(fā)揮你的常識及經(jīng)驗，去判斷所謂的“用戶”需要這個，“用戶”需要那個

17、，這里的用戶到底是誰。是 100%的全部用戶，還是10%的專家型用戶？大多數(shù)情況下，所指的用戶其實僅僅只是那10%的專家型用戶。所以，你為你產(chǎn)品堆了一大把的介面，發(fā)現(xiàn)僅僅很少的用戶買賬。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在做的事情是：為10%的用戶，開發(fā)90%的功能。每一項功能，都增加了你開發(fā)人工成本的成本及剩余90%用戶的認知成本?？吹竭@里，不妨停下來想象一下，你現(xiàn)在正在著手開發(fā)的功能，是那90%的用戶訴求嗎？有了客戶型態(tài)類型劃分這個概念之后，你就能對挑選出所有的功能需求進行一個選取，這個選擇的標準是：為90%的用戶需求投入90%甚至是100%的精力，至于剩下的那10%，你可以考慮暫時放棄或永久的戰(zhàn)略性放棄。恭

18、喜你，經(jīng)過前面的訓(xùn)練，你做出了一個相對正確的決定。不過還是老規(guī)矩，且慢。另一條老規(guī)矩，再跟你約請三個概念：霍桑效應(yīng)、需求排期與投入產(chǎn)出比?；羯Ｐ?yīng)所謂霍桑效應(yīng)，是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人改變自己行為的傾向。這個效應(yīng)是用來讓你去反思你所謂的“70%的用戶真的需要這個”的結(jié)論是否行得通。要知道，當(dāng)你做移動用戶訪談的時候，僅僅是“訪談”這個行為，就有可能改變用戶的行為。那種現(xiàn)象其實很好理解，可以設(shè)想這么一種場景哪怕是你已經(jīng)餓得馬上就要掛掉的時候，這時候只要有一臺照相機擺在擺在你面前，并告訴你“別人會有可能通過機器看到你”，你狼吞虎咽的的行為也馬上會有所收斂。一個比較著名的例子是上世紀 8

19、0 年代，可口可樂在美國一部分主要城市老城區(qū)進行消費者調(diào)研，問用戶“認為可口可樂口感如何？”“想試一下上新飲料嗎？”“可口可樂口感變得更柔和一些，你會嘗試嗎？”一通調(diào)查下來，得出的結(jié)論是大多數(shù)人都愿意嘗試新少數(shù)口味的可口可樂。于是，可口可樂順應(yīng)民意，推出了新口味的可樂。然后，就等來了大量用戶的投訴請愿抗議，不出三個月，新可樂就下架了?！皫讉€意思啊，說要新口味的是你，投訴的也是你”，我估計，那時候的調(diào)研人員也是大概也是這種一臉懵逼的反應(yīng)吧。那么，問題出在哪里？問題出在提問這種方式，你看看可口可樂訪談的提問方式，其實問題的設(shè)置已經(jīng)就用戶為用戶默認好了答案。你問用戶“想試試新飲料嗎”，用手指頭急著也

20、知道，這么問，多數(shù)人會說：想。換言之，用戶回答的根本不是他客戶端心里面的真實想法，而是提問者已經(jīng)預(yù)設(shè)好的答案。用戶的想法被訪談的過程給改變了，最終才導(dǎo)致了“新可樂”的悲劇。最近，我就跟運營同事們討論說，不要去問用戶“您對我們的服務(wù)滿意嗎”，而去問他“您在使用我們產(chǎn)品過程中有哪些感覺不好的體驗嗎”，這也是通過修改提問方式引導(dǎo)用戶朝著我們設(shè)計好路徑思考問題。因為，用戶回答的“比較滿意”對于指導(dǎo)我們產(chǎn)品更迭起不到多大的幫助作用，作為產(chǎn)品，我們需要解決是用戶感覺到不滿意的地方。關(guān)于用戶調(diào)研，除了要訪談過程對于訪談結(jié)果的影響，我們還需以的是：切忌看用戶說了什么，要看用戶做了什么。索尼當(dāng)初正式發(fā)布面市一款

