系統(tǒng)思維解決問題并管理者角色課件

1、系統(tǒng)思維解決問題課程主要內(nèi)容管理者六個角色什么是問題解決問題的積極心態(tài)解決問題的思維工具系統(tǒng)思維解決問題的步驟第一部分管理者六個角色CharacterPersonality 個 人 魅 力 個 人 品 德由內(nèi)向外的個人修練持續(xù)成熟模式習(xí)慣1：主動積極習(xí)慣2：以終為始個人成功習(xí)慣3：要事第一習(xí)慣4：雙贏思維習(xí)慣5：知彼解己習(xí)慣6：統(tǒng)和綜效公眾成功習(xí)慣7：不斷創(chuàng)新獨立期依賴期 互賴期管理者角色 業(yè)務(wù)骨干營運者溝通者規(guī)劃者教練員團隊領(lǐng)袖、規(guī) 劃 者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、確定下屬職位說明書五、確定或改進部門主要工作流程六、確定或改進部門工作標(biāo)準(zhǔn)、管

2、 理 營 運 者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績效考核與改善目標(biāo)制定 、溝 通 者一、傳遞信息 向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等 向上：計劃、總結(jié)、建議等 橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)三、保持員工工作士氣四、保持溝通渠道暢通、 、團 隊 領(lǐng) 袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢二、促進組織化，提高團隊能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、 、教 練 員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問題員工六、辭退不合格員工、骨干員工第二部分什么是問題問題的定義什么是問

3、題？是問題就是現(xiàn)實與期望之間的差距。問 題 的 界 定表現(xiàn)績效應(yīng)當(dāng)改變表現(xiàn)績效應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)績效實際現(xiàn)在偏離問題即事情偏離了正常軌道，并這種偏離已經(jīng)嚴(yán)重到需要糾正的程度。問題的種類：需改變的問題：現(xiàn)狀與應(yīng)該出現(xiàn)的狀況之間有差距，事情出現(xiàn)了不正常的情況，需要我們想辦法改變它。需實現(xiàn)的問題：現(xiàn)狀和未來的狀況有差距，需要實現(xiàn)目標(biāo)。問題是一道屏障，一個差距。問題的性質(zhì)問題是工作的必要組成部分。 問題問題的分類一、按定位分：內(nèi)部、外部二、按頻率分：常見、罕見三、按規(guī)律分：可預(yù)見、不可預(yù)見四、按危害分：后果輕微、后果嚴(yán)重 *規(guī)律性的、經(jīng)常性的問題 容易預(yù)測；不規(guī)律的、罕 見的問題很難預(yù)測。問題的成因1、工作中必

4、然出現(xiàn)的問題；2、工作的環(huán)境因素帶來的問題；3、有關(guān)人員任職能力不足造成的問題；4、個人生活、性格因素造成的問題。遇到問題時常見的行為傾向1、情緒上卷入太深，看不清問題；2、過早下結(jié)論；3、鉆近牛角尖里出不來；4、在解決不了的問題上糾纏不清， 看不到可以解決的問題；5、把個人意見和分析問題混為一談；6、指責(zé)別人；7、問題不成危機就不解決；8、被禁錮在規(guī)章制度的條條框框里面。認(rèn)識問題的觀念基礎(chǔ)1、問題是常有的；2、問題是肯定會發(fā)生的；3、問題提供了有價值的信息、4、問題指導(dǎo)著持續(xù)改進；5、問題往往有帶來機會的積極作用；6、問題越放越大，最終形成危機。 “問題是反饋信息，反映出了運營機制和過程 中

5、的不足，解決問題就是完善機制和過程?！碧锝▏J(rèn)識問題與機會的關(guān)系如果你遇到已經(jīng)成為危機的問題，請你參照下面的模式： 危機 機會 Crisis Opportunity 轉(zhuǎn)化 努力、挑戰(zhàn) 超積極 Proactive解決問題的重要性提高工作的效率保證同樣的問題不會重復(fù)發(fā)生減輕工作的負(fù)擔(dān)對于生活和工作都有幫助第三部分解決問題心態(tài)對認(rèn)識問題有用的格言 不能做著同樣的事情， 卻期待不同的結(jié)果。 差異化（Differentiation） 要期待奇跡的出現(xiàn)， 就必須采取不同的觀點和有變化的做法！ 不做決定，就等于決定不做（Not to decide is to decide no to !） 這也是一種決定。

