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文檔簡介
1、泓域/扁線公司薪酬管理方案扁線公司薪酬管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110643817 一、 項目概況 PAGEREF _Toc110643817 h 3 HYPERLINK l _Toc110643818 二、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc110643818 h 5 HYPERLINK l _Toc110643819 三、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110643819 h 9 HYPERLINK l _Toc110643820 四、 績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc1106438
2、20 h 10 HYPERLINK l _Toc110643821 五、 績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc110643821 h 14 HYPERLINK l _Toc110643822 六、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110643822 h 15 HYPERLINK l _Toc110643823 七、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110643823 h 20 HYPERLINK l _Toc110643824 八、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc110643824 h 30 HYPERLINK l _Toc110643825 九、 薪
3、酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc110643825 h 35 HYPERLINK l _Toc110643826 十、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc110643826 h 37 HYPERLINK l _Toc110643827 十一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc110643827 h 39 HYPERLINK l _Toc110643828 十二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110643828 h 43 HYPERLINK l _Toc110643829 十三、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc110643829 h 46
4、 HYPERLINK l _Toc110643830 十四、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc110643830 h 51 HYPERLINK l _Toc110643831 十五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc110643831 h 53 HYPERLINK l _Toc110643832 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc110643832 h 55 HYPERLINK l _Toc110643833 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110643833 h 56 HYPERLINK l _Toc110643834 十八、 項目風(fēng)險對策 PA
5、GEREF _Toc110643834 h 59 HYPERLINK l _Toc110643835 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110643835 h 61 HYPERLINK l _Toc110643836 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110643836 h 64 HYPERLINK l _Toc110643837 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110643837 h 64 HYPERLINK l _Toc110643838 1、公司股東為依法持有公司股份的人。 PAGEREF _Toc110643838 h 64 HYPERLINK l _Toc1
6、10643839 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc110643839 h 64項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx投資管理公司2、項目性質(zhì):新建3、項目建設(shè)地點:xx(以選址意見書為準(zhǔn))4、項目聯(lián)系人:孫xx(二)主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本,始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念,遵循“以客戶需求為中心,堅持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定
7、制出完美解決方案,滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司滿懷信心,發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報社會” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約30
8、.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。(四)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資14883.89萬元,其中:建設(shè)投資11460.63萬元,占項目總投資的77.00%;建設(shè)期利息125.60萬元,占項目總投資的0.84%;流動資金3297.66萬元,占項目總投資的22.16%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資14883.89萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx投資管理公司計劃自籌資金(資本金)9757.21萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目
9、申請銀行借款總額5126.68萬元。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):32200.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):24955.10萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):5308.52萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):28.84%。5、全部投資回收期(Pt):4.87年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):9921.48萬元(產(chǎn)值)。(八)項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、
10、權(quán)重和目標(biāo)值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃,需要管理者和員工之間進行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時,績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃,以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別,可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責(zé)
11、人和管理部門。通常,評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分,它用于全面衡量被評價者的重要工作成果,是績效計劃及評價表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作
12、目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價,則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。(7)績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點,也可以月度或季度為評價周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃,是以具體技能知識的方式,將組織對個人能力的要求落實到人,讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣,績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)
13、驗,把績效計劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ嬲秊榻M織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障,必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認識到,參與績效管理既是每個員工的權(quán)利,也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動參與,為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計劃是建立在組織
14、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進一步分解制
15、定每個員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實際,草擬自己的績效計劃與目標(biāo)。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步,部門管理者審核員工制訂的績效計劃。
16、部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行,應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上??冃в媱澋臏贤?,可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點,再由管理者提出組織和部
17、門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題,雙方不斷地進行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達成共識??冃в媱澋膬?nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時,管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言,在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項;衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源;關(guān)鍵績效指標(biāo)的
18、考評周期;在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點,納入績效計劃的重點工作可分為兩類:常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類(一)績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價指標(biāo),就是評價因子或評價項目,它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有
19、通過評價指標(biāo),評價工作才具有可操作性??冃гu價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色,既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映,又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn),即既是“晴雨表”,又是“指揮棒”,績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱:對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括(如銷售收入、利潤、合格品率等)。指標(biāo)定義:指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義,用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征(如銷售收入是指到賬資金)標(biāo)志:用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定(如優(yōu)秀、良好等)標(biāo)度:用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定,即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定(如95分以上為優(yōu)秀)。因此,我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度(“尺”即標(biāo)志,“度”即
20、標(biāo)度)。(二)績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進行不同的分類,常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類,根據(jù)能否量化進行分類,以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類,而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的,這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。(1)工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果,表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指標(biāo)等。(2)工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績,為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目
21、的,在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標(biāo)。一般來說,不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。(3)工作能力評價指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的,需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo),并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息,建立評價數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果,并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響,具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù),可以有效地提高評價的可行性和效率。不過,當(dāng)評價
22、所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠,或者評價的指標(biāo)難以量化時,硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中,人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析,直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷(如很好、好、一般、不太好、不好等)。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗,容易受主觀因素的影響。所以,軟指標(biāo)的評價通常由多個評價主體共同進行,以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用,軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中,通常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評
