光芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案-范文

1、泓域/光芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案光芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110989711 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110989711 h 2 HYPERLINK l _Toc110989712 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110989712 h 4 HYPERLINK l _Toc110989713 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110989713 h 4 HYPERLINK l _Toc110989714 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110

2、989714 h 4 HYPERLINK l _Toc110989715 三、 光芯片部分細分市場已處于國產化加速滲透階段 PAGEREF _Toc110989715 h 5 HYPERLINK l _Toc110989716 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110989716 h 5 HYPERLINK l _Toc110989717 五、 行業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110989717 h 6 HYPERLINK l _Toc110989718 六、 競爭者分析 PAGEREF _Toc110989718 h 13 HYPERLINK l _Toc110989719 七

3、、 企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準 PAGEREF _Toc110989719 h 17 HYPERLINK l _Toc110989720 八、 戰(zhàn)略評價中的績效度量 PAGEREF _Toc110989720 h 19 HYPERLINK l _Toc110989721 九、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出 PAGEREF _Toc110989721 h 20 HYPERLINK l _Toc110989722 十、 競爭戰(zhàn)略的選擇與實施 PAGEREF _Toc110989722 h 21 HYPERLINK l _Toc110989723 十一、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110989723

4、h 26 HYPERLINK l _Toc110989724 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110989724 h 27 HYPERLINK l _Toc110989725 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110989725 h 28公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-8-127、營業(yè)期限：2016-8-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力

5、，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12

6、月2018年12月資產總額9417.137533.707062.85負債總額3471.942777.552603.95股東權益合計5945.194756.154458.89公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27512.3622009.8920634.27營業(yè)利潤4842.653874.123631.99利潤總額4340.743472.593255.55凈利潤3255.552539.332344.00歸屬于母公司所有者的凈利潤3255.552539.332344.00產業(yè)環(huán)境分析預計全年地區(qū)生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，固定資產投資增長x

7、x%，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%，主要經濟指標增速均達到或超過區(qū)域平均水平。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，是打贏三大攻堅戰(zhàn)關鍵之年，是具有里程碑意義的一年，做好今年經濟社會發(fā)展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，高風險與低增長并存，不確定不穩(wěn)定因素明顯增多。我國經濟結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，發(fā)展環(huán)境錯綜復雜，但經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變、也不會變。今年經濟社會發(fā)展主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，規(guī)模以上工業(yè)增加值

8、增長xx%，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，進出口總額增長xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，萬元生產總值能耗、PMxx平均濃度下降和化學需氧量、二氧化硫、氨氮、氮氧化物減排完成省下達的目標任務。光芯片部分細分市場已處于國產化加速滲透階段在中下游的激光器及相關設備國產化進展持續(xù)推進背景下，光芯片作為上游核心元器件是我國光電子領域國產化下一階段亟需突破的重點環(huán)節(jié)。從國產化進展來看，當前我國高功率激光芯片、部分高速率激光芯片（10G、25G等）等已處于國產化加速突破階段；而光探測芯片、25G以

9、上高速率激光芯片仍處于進口替代早期階段，未來國產化提升空間廣闊。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公

10、司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質行業(yè)狀況是企業(yè)需要面對的最直接、最重要的環(huán)境，也可以稱為任務環(huán)境。企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質是朝陽產業(yè)還是夕陽產業(yè)。行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業(yè)壽命周期曲

11、線的形狀是由社會對該行業(yè)的產，品需求狀況決定的。行業(yè)是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發(fā)展而發(fā)展，最后，當這種需求消失時，整個行業(yè)也就隨之消失，行業(yè)的壽命即告終止。行業(yè)的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業(yè)的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規(guī)格等差異的基礎上對行業(yè)整體發(fā)展水平予以考察和分析得出的。判斷行業(yè)處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業(yè)的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業(yè)能力分析行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結構和行業(yè)技術狀況的分析。行業(yè)規(guī)

