目標(biāo)管理法案例

1、目標(biāo)管理法案例篇一：目標(biāo)管理案例分析目標(biāo)管理案例分析目標(biāo)管理是美國管理大師彼得德魯克于1954年在其名著管理實(shí)踐中最 先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有 了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命 和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽 略。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目 標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù) 分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。一、目標(biāo)管理的原則1、企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作目標(biāo)，并且要由

2、單一目標(biāo)評(píng)價(jià)變?yōu)?多目標(biāo)評(píng)價(jià)。2、必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目 標(biāo)，這項(xiàng)工作就無法開展。3、目標(biāo)管理的對(duì)象既要包括管理者又要包括普通員工，全體人員都要被“目 標(biāo)”所管理。4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升 降獎(jiǎng)懲與工資的高低。5、任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)的總目標(biāo)自行其是。6、強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。二、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1、目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在 技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的 效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。2、目

3、標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力 圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。3、目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng) 調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益與組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。4、目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。三、目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置，第二階段為實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)過程的管理，第三階段為測定與評(píng)價(jià)所取得的成果。1、目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，可細(xì)分為以下步驟：（1）高層管理預(yù)定目標(biāo)。（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。（3）確定下級(jí)的目標(biāo)。（4）

4、上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)達(dá)成 協(xié)議。2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理必不可少。首先進(jìn)行定期檢查，其次要向下級(jí) 通報(bào)進(jìn)度以便互相協(xié)調(diào)，再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題。3、總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先應(yīng)進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí) 一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目 標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切記相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。四、目標(biāo)管理實(shí)施案例1、案例介紹一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情 況，一年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定

5、獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用 了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng) 金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售 部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及 關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評(píng)估系 統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家公司咨詢指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪 資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗 位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問

6、參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程 度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期 待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其 是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部 無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下 滑。2、案例分析該公司雖然決定實(shí)施目標(biāo)管理并設(shè)定目標(biāo)與工資（績效）掛鉤，但是反而導(dǎo) 致了矛盾加劇與利潤下降。究其原因，可作如下分析：（1）目標(biāo)制定與展開階段的失敗目標(biāo)的制定與展開是目標(biāo)管理的第一階段，在這一階段的中心任務(wù)是上、下 級(jí)協(xié)調(diào)，制定好各

7、組織的目標(biāo)，具體工作包括調(diào)查研究、協(xié)商分解、定則授權(quán)。而 該公司基本上沒有做好目標(biāo)的制定和展開階段的工作，導(dǎo)致實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)的失 敗。調(diào)查研究。該公司基本上沒有進(jìn)行調(diào)查研究。調(diào)查研究在制定目標(biāo)過程中 對(duì)組織內(nèi)外部影響因素進(jìn)行研究。在此基礎(chǔ)上，以組織的使命為指導(dǎo)確定組織的整 體目標(biāo)。協(xié)商分解。目標(biāo)的展開，即把組織的總目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到每一個(gè)部門、 崗位、個(gè)人。而該公司在目標(biāo)的展開過程中卻是是強(qiáng)行下達(dá)計(jì)劃任務(wù)、指標(biāo)，上級(jí) 與下級(jí)缺乏充分協(xié)商，共同確定目標(biāo)。定責(zé)授權(quán)。依據(jù)目標(biāo)的大小、難易程度確定相應(yīng)權(quán)限并授權(quán)執(zhí)行，才能保 證目標(biāo)的完成。此外，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)的主要特征預(yù)先確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)和獎(jiǎng)罰 條件

8、。但該公司不合理的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工盲目追求目標(biāo)完成甚至目標(biāo)超完成。（2）目標(biāo)實(shí)施階段的失敗目標(biāo)確定之后，組織的各部門都會(huì)進(jìn)入一個(gè)新階段：圍繞各自的目標(biāo)因地制 宜、因時(shí)制宜采取措施，以保證目標(biāo)的順利完成。在這一階段應(yīng)做好如下工作：咨 詢指導(dǎo)、反饋控制、協(xié)調(diào)平衡。咨詢指導(dǎo)。由于上級(jí)對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不做硬性規(guī)定，管理者不需要對(duì)照所 謂規(guī)則來監(jiān)督下屬的工作。但是這并不等于管理者可以撤手不管，只等結(jié)果。管理 者應(yīng)當(dāng)積極幫助下屬，在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、信息等方面給予支持，盡可能 指導(dǎo)下屬提高工作效率，尤其是對(duì)于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的下屬。雖然該公司邀請(qǐng)咨詢師 來指導(dǎo)教授目標(biāo)管理的實(shí)施工作，但是沒有起到很好的效

