MBA運營管理匯總課件

1、1第十講生產(chǎn)控制教材:P260 第7章 P508第13章龔國華2004-9-6第1頁，共53頁。2生產(chǎn)控制控制論導論進度控制質(zhì)量控制庫存控制成本控制第2頁，共53頁。3 上海家化生產(chǎn)控制實例控制對象：原材料目的：控制原材料成本基本手段：定額領料法操作方法：銷售部提出銷售 計劃部下達生產(chǎn)計劃，同時下達領料計劃，一式三份（車間、倉庫、采購）存在問題：超限額領料 第3頁，共53頁。4超限額領料情況：生產(chǎn)計劃下達后，按限額領料，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)用 料不夠，車間提出補料申請 原因：原料的有效成份不足，無法按計劃量產(chǎn)出 手續(xù)：車間申請，計劃部審批，倉庫發(fā)料； 時間緊時先發(fā)料后補手續(xù)（經(jīng)常會忘了補手續(xù)）情況2：嚴

2、格以銷定產(chǎn)，銷量小時，無法正常加工，必須增加投料；手續(xù)同上第4頁，共53頁。5西門子(上海)通信公司案例戰(zhàn)略轉移到中國,生產(chǎn)基地在上海問題:鼓勵營銷部門接訂單,任務很足.但每月生產(chǎn)任務只能完成80%原因: 有時BOM表沒有,無法計劃 大多數(shù)缺料、缺零件，倉庫無庫存，供應商也無貨，每個月為計劃拖延操心第5頁，共53頁。6易初摩托車公司案例工廠在制品庫存量為年銷售收入的一半，外方總經(jīng)理要求降下來，生產(chǎn)副總說：“降下來可以，但無法保證每天七百輛的任務?！笔虑椴涣肆酥?。上術三例子說明什么問題？第6頁，共53頁。7控制論導論 控制定義 所謂控制，直觀地說，就是指施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用

3、能夠使受控客體按照施控主體的預定目標而運動，直至最后達到這一目標。s第7頁，共53頁。8控制論導論：控制機構 受 控 對 象 決策機構 測量機構 執(zhí)行機構輸入輸出控制機構第8頁，共53頁。9控制論導論：控制類型理論模型：開環(huán)控制與閉環(huán)控制施控裝置受控裝置控制信號輸出輸入圖(a)第9頁，共53頁。10控制論導論：控制類型理論模型：開環(huán)控制與閉環(huán)控制施控裝置受控裝置 反 饋 裝 置目標值比較器輸入偏差信號輸入控制信號擾動反饋信號輸出圖(b)控制系統(tǒng)類型第10頁，共53頁。11控制論導論：控制類型反饋控制與前饋控制前饋裝置擾動施控裝置受控裝置反饋裝置目標值偏差值輸出前饋反饋框圖第11頁，共53頁。1

4、2控制論導論：生產(chǎn)控制方式 1 事后控制方式（反饋控制） 損失已造成，防止再犯 2 事中控制方式（反饋控制） 密切監(jiān)視系統(tǒng)，防止失控 3 事前控制方式（前饋控制） 預測失控因素，及早采取預防措施第12頁，共53頁。13控制論導論：生產(chǎn)控制的整體特性 1 運營與市場、財務的內(nèi)在聯(lián)系 新產(chǎn)品開發(fā)中的成本控制 2 生產(chǎn)計劃、組織、控制之間的關系 易初摩托車廠的發(fā)動機缸體庫存第13頁，共53頁。14進度控制第14頁，共53頁。15進度控制生產(chǎn)進度控制機構 制定目標 計劃部門 狀態(tài)測量 生產(chǎn)統(tǒng)計部門 控制決策 生產(chǎn)調(diào)度 控制執(zhí)行 生產(chǎn)調(diào)度與車間欠產(chǎn)原因 缺勤、缺料、超計劃廢品、設備故障第15頁，共53頁