12、模結構分析是為弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關系，這對于確定企業(yè)的經營范圍具有重要意義。進行行業(yè)規(guī)模結構分析的內容有：行業(yè)生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業(yè)產品結構與該產品發(fā)展趨勢之間的關系；行業(yè)目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業(yè)內規(guī)模能力懸殊型和規(guī)模能力均衡型各自所占的比重；本企業(yè)規(guī)模與行業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發(fā)展的時代，技術狀況對行業(yè)發(fā)展的影響越來越重要，只有對行業(yè)技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平。進行行業(yè)技術狀況分析的內容有：行業(yè)目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業(yè)的總體技術水平如何？行業(yè)技術的變

13、化節(jié)奏如何？行業(yè)技術的發(fā)展方向是什么？本企業(yè)的技術水平在行業(yè)中處于什么地位？（三）行業(yè)競爭結構分析在某個具體的行業(yè)內，企業(yè)與企業(yè)之間的力量對比構成了行業(yè)競爭環(huán)境。一個行業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)內的經濟結構，行業(yè)的經濟結構狀況又對競爭戰(zhàn)略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業(yè)內影響企業(yè)競爭的經濟力量及其發(fā)展變化來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進行良好的行業(yè)競爭結構分析是制定優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰(zhàn)打破了原來的行業(yè)結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業(yè)都存在著五種競爭作用力，即進入威

14、脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業(yè)的競爭強度。企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，同時也決定了行業(yè)內企業(yè)的最終獲利能力。行業(yè)競爭結構和競爭強度分析是在行業(yè)分析的基礎上，進一步回答行業(yè)中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業(yè)中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力，為此企業(yè)想在市

15、場上取得競爭優(yōu)勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業(yè)外，有能力和準備進入本行業(yè)的企業(yè)。由于潛在進入者，的加入，使行業(yè)內原有的競爭力量的格局將要發(fā)生或已經發(fā)生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業(yè)注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業(yè)因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業(yè)內原有企業(yè)產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業(yè)能否進入另一個行業(yè)，取決于該行業(yè)對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業(yè)現有企業(yè)對進入者的態(tài)度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業(yè)的企業(yè)來說就會非常困

16、難，對行業(yè)內現有企業(yè)來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規(guī)和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規(guī)律。2.現有企業(yè)間的競爭這是指行業(yè)內各企業(yè)之間的競爭關系和程度。不同行業(yè)的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業(yè)內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業(yè)內企業(yè)數目多少，行業(yè)內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業(yè)想要成為行業(yè)的領先企業(yè)或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業(yè)內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭便會趨于和緩，企業(yè)的獲利能力就會增大。決定企業(yè)間競爭激烈

17、程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業(yè)銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業(yè)內企業(yè)提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業(yè)的利潤空間，并使行業(yè)內企業(yè)處于緊張的競爭狀態(tài)。所以，強勢的購買者往往成為行業(yè)發(fā)展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發(fā)出的全球采購言行都是對國內零部件行業(yè)的威脅，從而導致零部件行業(yè)被擠壓成了微利和高危行業(yè)。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業(yè)發(fā)展的不僅是價格，還有質量

18、，從而導致行業(yè)內企業(yè)競爭優(yōu)勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業(yè)內企業(yè)格局發(fā)生變化。當行業(yè)缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業(yè)內企業(yè)仍然是原有的競爭格局，強勢企業(yè)可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業(yè)或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰(zhàn)略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業(yè)對行業(yè)的競爭強度和獲利能

19、力并不是完全無能為力的，企業(yè)可以通過制定適當的戰(zhàn)略或進行戰(zhàn)略調整來謀求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業(yè)的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業(yè)生存的根本?？梢詮氖袌鲂枨蟮臎Q定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規(guī)模，其中生產企業(yè)可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為

20、內戰(zhàn)略群體分析確定行業(yè)內所有主要競爭對手戰(zhàn)略諸方面的特征是行業(yè)分析的一個重要方面。一個戰(zhàn)略群體是指某一個行業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)了解自己的相對戰(zhàn)略地位和企業(yè)戰(zhàn)略變化可能產生的競爭性影響，使企業(yè)更好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，發(fā)現競爭者，了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”，了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點，預測市場變化和發(fā)現戰(zhàn)略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析的作用已經發(fā)生變化，研究的視野必須更加寬廣。競爭者分析企業(yè)進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業(yè)所處行業(yè)的結

