組織行為學(xué)的論文

1、-PAGE 7. z摘要沖突管理是一種積極主動(dòng)的管理，是對沖突全要素、全過程以及沖突與組織環(huán)境之間相互作用的管理。公共部門與私人組織一樣，其組織、外部都存在著各種各樣的沖突。公共部門外沖突的影響圍比擬廣，影響的后果會(huì)因共性質(zhì)、原因的不同而不同。沖突管理不但要解決沖突，而且要尋求一種和諧，即實(shí)現(xiàn)組織外要素與整個(gè)系統(tǒng)的和諧。按照和諧理論的根本觀點(diǎn)，構(gòu)造和諧的公共部門管理模式是解決公共部門沖突的最正確方法。關(guān)鍵詞：沖突管理 相互作用 解決沖突 和諧 根本觀點(diǎn)1組織沖突的含義組織沖突是指組織部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊

2、的組織行為，是一個(gè)從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。沖突是指兩個(gè)或兩上以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。因其對目標(biāo)理解的矛盾以及對自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻礙而導(dǎo)致的一種劇烈爭斗。也可以說是行為主體之間，由于目的、手段分妓而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。2產(chǎn)生沖突的原因2.1個(gè)體因素個(gè)體之間的差異也是沖突的來源。一些人的價(jià)值觀或行為方式可能導(dǎo)致與他人的沖突。不性格的人聚在一起必然會(huì)引起價(jià)值觀、道德觀念、文化等沖突。有些人的能力稍差，這就會(huì)引起角色的沖突，或者是有些人容易鬧情緒，有些人的個(gè)性化較強(qiáng)，這就會(huì)導(dǎo)致溝通的沖突。2.2溝通因素由于文化和歷史背景不同、語義困難、誤解

3、以及溝通過程中的噪音的干擾，都可能造成人們這間意見不一致。大局部的沖突都是因?yàn)榻M織的溝通不良。人們?yōu)榱藸帄Z有限的資源而放肆人的本性，為了追逐權(quán)力，為了利益，不顧自己的人生價(jià)值和自己的職責(zé)，所以完善的溝通在組織中幾乎沒有，由于這一缺撼，在溝通過程中有許多的誤解。2.3構(gòu)造因素分工造成了組織構(gòu)造中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化。組織愈龐大、愈復(fù)雜，則組織分化愈細(xì)密，組織整合愈困難。由于信息不對稱和利益不一致，人們之間在方案目標(biāo)、實(shí)施方法、績效評估、資源分配、勞動(dòng)報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等許多問題上都會(huì)產(chǎn)生不同看法，這種差異是由組織構(gòu)造本身造成的。為了本單位的利益和榮譽(yù)，許多人

4、都會(huì)理直氣壯地與其他單位甚至上級組織發(fā)生沖突。不少管理者，甚至把挑起這種沖突看作自己的職責(zé)，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位管理者都會(huì)經(jīng)常面臨著與同事或下屬之間的沖突。3組織沖突的類型對于沖突的分類，根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，可以將沖突分為很多種。根據(jù)其所處的階段，可以分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)發(fā)生的規(guī)模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會(huì)無緣無故地產(chǎn)生，也不會(huì)依據(jù)人的主觀意志而隨意形成。根據(jù)沖突的主體差異和客體容不同可把沖突劃分為以下類型：3.1目標(biāo)型沖突是指沖突雙方或多方因所希望到達(dá)的結(jié)果和目標(biāo)互不相容、

5、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。目標(biāo)型沖突是生活中最常見的沖突類型，它往往涉及到?jīng)_突雙方或多方的利益問題，因此，處理目標(biāo)型沖突是比擬困難的。3.2情感型沖突是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法到達(dá)一致、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過程中，由于認(rèn)知錯(cuò)誤、溝通不及時(shí)或是第三者的錯(cuò)誤信息產(chǎn)生誤解，直至信任失效。彼此之間相互猜疑，必然會(huì)產(chǎn)生情感抵觸，導(dǎo)致情感沖突。3.3強(qiáng)勢型沖突是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優(yōu)勢對另一方進(jìn)展強(qiáng)行壓制而發(fā)生的沖突。強(qiáng)勢型沖突在管理過程中極易引起員工的對抗，影響工作效率，因此這也是成功的管理者應(yīng)盡量防止的。3.4背景差異型沖突是指沖突雙方或多方由于個(gè)