21、智能音箱，為了確定外觀贊賞樣式更受用戶歡迎。找來一批種子用戶，挨個問，大家喜歡深紅色白色的音箱還是黑色的音箱。大多數(shù)人都是回答白色音箱，索尼很滿意，于是回贈決定給受訪者每人送一臺音箱。結(jié)果大多數(shù)人都拿走棕色音箱?？吹搅藛?，用戶“嘴里說著不要黑色，身體卻很誠實?！敝劣跒槭裁从脩糇炖镎f著一套，身體做著另一套，這個背后發(fā)生了什么誠然尚不得而知，但是可以確信的是，用戶說了什么真的不非常重要。好的，我們繼續(xù)再以往下走（如果你有幸避開了用戶訪談的陷阱，得出了一個結(jié)論，確實是70%的客戶端的需要這個）。需求排期我們接下來談?wù)勑枨笈牌诘膯栴}，精確當(dāng)你確定你要做的事情是正確的事情，需求排期進行討論的是，現(xiàn)在的時

22、間是做這件符合實際事正確的時間嗎。每一個功能，請你問問自己，所謂的用戶需要是現(xiàn)在就要嗎？還有沒有比這無一個功能更為迫切的功能？正確的時間做正確的事情。 1952 年， 21 歲巴菲特就悟出了這個道理。關(guān)于需求排期，我相信多數(shù)產(chǎn)品人都有自己的方法論了，由于涉及到很多方面，我暫時也沒有想到一個唯一正確排期方法。同時我也堅信機智的你，未來總結(jié)出該出一套通用的方法，明人不說暗話，如果有的話，請發(fā)我一份。最后，就是投入產(chǎn)出比（ROD的問題，他等于新增投入之和/新 增在產(chǎn)品剩余周期內(nèi)經(jīng)濟效益之和?？赡苣阋呀?jīng)意識到了，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，出非你能估算出與某個功能新增投入之和，但是絕大多數(shù)產(chǎn)品更迭，其實是沒有

23、方法明確的計算出他所帶來的新增經(jīng)濟效益的。但是，我想說的是，意識比方法更重要，著眼于重點不在于你是如何巧妙的計算出新增經(jīng)濟效益的，而在于你有一個思考投入產(chǎn)出比的投資過程。乙二酰意識比中的投入是為了讓你有成本意識，讓你能認識到為了你所謂的“70%的用戶覺得要這個”不計代價的研發(fā)一個根本不可能的功能是完全即使沒有必要的。投入產(chǎn)出比中的產(chǎn)出是為了讓你有經(jīng)濟效益意識，你要意識到用戶想要并不意味著用戶會為此買單。周鴻祎曾經(jīng)握多功能過一個智能捕鼠器的例子：360 公司的雇員創(chuàng)造性特別高，有一個員工做了一個智能捕鼠器，有特別多的智能功能：比如手機可以車載，可以把老鼠電死，掐死噪音把它震得口噯氣，可以放音樂，

24、不但可以拍攝老鼠的照片?？傊阆雽鲜蟮母鞣N智能操作都可以通過這個智能唐竹實現(xiàn)。而你唯一要做的，就是抓得一只老鼠放進去。當(dāng)然，這只是一個玩笑。但是我們不妨做一個這樣的假設(shè)，即使有 70%用戶覺得很酷，開發(fā)成本也不高，也有各種各樣閑置資源來實現(xiàn)這個。即便如此，好像這種種都構(gòu)不成開發(fā)的充分條件，因為看不到經(jīng)濟效益。這東西要讓用戶買單似乎是不太現(xiàn)實承擔(dān)責(zé)任了，免費贈送通過別的方式創(chuàng)收似乎也不太。畢竟，相較于APP來說，硬件產(chǎn)品的邊際成本還是蠻高的，能不能收回成本都是問題。另一個案例：去年，市場總監(jiān)宗紀的產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理決定弄一個APP主題顏色隨手機殼顏色變化而變化的功能。然后，就被編程打了一頓。所