21、構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業(yè)；一個企業(yè)的競爭環(huán)境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰(zhàn)略和決策，預測競爭者對本企業(yè)采取戰(zhàn)略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業(yè)的發(fā)展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發(fā)展和演進以及產業(yè)的發(fā)展，使得市場競爭中的企業(yè)面臨復雜的

22、競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。2.確定競爭者目前的戰(zhàn)略分析的起點是確定對手正在采用的戰(zhàn)略。競爭對手的戰(zhàn)略可以通過企業(yè)的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與實際實施的戰(zhàn)略會有很大的區(qū)別。了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖的主要來源是年度報告、企業(yè)股東大會發(fā)布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和

23、宣傳計劃等。對競爭者目前戰(zhàn)略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰(zhàn)略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰(zhàn)略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業(yè)才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業(yè)必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發(fā)現競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業(yè)來說可能是一個發(fā)展機遇；若企業(yè)發(fā)現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業(yè)將面臨新的競爭與挑戰(zhàn)。對于這些市場競爭動態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業(yè)的假定競爭者的戰(zhàn)略決策受外部環(huán)境、所處行業(yè)

24、、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業(yè)內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業(yè)的發(fā)展。因此，以前在任何時點上，不同的企業(yè)都遵循相同的原則，這種在行業(yè)內流行的理念被稱為“行業(yè)處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發(fā)生改變，行業(yè)的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業(yè)而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰(zhàn)略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環(huán)節(jié)的能力，比如研發(fā)能力、生產能力、市

25、場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規(guī)則型競爭者。某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規(guī)模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業(yè)對不同的市場競爭措施的反應是有區(qū)別的。例如，大多數競爭企業(yè)對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第一時間采取報

26、復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰(zhàn)就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優(yōu)勢。還有些競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準戰(zhàn)略評價對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價應主要包

27、括三項基本活動：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致?，F實中，要想證明某種戰(zhàn)略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發(fā)現戰(zhàn)略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標準：一致、協(xié)調、優(yōu)越和可行。協(xié)調與優(yōu)越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰(zhàn)略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業(yè)內部的沖突和部門間的爭執(zhí)往往，是管理無序的表現，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。確定企業(yè)內部問題是否是由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，便可能存

28、在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。2.協(xié)調性協(xié)調指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內發(fā)生的關鍵變化作出適當的反應。3.可行性一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點是要考察企業(yè)在以往是否已經展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術及人才，以及企業(yè)現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。4.優(yōu)越性企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠使企業(yè)在特定的業(yè)務領域創(chuàng)造和保持競爭

29、優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自企業(yè)對資源的合理配置從而提高企業(yè)的整體效能；此外，企業(yè)在行業(yè)中所處的位置也會在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發(fā)動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優(yōu)勢便趨向于自我延續(xù)。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業(yè)競爭地位的主要特征是，它使企業(yè)從某種經營策略中獲得優(yōu)勢，而不處于該位置的企業(yè)則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰(zhàn)略時，企業(yè)應當考察與之相聯系的位置優(yōu)勢特性。在進行戰(zhàn)略評價時，分析哪些技能可以幫助企業(yè)在特定的領域建立和保持競爭優(yōu)勢，并確保戰(zhàn)略實施的質量，也是至關重要的。戰(zhàn)略

30、評價中的績效度量戰(zhàn)略評價中對績效的度量，主要包括將預期結果與實際結果進行比較，研究實際進程對計劃的偏離，評價企業(yè)績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。戰(zhàn)略評價的績效標準應當是可度量的和易于調整的。對未來績效指標的預測遠比揭示以往績效指標的完成情況更為重要。1.度量企業(yè)績效的定量標準戰(zhàn)略評價基于定量的和定性的兩種標準。戰(zhàn)略評價標準的選擇取決于特定企業(yè)的規(guī)，模、產業(yè)、戰(zhàn)略和管理宗旨。各種財務比率被廣泛地用做戰(zhàn)略評價的定量標準。概括地講，適用于戰(zhàn)略評價的一些關鍵財務比率有：投資收益率、股本收益率、盈利率、市場份額、負債對權益比率、每股收益、銷售增長率、資產增長率。然而，采用數量標準進行戰(zhàn)略評價也有

