幕墻板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)【范文】

1、泓域/幕墻板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)幕墻板公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110581893 一、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc110581893 h 3 HYPERLINK l _Toc110581894 二、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc110581894 h 5 HYPERLINK l _Toc110581895 三、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc110581895 h 6 HYPERLINK l _Toc110581896 四、 價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc11058

2、1896 h 11 HYPERLINK l _Toc110581897 五、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理

3、者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc110581897 h 19 HYPERLINK l _Toc110581898 六、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc110581898 h 22 HYPERLINK l _Toc110581899 七、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc110581899 h 26 HYPERLINK l _Toc110581900 八、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc1105

4、81900 h 28 HYPERLINK l _Toc110581901 九、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc110581901 h 29 HYPERLINK l _Toc110581902 十、 戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型 PAGEREF _Toc110581902 h 31 HYPERLINK l _Toc110581903 十一、 環(huán)境動(dòng)因 PAGEREF _Toc110581903 h 34 HYPERLINK l _Toc110581904 十二、 企業(yè)動(dòng)因 PAGEREF _Toc110581904 h 36 HYPERLINK l _Toc110581905 十三、 項(xiàng)目基本

5、情況 PAGEREF _Toc110581905 h 39 HYPERLINK l _Toc110581906 十四、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110581906 h 44 HYPERLINK l _Toc110581907 十五、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110581907 h 45 HYPERLINK l _Toc110581908 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc110581908 h 52 HYPERLINK l _Toc110581909 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110581909 h 65 HYPERLINK l _Toc

6、110581910 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110581910 h 66 HYPERLINK l _Toc110581911 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110581911 h 67 HYPERLINK l _Toc110581912 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110581912 h 70企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過(guò)此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無(wú)形資源和

7、有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說(shuō)法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí)，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時(shí)，指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作或活動(dòng)的主觀條件。所以，相對(duì)來(lái)說(shuō)，資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值；資源需要通過(guò)能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過(guò)使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒(méi)有生

8、產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來(lái)較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專(zhuān)利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線(xiàn)路等。公司將單一的有形資源與無(wú)形資源相結(jié)合來(lái)創(chuàng)造能力，而能力又被用來(lái)完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開(kāi)發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的

9、開(kāi)發(fā)和使用過(guò)程中以及建立核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程中的作用。例如，IBM在長(zhǎng)期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過(guò)程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無(wú)形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱(chēng)為有形資源，后者稱(chēng)為無(wú)形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資

10、源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o(wú)形資源。因此，每一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說(shuō)，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。2、無(wú)形資源無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)化，無(wú)形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力影響變小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理越來(lái)越復(fù)雜，需要更多的專(zhuān)業(yè)

11、知識(shí)，無(wú)形資源變得非常重要。但是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無(wú)形資源大部分還是不可見(jiàn)的。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無(wú)形資源的做法。不過(guò)，在2004年，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值大約是673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價(jià)值大約是547.9億美元。無(wú)形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過(guò)低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無(wú)形資產(chǎn)在使用中不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無(wú)形資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長(zhǎng)。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專(zhuān)利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于

12、摩托車(chē)、汽車(chē)、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說(shuō)是公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)那些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不能滿(mǎn)足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這意味著，雖然每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話(huà)說(shuō)，一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么在顧客眼里，它一定是具有價(jià)值、獨(dú)一無(wú)二的，而一種核心

13、競(jìng)爭(zhēng)力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源，那么對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來(lái)的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時(shí)，公司才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某一段時(shí)間內(nèi)，公司可以利用有價(jià)值的、稀缺的但是易模仿的能力來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，有些公司試圖通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“更綠色”來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以幫助公司獲得超額利潤(rùn)，并且讓整個(gè)社會(huì)都受益。從2005年開(kāi)始，沃爾瑪利用它的資源減少各個(gè)商店10%以上的碳足跡，而貨車(chē)運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞

14、州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造的價(jià)值能維持多長(zhǎng)時(shí)間，取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來(lái)要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿(mǎn)足，創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動(dòng)并滿(mǎn)足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才會(huì)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、有價(jià)值的能力有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來(lái)把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)出版商來(lái)說(shuō)，電子圖書(shū)既是一個(gè)

15、機(jī)遇（可以通過(guò)不同的渠道銷(xiāo)售圖書(shū)的能力），又是一個(gè)威脅（會(huì)減弱出版商通過(guò)實(shí)體書(shū)店等傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售圖書(shū)的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道的低銷(xiāo)售收入帶來(lái)的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過(guò)與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷(xiāo)方式是一個(gè)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。評(píng)估這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司需要回答個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：“有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有這些有價(jià)值的能力？”對(duì)任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有的能力是不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的。相反，有價(jià)值但又普遍存在的能力會(huì)導(dǎo)致對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開(kāi)發(fā)的有價(jià)值的能

16、力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，時(shí)，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果用來(lái)完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價(jià)值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開(kāi)對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時(shí)是基于一個(gè)原因，有時(shí)則是基于三個(gè)原因的結(jié)合。（1）有時(shí)公司可以基于特定的歷史條件建立起來(lái)的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會(huì)不斷獲取和開(kāi)發(fā)獨(dú)一無(wú)二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價(jià)值的組織文化，會(huì)讓該公司具有那些在其他歷史時(shí)期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢(shì)，而那些缺乏價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)用性的價(jià)值觀和信念也會(huì)對(duì)組織文化的發(fā)

17、展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價(jià)值觀的集合。當(dāng)所有員工通過(guò)共同的信念緊緊凝聚在一起時(shí)，組織文化就會(huì)形成優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過(guò)不斷地訓(xùn)練來(lái)鞏固這些特征的價(jià)值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）第二個(gè)成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略來(lái)獲得收益。多年來(lái)，許多公司都設(shè)法模仿美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒(méi)能成功，主要原因在于它們無(wú)

18、法完全復(fù)制美國(guó)西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會(huì)復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個(gè)原因。社會(huì)復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會(huì)復(fù)雜性的例子。美國(guó)西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無(wú)法模仿的價(jià)值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。如果兩種有價(jià)值的公司資源分別被用來(lái)執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對(duì)等的?？傮w來(lái)說(shuō)，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。一種能力越是無(wú)形

19、的、不可見(jiàn)的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識(shí)以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國(guó)西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識(shí)別和替代的能力。然而，有時(shí)模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。需要注意的是，公司絕對(duì)不能選擇滿(mǎn)足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力

20、既不是有價(jià)值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性的能力，以及暫時(shí)的或可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可?lè)和百事可樂(lè)、波音公司和空客公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力就導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時(shí)設(shè)法開(kāi)發(fā)能產(chǎn)生暫時(shí)的或可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。價(jià)值鏈分析邁克爾波特在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤(rùn)空間。價(jià)值

21、鏈?zhǔn)且粋€(gè)模板，公司可以用它來(lái)分析成本定位，并且識(shí)別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價(jià)值大于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤(rùn)。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差，這一差額可以用很多方法來(lái)度量。價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)，任何企業(yè)中基本活動(dòng)都可以劃分為五種基本類(lèi)別。輔助活動(dòng)是輔助基

22、本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)它這樣做的時(shí)候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力為顧客創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的價(jià)值時(shí)，公司就獲得了一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）基本活動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行基本活動(dòng)的分析時(shí)，往往需要考慮那些能夠獲得價(jià)值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來(lái)獲取或創(chuàng)造更有價(jià)值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動(dòng)指與接收、存儲(chǔ)和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動(dòng)，包括原材料處理、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、車(chē)輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動(dòng)，如