6、對問題采取行動有用的格言 In making decisions, the worst enemy may be your own mind. 在做決定時,最大的敵人也許正是你自己的思想。以積極心態(tài)面對人生刺激反應(yīng)理論認(rèn)為無法積極心態(tài)的三種常見理論心理學(xué)特性的四種特性影響圈與關(guān)注圈主動積極的人的特質(zhì)主動積極的人具三種特質(zhì)：依照價值觀作出回應(yīng)；對自己的行為負(fù)責(zé)；把焦點放在“影響圈”刺激與反應(yīng)原理刺激回應(yīng)消極被動行為刺激主動積極的行為依照價值觀做出自由的選擇三種決定論 消極被動的人常將自己的態(tài)度及行為歸因于他們認(rèn)為無法控制的事情。 遺傳決定論認(rèn)為人的本性是祖先遺傳而來 心理決定論強調(diào)個性是教養(yǎng)方式

7、的產(chǎn)物 環(huán)境決定論主張環(huán)境決定人的本性主動積極的人的特質(zhì) 維克多富蘭克（Victor Frankl），是第二次世界大戰(zhàn)中關(guān)在集中營的一個猶太戰(zhàn)俘，他發(fā)現(xiàn)主動積極選擇的態(tài)度使人們獲得人類的“終極自由”。 “我們這些囚禁在集中營的人，總記得那經(jīng)常走動于茅屋中安慰別人、將自己最后一片面包給別人的人。他們也許只有少數(shù)，但是他們提供了足夠的證明：你可以剝奪一個人的所有，但你無法剝奪人類的終極自由，即在任何環(huán)境中人有選擇的自由?！?維克特富蘭克探索生命的意義四種人類天賦潛能四大潛能定義理解自覺檢驗思想、情緒及行為發(fā)掘過去的經(jīng)驗過分強調(diào)失敗的創(chuàng)傷良知明辨是非，遵循正直是我們做事的指引想象力超越現(xiàn)實及經(jīng)驗的思

8、考是我們突破極限,發(fā)揮無限潛能的工具獨立意志不受外力影響的行動是執(zhí)行想象力所帶來的決心關(guān)切范圍影響范圍一個人的影響范圍包括所有他或她可以影響的事情一個人的關(guān)切范圍包含所有他或她關(guān)切和擔(dān)心的事件在內(nèi)。影響圈與關(guān)切圈成為轉(zhuǎn)型人一個會停止將負(fù)面行為傳達給他人的人通常表現(xiàn)為主動積極、樂于助人，高效能摒棄不健康的行為，不會出口傷人傳達正面的行為模式，強化他人的正面行為Action is power!對自己的性格和行為負(fù)責(zé)不要等待什么事情發(fā)生或某個人去關(guān)心你通過采取實際的，可行的對策去同不好的環(huán)境抗?fàn)幉灰速M時間和精力于你無法改變的事情上發(fā)現(xiàn)錯誤后，立即承認(rèn)，糾正，并從中學(xué)習(xí)第四部分解決問題的思維工具主動

9、積極的焦點被動消極的焦點影響范圍影響范圍關(guān)切范圍關(guān)切范圍你不能決定天氣，但你可以改變心情。急于判斷不尋求了解肆意的批評精力用于建設(shè)待人以誠、信守承諾勇于道歉、善意批評重視回饋、不去控制別人影響圈與關(guān)切圈用影響圈工作1、認(rèn)識和確定自己的影響圈范圍2、主動積極會把重點放在影響圈內(nèi)，在影響圈內(nèi)做事；被動消極的人只會在關(guān)切圈抱怨。3、主動積極的人有選擇的自由，并對自己的行為負(fù)責(zé)。4、不但自己運用主動積極，同時運用主動積極去影響別人，你的影響圈會越來越大。推薦： 六頂思考帽子Edward de BonosSIX THINKING HATS 主要內(nèi)容每種帽子的思維方式帽子的使用方式一種思考工具人不能在將要