6、性、立場、價(jià)值觀、教育程序等方面的差異而導(dǎo)致的沖突。這種沖突在日常生活中也是較常見的，這需要管理者能夠全面把握，在“異中求同，尋求沖突的解決。3.5實(shí)質(zhì)型沖突是指沖突的雙方或多方由于規(guī)章制度、職責(zé)任務(wù)、方法、程序、工作的分配等問題而引發(fā)的沖突。這種實(shí)質(zhì)型沖突，在管理過程中能夠得到有效的解決，甚至是可以預(yù)防的。4組織沖突的化解方法4.1分析沖突性質(zhì)性質(zhì)分析包括對沖突的雙方進(jìn)展評估，對沖突的直接影響加以分析。此項(xiàng)分析包括四項(xiàng)容：第一項(xiàng)，熟悉自己處理沖突的風(fēng)格。雖然我們都會(huì)根據(jù)不同的情境對沖突采取不同的處理方式，但每個(gè)人都有自己的主導(dǎo)型處理沖突的風(fēng)格。對自己處理沖突的風(fēng)格加以熟悉，能幫助我們在需要時(shí)

7、改變自己的風(fēng)格以適應(yīng)特定的情境。第二項(xiàng)，審慎選擇你想處理的沖突。我們不可能解決所有問題，沖突也是這樣。解決沖突需要時(shí)間、精力及必要的影響力資源，這些我們不可能都具備。有的沖突不值得我們?yōu)橹ㄙM(fèi)精力，有的沖突是在我們的影響力之外，因此我們要審慎選擇處理的沖突。第三項(xiàng)，評價(jià)沖突當(dāng)事人。在面對沖突時(shí)，了解當(dāng)事人是非常必要的。哪些人卷入了沖突.沖突雙方關(guān)注的目標(biāo)是什么.對當(dāng)事的雙方有更多的了解，肯定有助于對沖突的解決。第四項(xiàng)，評價(jià)沖突源。產(chǎn)生沖突的原因是多種的，它們可能是溝通差異或人格差異。沖突的原因不同，解決的方法是有區(qū)別的。4.2選擇解決模型托馬斯提出過一個(gè)聞名的沖突解決模型，該模型根據(jù)合作或?qū)λ?/p>

8、人的關(guān)注與決斷或?qū)ψ晕业年P(guān)注兩個(gè)維度，將解決沖突的方式分為回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。這個(gè)模型既適用于人際沖突，也適用于群體間沖突。兩個(gè)維度中，合作較易理解，是指雙方具有合作的意愿的程度。決斷性是一個(gè)與攻擊性不同的概念。攻擊性是雙方視彼此為對手，而不考慮對方的需求。決斷性則要考慮雙方正當(dāng)?shù)男枨螅烧J(rèn)雙方的需要，并熟悉到假設(shè)要到達(dá)磋商的目的，就必須要考慮這一點(diǎn)。當(dāng)然，決斷性也有程度上的差異。這兩個(gè)維度都是連續(xù)性的，但為了方便，只考慮每個(gè)維度上下兩個(gè)極端的情況。這樣，就形成四種類型，在四種類型的穿插點(diǎn)上，又形成了第五個(gè)類型。第一種，回避或退縮。其特征是在合作和決斷兩個(gè)程度上都是低水平。回避這種方

9、式在*些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的重要性，不值得消耗時(shí)間和精力，當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒有足夠的信息來有效處理沖突，一方的權(quán)力太小沒有時(shí)機(jī)來形成變革，其他人可以更有效地解決沖突。第二種，遷就，即雙方都合作，沒有決斷性。遷就方式僅僅導(dǎo)致個(gè)體掩飾個(gè)體的情感，假設(shè)將它作為主要的處理沖突的方式，根本上是無效的。但它在以下情況下可使用：個(gè)體處于潛在的、劇烈的感情沖突情境中，用掩飾使情境變得平安的時(shí)候，在短期保持協(xié)調(diào)和防止分裂最為重要的時(shí)候，沖突主要由于個(gè)性原因而且不易消除的時(shí)候。第三種，強(qiáng)制或競爭。與它對應(yīng)的沖突處理只能有兩種：回避和競爭?；乇苁箤Ψ教幱谥涞匚唬偁幵斐舍樹h相對。假設(shè)雙方間是決斷不