31、一些潛在的問題。第一，絕大多數數量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定的。第二，對很多數量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結果。第三，在制定數量指標時總要利用直覺進行判斷。2.度量企業(yè)績效的定性標準鑒于以上戰(zhàn)略評價中可能遇到的問題及其他原因，定性評價標準在戰(zhàn)略評價中也同樣重要。定性標準主要判斷以下問題：戰(zhàn)略反映的長遠考慮是否與企業(yè)自身的情況一致？戰(zhàn)略反映的前瞻性是否與外部環(huán)境變化一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰到好處、能夠為企業(yè)謀取長期的最佳績效？戰(zhàn)略所涉及的風險程度企業(yè)是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否符合企業(yè)的發(fā)展要求？總而言之一句話：戰(zhàn)略是否可行？無論是定量還是定性地給出

32、戰(zhàn)略評價的企業(yè)績效標準，都必須是站在長遠發(fā)展的角度，來審視，這樣的戰(zhàn)略評價才是有意義的、可持續(xù)的。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出在企業(yè)經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業(yè)的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業(yè)經營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位。這就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業(yè)吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決

33、定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引能力；第二個是企業(yè)在該行業(yè)中的競爭地位，不管行業(yè)的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業(yè)的吸引力會增加或減少，而企業(yè)的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位兩者都可以由企業(yè)加以改變，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也

34、可以通過對其競爭戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是企業(yè)對環(huán)境作出的反應，而且也是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。競爭戰(zhàn)略的選擇與實施1.成本領先戰(zhàn)略的選擇與實施成本領先戰(zhàn)略，從邏輯上要求企業(yè)是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業(yè)之成本領先戰(zhàn)略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰(zhàn)略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰(zhàn)略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先

35、戰(zhàn)略通常應貫徹整個企業(yè)，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰(zhàn)略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業(yè)的盈利水平；行業(yè)內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，成本領先戰(zhàn)略一般都與差異化戰(zhàn)略結合使用。2.差異化戰(zhàn)略的選擇與實施實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為創(chuàng)造和維持與眾不同的差異化優(yōu)勢，通常要承擔比成本領先戰(zhàn)略高得多的成本負擔。差異化戰(zhàn)略通?？紤]差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業(yè)價值鏈中的差

36、異化價值活動，為用戶創(chuàng)造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業(yè)通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方

37、便性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優(yōu)勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創(chuàng)造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業(yè)平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優(yōu)勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優(yōu)勢，因此成本領先者能賺取高于產

38、業(yè)平，均水平的利潤。3.專一戰(zhàn)略的選擇與實施專一戰(zhàn)略的成功實施，要求所經營的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發(fā)這樣的戰(zhàn)略可提供相當大的專一經營優(yōu)勢。中型和大型企業(yè)要想有效地采取專一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略結合起來使用。所有的企業(yè)實際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因為在任何一個行業(yè)中，只有一家企業(yè)能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業(yè)化于同一目標市場時，專一戰(zhàn)略最為有效。采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特

39、定規(guī)格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰(zhàn)略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業(yè)帶來很大的經營風險。如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產業(yè)結構很有吸引力，那么實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其行業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰(zhàn)略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業(yè)中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，行業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久的專一戰(zhàn)略的市場空間。大多數產業(yè)所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或

40、不同的最優(yōu)化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰(zhàn)略的候選市場。4.用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實施在采取用戶一體化戰(zhàn)略時，企業(yè)的活動邊界實際上已經由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內部成分之一，而且決定企業(yè)內部其他活動成分的構成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引

41、力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經穩(wěn)定的產業(yè)組織關系。產業(yè)組織關系的改變可以改變企業(yè)在產業(yè)中的地位。5.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關系及企業(yè)與用戶的關系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務互補關系的企業(yè)（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統(tǒng)的活動系統(tǒng)。通過相關企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應的產業(yè)標準的方法來提高業(yè)務相關企業(yè)（主要是供應商和外加工企業(yè)）的轉移成本

42、，從而鎖住業(yè)務相關企業(yè)和用戶，將競爭對手擠出該系統(tǒng)。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx（集團）有限公司規(guī)劃，達產年勞動定員254人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位165正常運營年份2技術指導崗位253管理工作崗位254質量檢測崗位38合

43、計254（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)