5、。16進度控制目前企業(yè)主要的控制措施：以庫存應萬變 進度問題解決了，庫存量增加了，問題轉移而沒有解決。 管理思路上存在什么問題？第16頁，共53頁。17進度控制 生產(chǎn)類型不同控制思路不同 解決問題要搞清原因，對癥下藥！ 1.流水線類型：控制設備故障 生產(chǎn)穩(wěn)定，系統(tǒng)剛性，機時損失很難補償 一個重要理念：設備故障能控制住嗎？ 2.周期性生產(chǎn)類型：控制整機配套率第17頁，共53頁。18質(zhì)量控制 企業(yè)質(zhì)量控制機構制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量控制要點第18頁，共53頁。19質(zhì)量形成過程 朱蘭曲線 適用性開發(fā)(研制)制定產(chǎn)品規(guī)格制定工藝供應商保養(yǎng)使用零售批發(fā)市場研究服務銷售測試檢驗市場研究工序控制設計生產(chǎn)儀器儀表及設備

6、裝置采購 朱蘭螺旋曲線第19頁，共53頁。20全員全過程的全面管理TQM定義： 一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參 與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑質(zhì)量控制機構 檢測機構 控制決策機構 執(zhí)行機構質(zhì)量控制的全面性帶來了分散性第20頁，共53頁。21制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量控制要點產(chǎn)品設計與工藝的設計 控制系統(tǒng)60%的質(zhì)量問題控制采購件的質(zhì)量 提高供應商的供貨質(zhì)量，最好將供應商納入自己的控制系統(tǒng)內(nèi)選好設備，管好用好設備 好產(chǎn)品要用好設備造獎懲分明不講客觀第21頁，共53頁。22庫存控制重要性控制思路第22頁，共53頁。23庫存形式供應商采購訂單輸入入庫原材料庫存

7、轉化階段在產(chǎn)品庫存成品庫存運輸轉換分銷商第23頁，共53頁。24庫存作用主要作用：保證生產(chǎn)不中斷次要作用：大宗采購 低價采購 隔離生產(chǎn)階段 緩沖作用第24頁，共53頁。25庫存作用庫存管理的兩難問題增加庫存不影響生產(chǎn)成本增大降低成本減少庫存影響生產(chǎn)庫存對成本的影響有多大？庫存管理費用率 = 庫存管理費/平均庫存資金 美國平均30% 日本平均2040%第25頁，共53頁。26庫存控制庫存控制的兩個基本問題什么時候訂購進貨？每次訂購多少？隨著與供應商關系的改進，庫存問題演變?yōu)槭裁磿r候下訂單（通知供應商）？每次運多少？目標是控制庫存量，進而減少流動資金占用量第26頁，共53頁。27庫存控制方法ABC

8、法 80 / 20定理8060402040206080100100價值比重項目數(shù)量比重A類B類C類 ABC分類法A類物品品種少，單價高，小批量進貨，勤進貨；反之，C類物品 大批量進貨，少次數(shù)進貨；B類物品取中間策略第27頁，共53頁。28經(jīng)濟訂貨批量EOQ 由F. W. Harris于1915年在Westinghouse 提出 假設:需求已知且不變不允許缺貨.提前期已知且不變一次性交貨(即時交貨)單位采購成本不隨訂貨數(shù)量改變所有其它成本保持不變第28頁，共53頁。29庫存量動態(tài)變化圖庫存水平時間QQ/2第29頁，共53頁。30D : 一定時期的需求Q : 訂貨數(shù)量P : 每單位的采購成本S :

9、 每次訂貨的啟動成本或訂貨成本h : 單位時間每單位的庫存成本p : 生產(chǎn)率L : 提前期（前置時間）B : 缺貨成本第30頁，共53頁。31庫存成本 = (平均庫存水平)(單位時間存貨成本)=TC = 采購成本 + 定貨成本 + 庫存成本 定貨成本 = (定貨次數(shù))(單次定貨成本)=采購成本 = (單位價格)(需求) = PD第31頁，共53頁。32對TC一次求導:規(guī)定：得出：最優(yōu)定貨數(shù)量:第32頁，共53頁。33R/Q庫存控制模式1 定量控制法保險庫存RQLLLB實際使用的定量庫存控制圖月份庫存量第33頁，共53頁。34R/Q庫存控制模式2 定期控制法保險庫存LLLB實際使用的定期庫存控制