10、淹死的時候才學(xué)習(xí)游泳，也不僅僅是為了避免被淹死而學(xué)習(xí)游泳，人們同時為了娛樂而學(xué)習(xí)游泳。思維也是我們解決問題，不是僅僅驅(qū)除發(fā)生問題的原因，即使原因依然存在，我們也要通過設(shè)計一種方法來解決它。白 帽 子 信息、事實和數(shù)字什么是有效的信息？我們還應(yīng)該掌握什么信息?我們需要如何尋找這些信息?紅 帽 子 感覺，情緒和直覺我現(xiàn)在的感覺是什么?我的直覺告訴我什么?黑 帽 子思考不利因素，提出警告： 非常用有的帽子，因為它可以幫助我們找到更好的方法，并提出警告。它可能帶來什么問題?有可能遇到什么問題?會有什么風(fēng)險?黃 帽 子 思考積極的方面，強調(diào)帶來的利益。- 有什么好處?- 有什么價值？- 有什么吸引人之處

11、？紫 帽 子 “創(chuàng)新思考”之帽！- 有什么其它的方法嗎？- 我們還能夠做什么？- 什么能夠幫助我們克服？藍 帽 子 藍帽子是對程序的管理。- 我們的時間安排是怎樣？- 我們的下一步驟是什么？- 我們在用什么帽子思考？- 總結(jié)我們現(xiàn)在的討論結(jié)果。總結(jié)白帽子: 信息、事實和數(shù)字紅帽子: 感覺、情緒和直覺黑帽子: 不利方面，提出警告黃帽子: 有利方面，強調(diào)利益紫帽子: 創(chuàng)新思考藍帽子: 管理思考程序如何使用？單獨使用系統(tǒng)使用什么時候用？個人使用對話時使用會議中使用系統(tǒng)使用方式三種系列的使用固定的系列整合的、靈活的使用發(fā)展中的系列提示在系列的開始避免使用 要考慮道具體的事件和參與討論的人員！第五部分系

12、統(tǒng)思維解決問題的步驟問題等級示意圖復(fù)雜性時間解決問題的方法不僅可用于解決簡單的問題，比如辦公程序，也可用于更復(fù)雜的問題，比如軟件開發(fā)設(shè)計。 有些問題可能要用幾天時間來解決，有些問題需要幾個月來解決。 但解決問題的基本思想是通用的.創(chuàng)新思維解決問題的基本步驟我考慮問題，然后我決定怎么做。創(chuàng)新思維解決問題的基本步驟我考慮問題，找到問題的原因，然后我決定怎么做，我開始行動。系統(tǒng)化解決問題的6步法 確定問題1要因分析23制定方案計劃行動5實施方案6評價結(jié)果 4第一步：確定問題對于所發(fā)生的問題有清楚的描述目的:確定問題列出每件事情和問題將各個問題相互分離開、分解確定處理事情的順序避免易犯的錯誤確定處理事

13、情的優(yōu)先順序影響/嚴(yán)重性：與其它問題相比緊急程度/時間性：最后期限發(fā)展趨勢：惡化、不變、消亡工具：確定事情的優(yōu)先順序表序號問題影響緊迫趨勢排序131313第一步：確定問題對于所發(fā)生的問題有清楚的描述目的:問 題 的 描 述 的 必 備 因 素問題差距誰時間哪什么黃金原則-SMART原則Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Attainable 可達成的Realistic 現(xiàn)實可行的Timed 有時間限制的第一步：確定問題對于所發(fā)生的問題有清楚的描述目的:當(dāng)前狀況:五星電子有限公司到2006年3月31日為止，電子產(chǎn)品貨物從接到客戶訂單到發(fā)貨到客戶方平均需要14天，平均成本