23、機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測(cè)試、印刷和廠(chǎng)房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲(chǔ)和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷(xiāo)給客戶(hù)的活動(dòng)，包括最終產(chǎn)品、倉(cāng)儲(chǔ)、原材料搬運(yùn)、送貨車(chē)輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場(chǎng)和銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售指有關(guān)提供最終客戶(hù)可以依此購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購(gòu)買(mǎi)的手段的活動(dòng)，包括廣告、促銷(xiāo)、推銷(xiāo)隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、銷(xiāo)售渠道選擇、銷(xiāo)售渠道關(guān)系和定價(jià)。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷(xiāo)售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動(dòng)包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價(jià)

24、值相關(guān)的活動(dòng)、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類(lèi)型對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都可能是至關(guān)重要的。對(duì)批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對(duì)于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營(yíng)則是關(guān)鍵；對(duì)于一個(gè)致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場(chǎng)和銷(xiāo)售通過(guò)其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價(jià)的方式對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到至關(guān)重要的作用；對(duì)于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來(lái)源。然而，無(wú)論在任何企業(yè)中，所有類(lèi)型的基本活動(dòng)都在一定程度上存在并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。（二）輔助活動(dòng)除了基本活動(dòng)的分析外，企業(yè)的輔助活動(dòng)也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造

25、價(jià)值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以分為四種基本類(lèi)型。1、采購(gòu)采購(gòu)指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈投入的職能，而不是指外購(gòu)?fù)度氡旧?。外?gòu)?fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品，以及機(jī)器、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開(kāi)發(fā)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開(kāi)發(fā)支持整個(gè)價(jià)值鏈，而其他技術(shù)開(kāi)發(fā)與某一種基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對(duì)各類(lèi)人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和報(bào)酬所包含的活動(dòng)組成。人力資源管理既支持單項(xiàng)的基本活

26、動(dòng)和輔助活動(dòng)，又支持整個(gè)價(jià)值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動(dòng)組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個(gè)價(jià)值鏈，而不是單項(xiàng)活動(dòng)。價(jià)值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項(xiàng)活動(dòng)都能夠給企業(yè)帶來(lái)有形無(wú)形的價(jià)值，如服務(wù)這條價(jià)值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上

27、下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。邁克爾波特提出的價(jià)值鏈分析模型，用來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有許多，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考察，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

28、這就是價(jià)值鏈分析模型的內(nèi)涵。總體來(lái)說(shuō)，一種能力要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，它必須滿(mǎn)足：第一，讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。只有滿(mǎn)足這兩個(gè)條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并有機(jī)會(huì)收獲這一價(jià)值。（三）價(jià)值鏈分析的步驟任何一個(gè)企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動(dòng)價(jià)值鏈，每一類(lèi)產(chǎn)品也都有自己的價(jià)值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類(lèi)不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價(jià)值鏈也會(huì)有多條。仔細(xì)分析每一條價(jià)值鏈，有利于更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。價(jià)值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確

29、定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)活動(dòng)。（2）分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如采購(gòu)）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價(jià)值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動(dòng)通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，如果某個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來(lái)達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價(jià)值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價(jià)值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個(gè)層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動(dòng)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)、包裝、人員、流程及與合作

30、者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價(jià)值鏈拓展成整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)來(lái)做分析。即價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購(gòu)等戰(zhàn)略手段來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，以形成整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過(guò)一些渠道的價(jià)值鏈（渠道價(jià)值）到達(dá)買(mǎi)方手中。渠道的附加活動(dòng)影響著買(mǎi)方，也影響企業(yè)自身的活動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買(mǎi)方價(jià)值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買(mǎi)方價(jià)值鏈中的作用，這決定了買(mǎi)方的需

31、要。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅取決于企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)適合某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特自己的話(huà)來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。”站在價(jià)值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，哪些處于弱勢(shì)。價(jià)值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、服務(wù)商等通過(guò)價(jià)值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價(jià)值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場(chǎng)競(jìng)