10、合作的，競爭性導(dǎo)致的負(fù)面后果將決定結(jié)局：勝的一方具有最大的承受這種負(fù)面后果的能力。具有強(qiáng)制傾向的人認(rèn)為沖突解決意味著非贏即輸。但是，在*些情況下強(qiáng)制方式可能是必要的：情況緊急需要迅速采取行動(dòng)時(shí)，為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡送的行動(dòng)時(shí)，個(gè)體需要采取行動(dòng)來保護(hù)自我和阻止他人利用自己時(shí)。第四種，合作，即問題解決。除了在競爭的最適宜的情境之外，合作是實(shí)現(xiàn)磋商目的的最正確方式。當(dāng)然，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。一般在組織部采取合作方式比與外部的人合作更有可能。此外，采取合作還要有其他條件：情境容許花費(fèi)時(shí)間探討解決方案，而合作方式所需要的相互依靠性能證實(shí)這種消耗是有意義的，雙方有充分的權(quán)力均勢以至于他們

11、感到可以坦率地相互影響，而無需顧慮他們之間不平等的關(guān)系，從長遠(yuǎn)來看，雙方有通過雙贏的可能來解決爭議并能互利互惠的時(shí)候，有充分的組織支持，合作方式是最有效的沖突解決方式。第五種，妥協(xié)或折衷。這是中等水平的合作性和決斷性行為。在以下情境中，折衷是可取的：達(dá)成一致使雙方覺得至少強(qiáng)于沒有達(dá)成一致的情況，到達(dá)一個(gè)全部雙贏協(xié)定是完全不可能的時(shí)候，沖突的目標(biāo)阻止了按一方提議達(dá)成一致的時(shí)候。4.3實(shí)施有效治理相對于人際之間的沖突，處理部門間沖突有較多的組織手段，可采用以下的方法來處理：第一種，正式的權(quán)力。由高級經(jīng)理為了解決和控制沖突而確立新的規(guī)章制度和合法權(quán)力。當(dāng)成員對解決方案沒有形成一致意見時(shí)，正式權(quán)力的方

12、法在短時(shí)間是最為有效的。這種方法的不利之處在于它不能改變對立雙方的態(tài)度，可能只是處理即時(shí)的問題。第二種，溝通。在沖突的部門中鼓勵(lì)*種溝通，可以防止對其他部門的能力、技術(shù)等特點(diǎn)的錯(cuò)誤知覺。當(dāng)兩個(gè)部門處于沖突時(shí)，可以通過強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)促進(jìn)部門之間的溝通，如安排一兩個(gè)部門的會(huì)議。對因缺乏理解和信任而產(chǎn)生的沖突，加強(qiáng)溝通可能會(huì)給態(tài)度的轉(zhuǎn)變帶來一些影響。第三種，整合。組織中涉及到多部門合作的工程，經(jīng)常會(huì)在資源上與各部門的常規(guī)任務(wù)發(fā)生矛盾，這類活動(dòng)假設(shè)通過團(tuán)隊(duì)、工程組的工程經(jīng)理來進(jìn)展整合，則會(huì)更有保障。非凡涉及到具有創(chuàng)新性質(zhì)的工程，應(yīng)盡可能采用獨(dú)立的工程組形式。作為團(tuán)隊(duì)和任務(wù)組的進(jìn)一步開展，一些組織正在重新

13、構(gòu)造永久的、多重約束的、自我治理的工作團(tuán)隊(duì)，這里更加注重橫向過程而不是職能。例如，將設(shè)計(jì)部、工程部、生產(chǎn)部、銷售部、供應(yīng)部和財(cái)務(wù)部的成員組織到一起的方式，消除了各部門的界限。團(tuán)隊(duì)和工程組減少?zèng)_突，促進(jìn)合作，就是因?yàn)樗鼈儗⒉煌块T的人們整合到一起。第四種，對話與談判。當(dāng)沖突雙方直接接觸以解決分歧時(shí)，可采用對話與談判。直接談判可能會(huì)開場較為持久的態(tài)度轉(zhuǎn)變過程。對話與談判都有一定的風(fēng)險(xiǎn)：不能保證討論集中在沖突的主題上，也不能保證雙方能夠控制住情緒。當(dāng)人們能夠在面對面討論的根底上解決沖突時(shí)，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此間新的一面，進(jìn)一步的合作也變得更輕易。第五種，第三方參謀。當(dāng)沖突劇烈而且持續(xù)時(shí)間較長時(shí)，就會(huì)引發(fā)