10、圖SIIITTT0月份庫存量第34頁，共53頁。35R/Q庫存控制模式討論定量控制 經(jīng)常盤點，適合 A 類物品；定期控制 方法簡單，適合 C 類物品缺陷是什么？第35頁，共53頁。36R/Q庫存控制模式討論缺陷：沒有明確什么時候、什么產(chǎn)品、多少數(shù)量 解決庫存問題的最正確的思路是： 準時化 有效的準時化庫存管理途徑 MRPJIT第36頁，共53頁。37成本控制第37頁，共53頁。38成本控制：關于成本控制的幾個觀點降低成本是提高效益的主要途徑 價格、成本、銷量降低成本比擴大銷售更有效 增加等量利潤哪個更容易？成本是可以降低的 70年代一場爭論控制成本不是財務部的一家之事 誰花錢誰就負有責任第38

11、頁，共53頁。39成本控制降低成本比擴大銷售更有效例：銷售收入1000萬的公司，成本等數(shù)據(jù)見下頁表格比較通過降成本和提高銷售量增加利潤的情況：降成本10%后，如表所示，稅前利潤為145萬，增加95萬。用增加銷售收入的方法達到增加95萬利潤的目的，則銷售收入要增加到2900萬元。第39頁，共53頁。40成本控制 占收入比重 降10%成本 新的比重 % 按比重排序 % %材料費用 45 1 4.5 40.5直接人工成本 8 5 0.8 7.2制造成本 22 2 2.2 19.8銷售成本 11 3 1.1 9.9企業(yè)管理費 9 4 0.9 8.1稅前利潤 5 14.5 第40頁，共53頁。41成本控

12、制成本是可以降低的管理技術的創(chuàng)新可以降低成本加工技術的創(chuàng)新不斷降低成本控制成本不是財務部門一家之事生產(chǎn)過程是包括產(chǎn)品開發(fā)、物料采購、加工制造等的過程；控制成本首先是花錢人的職責。 第41頁，共53頁。42成本控制成本控制機構與職能 成本控制程序 確定目標：目標成本=價格-期望利潤 核算控制的績效：發(fā)現(xiàn)偏差 偏差分析與控制決策 執(zhí)行控制措施第42頁，共53頁。43成本控制 成本控制內(nèi)容 1 按形成過程 產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制 制造過程中的控制 流通過程中的控制 2按構成成分 原材料、工資費用、制造費用、企管費第43頁，共53頁。44成本控制成本控制機構成本控制中心生產(chǎn)管理財務管理人事管理市場營銷 生

13、產(chǎn) 現(xiàn) 場（車 間 與 班 組 ）總會計師分級成本控制機構第44頁，共53頁。45成本控制的難點是什么？事中控制（實時控制）因為成本信息滯后的緣故有什么方法？ 引入信息技術，建成本控制模塊，實時記錄每筆費用 分解成本控制目標至每個崗位，全員全過程控制第45頁，共53頁。46成本控制成本控制實務簡化組織結構，減少管理費用提高資源利用率確定降低成本的主要方向加強采購管理重新設計產(chǎn)品第46頁，共53頁。簡化組織結構， 降低管理費用 原有生產(chǎn)組織結構圖： 公司總裁 生產(chǎn)副總 生產(chǎn)部經(jīng)理 采購部經(jīng)理 工廠廠長 技術科長 質(zhì)檢科長 勞資科長 總調(diào)度 制造車間主任 裝配車間主任￥23000￥23000￥27

14、000￥25000￥25000￥25000￥31000￥30000￥33000￥40000金切班長 沖壓班長鈑焊班長重裝配班 長輕裝配班 長輕裝配班 長裝運班長20人25人15人19人12人25人12人￥20000￥20000￥20000￥20000￥20000￥20000￥20000現(xiàn)有生產(chǎn)組織機構第47頁，共53頁。48改進后的生產(chǎn)組織結構 公司總裁工廠廠長人事經(jīng)理財務經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理銷售經(jīng)理技術科長 總調(diào)度質(zhì)檢科長計劃科長金切班長沖壓班長重裝配班長輕裝配班長鈑焊班長裝運班長20人25人15人19人37人12人第48頁，共53頁。49成本控制實務提高資源利用率 提高勞動力利用率 作業(yè)時間百分比 作業(yè)速度 物資利用率 設備利用率第二源泉第一源泉第49頁，共53頁。50 成本控制實務確定降低成本的主要方向 成本比重大的即為主要方向 原材料成本是降低成本的首選方向 靠采購控制原材料采購成本； 靠設計選用價格低廉原材料； 靠制造工藝提高原材料利用率； 靠員工節(jié)約原材料。第50頁，共53頁。51討論： 整本書的每個章節(jié)是不是都與降低成本