9、果。這是由于該公司領(lǐng)導(dǎo) 者沒有在實(shí)施目標(biāo)的初始階段就為員工提供咨詢指導(dǎo)，幫助其更好地完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 所執(zhí)行的任務(wù)，而是在實(shí)施目標(biāo)管理工作已經(jīng)出現(xiàn)問題才邀請(qǐng)咨詢師，這就造成員 工不能按時(shí)完成分目標(biāo)的任務(wù)。反饋控制。管理者在目標(biāo)實(shí)施的過程中，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解工作進(jìn)度、困難 問題等信息，及時(shí)掌握整個(gè)組織的運(yùn)行狀況，這樣既有利于對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，也可 以針對(duì)普遍存在的問題，依靠組織的力量予以解決。而該公司在制定目標(biāo)后卻未能 考慮實(shí)施目標(biāo)管理中存在的問題，如績效評(píng)估手段的合理性、銷售與生產(chǎn)部門之間 的平衡等，因而管理者對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程的了解程度存在偏差。協(xié)調(diào)平衡。部門之間與崗位已經(jīng)存在多種協(xié)作關(guān)系。而在目標(biāo)

10、的實(shí)施過程 中有可能出現(xiàn)為了完成自己的目標(biāo)而忽視其他部門、崗位目標(biāo)的“各自為政”現(xiàn) 象。這就需要管理者在人、財(cái)、物、工作進(jìn)度等方面進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作，以平衡 各部門、崗位的發(fā)展，從而保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司銷售部門為了超額完 成任務(wù)而忽視了生產(chǎn)部門的工作進(jìn)度和工作量，導(dǎo)致這兩個(gè)部門之間失去了平衡， 組織目標(biāo)的實(shí)施也未能達(dá)到預(yù)期要求。部門間各行其是，相互指責(zé)而不是總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)，不利于企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的良好環(huán)境的形成。3、總結(jié)綜上所述，目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé) 任到崗的一種管理方法。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)目標(biāo)管理中的具體目標(biāo)需要上級(jí)協(xié)助 員工、下屬部門自行制

11、定并開展實(shí)施，規(guī)定權(quán)限、明確職責(zé)；上級(jí)通過與員工一起 協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來檢查、控制目標(biāo)的完成情況，但在此過程中需要為下級(jí) 員工提供咨詢指導(dǎo)，關(guān)注目標(biāo)進(jìn)度信息的反饋情況并保持各部門在組織整體目標(biāo)運(yùn) 行中的協(xié)調(diào)平衡。篇二：目標(biāo)管理案例分析該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：1、目標(biāo)的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年 的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論 協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理 卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各

12、個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總 經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后， 由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。2、目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦 公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的 情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地 步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng) 目。3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資

13、源部與辦公室的 監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn) 行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé) 人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些 考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必 要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而 且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座 談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是 部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡

14、張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不 對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng) 導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該 是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司 人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題分析從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目 標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目 標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長期目標(biāo)，使得目標(biāo) 管理缺乏層次感。二是溝通不及時(shí)，

15、目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳?標(biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí) 行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種 情況：填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗 位例行性的工作，這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明 書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依；而對(duì)于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理 卡；對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長一些，如果有條件的話公司可以定

16、制 一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè) 務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里，然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò) 張的時(shí)候，公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓，這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓 力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng) 然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)， 淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰 保守者，分化反對(duì)派的效果。另外，員工工作

17、被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了 解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充 分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什 么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個(gè)員工知道哪些工 作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。解決方法由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)， 要結(jié)合部門工作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成 本，及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推 廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)

18、查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi) 容；行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等 內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時(shí)調(diào) 整。A、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、 員工真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、 要達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。C、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人，讓員工 明白這個(gè)月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。D、可以讓員工先自評(píng)，讓其自己知識(shí)這個(gè)

19、月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá) 到，下月如何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測評(píng)，得到具體分 數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。E、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門 間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針 對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？財(cái)務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考 慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平，對(duì)經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題。市場的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化 企業(yè)，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。行政的目標(biāo)：以其服

20、務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解， 非程序性目標(biāo)按制定。（1）財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡 只填非程序性工作即可。（2）市場部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮 年初定一個(gè)粗線條的目標(biāo)框架，按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo) 作為考核的依據(jù)。（3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段 性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡。篇三：目標(biāo)管理案例知易行難的“目標(biāo)管理法”孫振耀二文20年12月22日如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（上）作者為惠普全