14、不同部門成員之間的多疑而不合作，這時(shí)可能由組織的外部引進(jìn)第三方參謀也叫做第三方調(diào)停人來與雙方部門代表會(huì)面。這些參謀應(yīng)該是組織行為方面的專家，他們的建議和措施應(yīng)該得到兩個(gè)部門的認(rèn)可。第三方參謀可以很大程度地促進(jìn)部門間建立合作的態(tài)度，減少?zèng)_突。第三方參謀的典型活動(dòng)是：第一，在部門之間重新建立已經(jīng)斷裂的溝通線路。第二，充當(dāng)解釋的角色，以保證部門之間的消息能夠被正確理解，而非歪曲。第三，針對部門間*些不當(dāng)做法進(jìn)展挑戰(zhàn)，使其曝光使其消亡。第四，促使一個(gè)部門重新評價(jià)另一個(gè)部門的立場觀點(diǎn)。第五，確定、集中和解決沖突的核心問題。第六種，成員輪換。在組織部，進(jìn)展常年地、有方案地人員流動(dòng)，可使組織成員對其他部門的

15、工作有更多的了解，人員之間有更多的私人接觸。其好處是個(gè)人價(jià)值觀、態(tài)度、目標(biāo)可以和其他部門相滲透，也可以將他們原先部門的問題和目標(biāo)解釋給新同事。這種觀點(diǎn)和信息的交流真誠而準(zhǔn)確。通過輪換來減少?zèng)_突的速度很慢，但對轉(zhuǎn)變導(dǎo)致沖突的根本態(tài)度和感知是有效的。第七種，共同的使命和超級的目標(biāo)。減少?zèng)_突的一個(gè)較簡單的方法就是尋求一個(gè)雙方都能承受的目標(biāo)，即所謂的超級目標(biāo)，它包括了雙方的兩個(gè)子目標(biāo)。例如效勞部門和商店，找一個(gè)共同提高對顧客效勞水平的目標(biāo)，并同時(shí)保持庫存的最低水平。另一種超級目標(biāo)是讓沖突群體有一個(gè)明確的、共同的“敵人，使他們可以聯(lián)合起來對抗它?！皯?zhàn)時(shí)精神可以使競爭群體忘掉他們之間的分歧，至少在一段時(shí)間

16、是如此。最高目標(biāo)必須很實(shí)在，員工必須認(rèn)可在一定時(shí)間可以通過合作實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。報(bào)酬系統(tǒng)也應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼓勵(lì)最高目標(biāo)而不是部門的子目標(biāo)。這種措施一般還需要通過業(yè)務(wù)流程再造來推進(jìn)。第八種，部門間的培訓(xùn)。另一個(gè)減少?zèng)_突的有效方法是部門間的培訓(xùn)。這個(gè)方法是在布萊克和穆頓的領(lǐng)導(dǎo)方格理論之上開發(fā)出來的。其在解決部門間沖突上的應(yīng)用為：第一，為沖突中的部門設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)尋求共同的知覺和關(guān)系。第二，沖突的部門分別討論并列出對本部門和另一個(gè)部門的知覺。第三，召開共同會(huì)議，兩部門都列席，各部門代表公開各自對自己和對對方的熟悉，但其他成員保持沉默。目的是讓兩個(gè)部門彼此了解對方對自己的印象。第四，各部門分別討論與分析聽到的容，以

17、發(fā)現(xiàn)其中的差異。第五，召開共同會(huì)議，部門之間共同探討所暴露的分歧及其原因。第六，在相互表白之后，更加公開地探討目前共同的目標(biāo)，找出造成知覺歪曲的更多的原因。第七，綜合探討如何處理雙方未來關(guān)系以促進(jìn)部門間合作。4.4適時(shí)激發(fā)“好沖突沖突的中性態(tài)度認(rèn)為沖突有好壞之分，衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要是指沖突的水平。缺乏沖突、低水平?jīng)_突及高水平?jīng)_突對組織的績效而言都是負(fù)面的，會(huì)造成組織的功能失調(diào)。而中等水平的沖突則可能帶來積極的結(jié)果，促進(jìn)組織的績效。所謂激發(fā)沖突，是針對缺乏沖突或低水平?jīng)_突的組織來說的。5小結(jié)矛盾無處不在，沖突存在于任何的組織之中，正確的解決沖突，回避惡性沖突早已成為組織部門管理人員不可回避的問題。解決部門沖突已實(shí)實(shí)在在成為了現(xiàn)代組織部門管理者一項(xiàng)不可無視的重要容。掌握組織沖突的的化解方法，才能使