25、以PMKlX沒事去學(xué)點技術(shù)，有點成本意識，關(guān)鍵時候能挨幾頓 怒罵?？偨Y(jié)一下：也許很多情況下，我們無法準確計算投身于跟產(chǎn)出，但是這并不常駐著我們可以不計成本地研發(fā)一個毫無經(jīng)濟效益的功能。做任何一個提議之前，都需要有開發(fā)成本意識跟產(chǎn)出意識。能用這一套因果論來指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作的，我認為可以算是比較高階企業(yè)家跟產(chǎn)品經(jīng)理了。前面的每一種因果論就貌似一個個篩網(wǎng)，應(yīng)該只有為數(shù)不對的人能一關(guān)一關(guān)不必的打怪升級走到這里。經(jīng)篩網(wǎng)層層過濾之后，剩下的人，都是人渣。我相信假如你應(yīng)該有這樣一種猜測了，你知道我還會有“不同”意見。但是，這一套因果論貌似又說不出哪里有毛病。上結(jié)論：事出必有因，有因必有果，你還沒有考慮你這么

26、做的后果。這里還有兩個值得你需注意的地方事物的兩面性及冒號思維。這兩個概念是用來你思考這么一個問題“這么做，會有什么影 響？”剛才已經(jīng)為了了解介紹了收益意識，你覺得弄出一個“70%的用戶覺得需要有這個”的功能能為你創(chuàng)造出大于成本的收益，但是你只聽到了事物的一面。有風(fēng)險的一面你同時也要考慮進去。我是一個很試想的人，尤其是跟女性同胞，所講起道理來從來就沒輸過，基本上每次都是我以完整且嚴密的邏輯說得對方開始懷疑人生而收場。這種現(xiàn)象，我后來把他歸結(jié)為憑本事單身。（我曾經(jīng)發(fā)明了一個詞單身力，這是一項男性同胞能長期保持單身能力，包括但不限于講道理的能力，不解風(fēng)情的能力，目空一切的戰(zhàn)斗能力等等。單身力可用于

27、指導(dǎo)人們“如何成為一名優(yōu)秀的單身狗”，有興趣的同學(xué)可以去百科創(chuàng)個詞條或者微博發(fā)個熱搜讓更多人來完善這一成果。）言歸正傳，跟你開這個玩笑是想跟你說這么一件事，哪怕是會講道理這么積極正面的一件事都會有他消極負面的影響，所以，你千萬不能堅定地認為，你所作的一件事只有收益，沒有風(fēng)險。任何事物都是有他的兩面性的，如果你暫時看不到，請你帶著冒號思維再看一遍。2. 冒號思維冒號思維這名字是我瞎頭像起的，概括起來就是一種主動探尋事物動態(tài)變化的思維方式。實現(xiàn)的方式是：不斷追問“然后呢”。其中一個應(yīng)用橋段是應(yīng)用預(yù)測行為的結(jié)果。我剛剛說，任何事物都是有他的兩面性的，就好像一枚硬幣，是有他的正反兩面的。硬幣的正反兩面

28、他是同時存在的，他是天然就客觀存在的。但我們中的的商業(yè)社會，有些行為的致力影響跟消極影響他并不是同步發(fā)生的，有些負面反饋是很遲緩的。在我們準備試行實施某種方案的那個當(dāng)下，我們可能會看不見那 部分不會馬上發(fā)生但是很有可能會發(fā)生的事情。這時候就需要運用冒 號思維一一要清楚，你做的任何一件決定，都一波三折不會為你所面 臨的問題劃上一個句號，而是一個冒號，這個冒號后面還會有一長串 新的茸蕨問題。舉個我早幾年看到過示例：不記得此時當(dāng)時是在什么背景下才了，一宗小學(xué)校長猥褻女學(xué)生 的案子被搬到了眼前廣大群眾眼前。鍵盤俠們義憤填膺，懇請紛紛開 始呼吁國家量刑應(yīng)該更重一些，為了保護未成年人，這種人長發(fā)現(xiàn)一 個就得弄死發(fā)現(xiàn)一個。我猜，按鍵俠們邏輯是這樣的一一只要量刑夠重，就不會周先生 敢以身試法，一定兒童程度上可以保護未成年人?？赡軐⑦@么表