21、球副總裁兼中國區(qū)總裁相關(guān)：讓“目標(biāo)管理”水到渠成一一如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力(下)30年前，一個(gè)惠普實(shí)習(xí)生的挫折，成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的萌芽。對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè) 和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi) 容之一?；萜諏?shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO )”，是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的方法之一。通過“目標(biāo)管理”，可以最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)者所必須的兩項(xiàng)基本 素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán) 境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。在企業(yè)管理實(shí)踐 中，實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種 對(duì)時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸

22、的把握和判斷的能力。1977年，作為計(jì)算機(jī)系的三年級(jí)學(xué)生，我來到臺(tái)灣惠普計(jì)算機(jī)中心，成為這 里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時(shí)間，和我討論我這 個(gè)工作的“職位說明(position plan)”。他告訴我，這個(gè)工作是做什么的，有 什么樣的價(jià)值，最重要的工作內(nèi)容是什么，以及公司對(duì)這個(gè)崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？粗?jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時(shí)我感到難以理解，對(duì)一個(gè)剛?cè)腴T的合同制員 工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？一個(gè)實(shí)習(xí)生的挫折與感悟開始工作后，我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境，和我所設(shè)想的大不一樣。在惠普，即使 是一個(gè)合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設(shè)定了工作

23、目標(biāo)，但他并不是 手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵(lì)我自己動(dòng)腦筋，想出 達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的 時(shí)候，他則會(huì)耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找 到正確的道路。在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽命行事”的被動(dòng)性漸漸消失，工作主動(dòng)性油 然而生。在取得幾個(gè)小成績之后，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標(biāo)，希望能夠 更好地體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值和個(gè)人能力。這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核(Audit)的時(shí)候，我主動(dòng) 提議設(shè)計(jì)一個(gè)與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)審核，我的這個(gè)想法 得到了老板的贊同。隨后幾個(gè)

24、星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成 我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗(yàn)不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù) 審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對(duì)經(jīng)理說，對(duì)不 起，我沒有完成。經(jīng)理當(dāng)時(shí)的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對(duì)我 說：這個(gè)責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還 有新的工作等著你來完成。回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時(shí)跟老板溝通工作 進(jìn)度，同時(shí)也深深自責(zé)由于我的錯(cuò)誤影響了團(tuán)隊(duì)，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。這件事使我堅(jiān)定了對(duì)惠普的向往，真心希望加入這家公司，通過更主動(dòng)更積 極地工作，達(dá)成更

25、艱巨更卓越的目標(biāo)，似乎只有這樣，才能坦然面對(duì)經(jīng)理關(guān)切的目 光。這種因犯錯(cuò)而成長的經(jīng)驗(yàn)是推動(dòng)個(gè)人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后，它 深深地影響了我領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正是從挫折中萌發(fā)這次過失，并沒有影響我在惠普的實(shí)習(xí)，隨后，我向惠普正式提出了入職申 請(qǐng)并順利地通過。正式加入惠普公司以后，我逐漸適應(yīng)并喜歡上了這里的工作方 式，雖然那時(shí)我還沒有意識(shí)到這就是惠普的“目標(biāo)管理法”：首先，與主管經(jīng)理一 起，確定工作目標(biāo)；其次，自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法，并征得經(jīng)理的認(rèn)同；然后， 在定期進(jìn)行的進(jìn)展評(píng)估中，與經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差距，找到彌補(bǔ)差 距或超越目標(biāo)的各種途徑；最后是績效檢查，并在

26、已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定 新的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，經(jīng)理們始終在創(chuàng)造一種氛圍和機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)我的潛力和主動(dòng) 性，激發(fā)我追求卓越和創(chuàng)新的精神。幾年后，我從工程師、銷售員，一步步成長為中高級(jí)經(jīng)理，在不斷提高自己 領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，也開始試圖培養(yǎng)后來者的領(lǐng)導(dǎo)力。直到這時(shí)候，我才突然領(lǐng)悟，一 個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，就是從類似當(dāng)年的失敗經(jīng)歷中，悄然萌發(fā)的。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與惠普“目標(biāo)管理法”注重下屬領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對(duì)于大多 數(shù)企業(yè)家來說，只有他愿意并且做好全面準(zhǔn)備，才會(huì)交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)職位。相比之下， 職業(yè)經(jīng)理人卻需要時(shí)刻做好準(zhǔn)備，隨時(shí)完成工作交接。因此，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)和稱 職的職業(yè)

27、經(jīng)理人來說，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一。在下屬中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)，還是追隨者(Follower)？這是每個(gè)中高 級(jí)職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者顯然比追隨 者更符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。在我看來，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)者，惠普實(shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。在惠普公司，“目標(biāo)管理”包括4個(gè)主要內(nèi)容：首先，設(shè)定目標(biāo)(Set Objective)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根 據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃(Busines