14、是13的單元銷售價。理想狀態(tài):電子產(chǎn)品貨物從接到客戶訂單到發(fā)貨到客戶方只需要2天，平均成本是3的單元銷售價。問題/差距陳述:五星電子有限公司將在30天內(nèi)（5月15日）把電子產(chǎn)品的發(fā)貨時間從14天縮短到2天，（發(fā)貨時間是指從接到客戶的訂單到客戶接到貨物）成本從現(xiàn)在的13降為不超過3的單元銷售價。 問題陳述的范例?易犯的錯誤：匆匆忙忙采取行動處理癥狀而不是原因認(rèn)為必須親自解決問題為不能改變的事情煩惱和抱怨確認(rèn)問題在工作中的方法收集并分析信息和數(shù)據(jù)和熟悉該問題的人談話盡可能掌握問題的第一手資料確認(rèn)所有的發(fā)現(xiàn)第一步：確定問題工具：確定事情的優(yōu)先順序表SMART原則說明：兩個工具先后使用 第二步：要因分

15、析目的：找到根本解, 避免癥狀解的處理，即找出問題的主要原因或達成目標(biāo)的重要因素。 現(xiàn)象(可感覺, 可測量)一 次 因 ( 近 因 )二 次 因N 次 因 ( 遠(yuǎn) 因 )問 題 像 冰 山 要因分析工具頭腦風(fēng)暴式的集思廣義Pareto 圖魚骨圖 - 原因/結(jié)果圖Why-Why圖及 5 Whys 頭腦風(fēng)暴式集思廣義數(shù)量重于質(zhì)量.不對別人的觀點進行批評與反對。 在別人的觀點上進一步開發(fā)出新點子 大家輪流發(fā)言，每次一個觀點可以解釋，但不要討論。歡迎各種離奇的想法 .Pareto 法則 - 80:20 法則在投入和產(chǎn)出, 原因和結(jié)果中間都存在著比例上的不平衡.該法則認(rèn)為: Pareto 圖- 柏拉圖操

16、作步驟列出項目, 算出比例, 并列表計算累計的比例, 并畫出曲線圖01020304050No 3No 4No 5No 1No 2No 6No 70%20%40%60%80%100%缺陷頻率及所占缺陷 %- 例如: 分析每天個人時間使用情況 Pareto 曲線圖03691215E-mail電話吃飯會議其他看報報告 0%20%40%60%80%100%個人使用時間的情況分析圖 經(jīng)驗告訴我們.效果大效果小把一條高的條形減低一半, 要比把一條短的條形減低到零容易的多寫出問題, 并畫出一條水平線做為魚的脊柱分類, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, a

17、nd Environment)主要的原因加在主干下面, 其他在它下面.畫出最有可能的原因魚 骨 圖問題人員機器環(huán)境原材料方法魚 骨 圖 Why - Why 圖問題陳述(確定差距)表面原因根本原因表面原因表面原因根本原因 Why ? Why ? Why ?第二步：要因分析工具：頭腦風(fēng)暴式的集思廣義Pareto 圖魚骨圖 - 原因/結(jié)果圖Why-Why圖及 5 Whys說明：四個工具并列使用3. 制定方案確保目標(biāo)是真正的主要目標(biāo)！ 前提關(guān)鍵點有價值的解決方案都不會被漏掉！開發(fā)解決方案主要工具集思廣義的頭腦風(fēng)暴法雙團隊（一小組分成兩個子小組）確定最優(yōu)解決方案表工具：確定最優(yōu)解決方案表時間/有效性/可行性/成本/一覽表解決方案時間有效性可行性成本雙團隊練習(xí)第一個子小組達成一致提出3個建議第二個子小組達成一致提出3個建議3 - 5 建議3 - 5 建議3 - 5 建議白板123456| |選出2-3個經(jīng)投票通過的解決方案 5313 - 5 建議第三步：制定方案工具：集思廣義的頭腦風(fēng)暴法雙團隊確定最優(yōu)解決方案表說明：前兩個工具并列使用，然后用第三個工具4. 計劃行動注意事項形成完整的行動方案和執(zhí)行細(xì)節(jié) 獲得所有在執(zhí)行中有可能涉及到或影響到的人員的同意確保每一所需要的資源都是到位的在執(zhí)行中監(jiān)督整個團隊的進展計劃行動主 要 工 具Gantt 圖 ，即行動計劃清單。風(fēng)