32、爭(zhēng)力。因此，價(jià)值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個(gè)企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)需要經(jīng)過(guò)其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個(gè)企業(yè)要想在價(jià)值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿(mǎn)意，也要讓價(jià)值鏈上的合作伙伴滿(mǎn)意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周?chē)h(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價(jià)值的活動(dòng)上，從而獲得超額價(jià)值。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的

33、系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新

34、CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢(xún)師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員

35、杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過(guò)去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來(lái)填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來(lái)越多的董事會(huì)開(kāi)始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職

36、經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來(lái)自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過(guò)來(lái)，當(dāng)新CEO來(lái)自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來(lái)自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來(lái)自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵

37、因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場(chǎng)的增長(zhǎng)率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對(duì)公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對(duì)不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)

38、和報(bào)酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對(duì)公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對(duì)組織活動(dòng)和績(jī)效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)進(jìn)行管理效果會(huì)更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識(shí)，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來(lái)的潛在問(wèn)題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開(kāi)始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺(jué)自己不會(huì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過(guò)于自信，進(jìn)

39、而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來(lái)講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有副總裁級(jí)別以上頭銜的辦公人員或董事會(huì)人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R(shí)以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識(shí)和專(zhuān)長(zhǎng)，并且能夠妥善應(yīng)對(duì)公司所有的利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職

40、能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會(huì)提高決策的質(zhì)量，尤其是在評(píng)價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場(chǎng)份額和超額利潤(rùn)。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭(zhēng)辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績(jī)效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長(zhǎng)期計(jì)劃的制訂。公司可以通過(guò)電子通信方式促進(jìn)高層

41、管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，以便在面對(duì)面的會(huì)議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會(huì)制約決策的制訂過(guò)程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)將無(wú)法全面洞察存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而無(wú)法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專(zhuān)業(yè)知識(shí)，將對(duì)提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識(shí)非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對(duì)戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴(lài)于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成

42、員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部分成員打破原有的框架思考問(wèn)題，所以在制訂決策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元化的背景和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來(lái)自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來(lái)自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來(lái)自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會(huì)進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)

43、揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個(gè)擁有各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可能識(shí)別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，了解國(guó)際市場(chǎng)至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。管理者一般通過(guò)在國(guó)際，分公司的工作來(lái)獲取這些知識(shí)，但他們也可以通過(guò)與國(guó)際聯(lián)盟伙伴的共同工作來(lái)獲得這些知識(shí)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，

44、包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過(guò)言傳身教以及預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國(guó)公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響

45、著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)保持公司高績(jī)效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問(wèn)題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變

46、的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來(lái)獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門(mén)總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒(méi)有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無(wú)法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)

47、出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫(huà)愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠(chéng)實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱(chēng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說(shuō)到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來(lái)塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功。”此外，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分

48、的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無(wú)限的機(jī)會(huì)，更蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過(guò)程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來(lái)消除這些阻力，以保證變革的順利實(shí)施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認(rèn)知?jiǎng)傂栽趪?guó)外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達(dá)不到要求；80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來(lái)最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)

49、有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時(shí)，他就會(huì)千方百計(jì)地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的認(rèn)知和錯(cuò)誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個(gè)位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會(huì)考慮自己的立場(chǎng)，而無(wú)法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會(huì)以獨(dú)裁的方式來(lái)處理問(wèn)題，便逐漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。（二）對(duì)未來(lái)的不可預(yù)見(jiàn)性這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性?！白兏锸钦宜?，

50、不變革是等死”，這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)變革后果擔(dān)憂(yōu)的真實(shí)寫(xiě)照。大多數(shù)人都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)厭惡的心理，比如“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時(shí)，也不把這些資源用于新的市場(chǎng)拓展。正是“與其面對(duì)不可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達(dá)成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會(huì)環(huán)境的脈動(dòng)，不斷地變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的流程及相關(guān)的活動(dòng)。而組織內(nèi)部的活動(dòng)一旦形成了，就很難改變。一個(gè)企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會(huì)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)。而由于受到組織長(zhǎng)期的運(yùn)作思維影響，對(duì)一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，在以后出現(xiàn)類(lèi)似現(xiàn)象的情況下，組織會(huì)習(xí)慣性采取相同

51、的做法，誠(chéng)然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對(duì)于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，則會(huì)產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合理正如前文中所說(shuō)的那樣，戰(zhàn)略變革方式無(wú)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應(yīng)當(dāng)保持清醒的認(rèn)識(shí)和敏銳的反應(yīng)。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們可能忽視了它的存在而當(dāng)發(fā)生變革時(shí)，文化就會(huì)束縛人們的思維，阻

52、礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無(wú)濟(jì)于事。對(duì)于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進(jìn)行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開(kāi)始。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂(lè)于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對(duì)變革有貢獻(xiàn)的參與者。戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類(lèi)型也不同。如聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來(lái)一直實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）

53、依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)

54、考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)、并購(gòu)以

55、及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機(jī)意識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開(kāi)展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織

56、運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。環(huán)境動(dòng)因環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機(jī)會(huì)，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產(chǎn)品與服務(wù)；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會(huì)引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與不連續(xù)性隱含著無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)的或

57、潛在的機(jī)會(huì)與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實(shí)施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)老化、過(guò)時(shí)。在整個(gè)20世紀(jì)60與70年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動(dòng)，規(guī)模和市場(chǎng)份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀(jì)80年代起，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏大大加快，此時(shí)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速。然而當(dāng)不少行業(yè)正在改變和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)技能時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會(huì)被淘汰。隨著4G時(shí)代的到來(lái)，3G逐漸離我們遠(yuǎn)去，全球移動(dòng)產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了

58、翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)了移動(dòng)終端的變革。手機(jī)從原來(lái)簡(jiǎn)單的通話(huà)工具轉(zhuǎn)向智能型移動(dòng)終端設(shè)備，手機(jī)制造商也已經(jīng)由傳統(tǒng)的制造向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型。可以說(shuō)，符合時(shí)代環(huán)境要求及競(jìng)爭(zhēng)條件的假設(shè)，是戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵。而在這個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，企業(yè)要預(yù)測(cè)出環(huán)境變遷的趨勢(shì)，從而進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀(jì)80年代初，未來(lái)學(xué)家托夫勒曾預(yù)言：在20世紀(jì)最后20年，由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會(huì)有一大批巨型企業(yè)進(jìn)入“恐龍博物館”，結(jié)果，其預(yù)言后來(lái)不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對(duì)各種變化做出正確而快速的反應(yīng)，從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)方面的重大變革，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持

59、續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)動(dòng)因企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于自身經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來(lái)的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長(zhǎng)、成熟、復(fù)興與衰亡五個(gè)階段，任何一個(gè)組織都有它的成長(zhǎng)極限，即S曲線(xiàn)理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及市場(chǎng)等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，需要縮小規(guī)模、精簡(jiǎn)部門(mén)、節(jié)約經(jīng)費(fèi)、控制成本等。格蘭仕公司原來(lái)是以生產(chǎn)和銷(xiāo)售羽絨服為主，但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，該產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，越來(lái)越小，企業(yè)

60、決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。從全球范圍來(lái)看，企業(yè)幾乎都會(huì)經(jīng)歷這樣的過(guò)程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過(guò)三代”的悲慘命運(yùn)。隨著企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展，企業(yè)會(huì)采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場(chǎng)的變化，進(jìn)行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個(gè)人都面對(duì)市場(chǎng)，都有他的訂單，都要為訂單負(fù)責(zé)，工廠(chǎng)按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。）和“T模式”（即每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)把實(shí)現(xiàn)自己市場(chǎng)目標(biāo)的時(shí)間定為T(mén)日，然后再確定T日前要做哪些預(yù)算，T日后要進(jìn)行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長(zhǎng)變化過(guò)程中，要主動(dòng)求變，學(xué)會(huì)“吃著碗里的、看著鍋里的