23、價結(jié)合使用,以提高績效評價結(jié)果的科學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下,以硬指標(biāo)為主,輔以軟指標(biāo)進行評價;在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主,輔以硬指標(biāo)進行評價。值得注意的是,軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念,軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異,而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中,采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進行績效評價體系的設(shè)計,是一種比較常見的方式。(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上,不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素,預(yù)測效度較低,不
24、能有效區(qū)分實際工作績效,員工易產(chǎn)生不公平感。(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達到目標(biāo)的不同行為方式進行區(qū)分,以選擇真正適合組織需要的方式,這一點是十分困難的(3)結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制,因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段,使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益??冃гu價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法(一)績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標(biāo)的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標(biāo)往往是很
25、多的,但選擇不可能面面俱到,否則就失去了操作性,喪失了評價意義。評價是為目的服務(wù)的,不同的目的評價的側(cè)重點是不同的,比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù),那么評價指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選擇;如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬,那么應(yīng)注重對工作業(yè)績指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實到各個部門,再進行進一步的分工而確定的??冃гu價指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標(biāo)一定的內(nèi)涵,使績效評價的名稱和定義與工作內(nèi)容相符,指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績效評價指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員
26、工的行為,使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行,我們應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此,所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠,獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣,績效評價指標(biāo)體系才是切實可行的。由此可見,選擇績效評價指標(biāo)不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中,員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下:1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬,而這部分薪酬則主要依賴于三個方面
27、的因素:一是員工所從事的特定的工作;二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要;三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比,支付具有競爭力薪酬的需要。其中,特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素,而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級,以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此,在這種薪酬導(dǎo)向下,員工所關(guān)注的主要是職位的提升,而不是技能的增長,即使涉及技能的問題,員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長,而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)(如靈
28、活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等)也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬確定以后,基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上,員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的,但是在傳統(tǒng)薪酬體系中,績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時,績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣,績效獎勵的含義就被弱化了,員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利,而不考慮個人或組織的績效水
29、平是否達到可以加薪的程度,3、可變薪酬:獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中,除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外,大多數(shù)人都只能拿基本工資,再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國,隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展,許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是,由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題,很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資,浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言,他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利,而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬4、員工福利從國際上來看,員工福利和額外
30、補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大,發(fā)展也比較緩慢,但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目,而對員工來說則成為一種重要的價值來源:用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷,以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是,許多企業(yè)在福利上花了不少錢,但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待,沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多,但是效果卻并不明顯。(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進入21世紀(jì)以來,隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯,主要
31、表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面,采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異,因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系,無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性,薪酬體系是“自己過自己的日子”,很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo),只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo),對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。(
32、2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值,而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?;拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略,對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法,對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為,這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊,組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下,過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一個重大變化,就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)
33、化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的,卻是保障性和職位的持續(xù)晉升,顯然,這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中,員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的,個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”,即新的技能和能力的獲得,而不是所謂的保障性。因此,原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變,以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差,盡管其中也有績效加薪的成分,但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3
34、%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平,對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此,在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中,除了福利部分外,其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的,這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期,許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體
35、薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進,并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu),在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象,主要是那些幫助企業(yè)達到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就,其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著重點是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪
36、酬構(gòu)成部分的變化特點如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時,基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下,面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng),這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利,而且還能起到鼓勵團隊合作的效果??勺冃匠暌环矫?/p>
37、能夠?qū)T工所達成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵;另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時,還有利于控制成本開支。事實上,集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用,以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃,也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃,要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理,以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認識到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充,而不是其替代者。
38、因此,在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替,原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。(三)全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征:1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等,來達到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo),從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo),是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方
39、案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行及時調(diào)整。除此之外,企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值,從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營,是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬(重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報,而對于績效不足者,則會誘導(dǎo)他們離開組織)。實際上,關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)可以采取多種激勵計劃,以對員工個人及團隊績效提供回報
40、。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認為,并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案,以充分滿足組織對靈活性的要求,從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似,基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時,管理者卻采取了與以往不同的方式,以使其適用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進,從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是,薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機械
41、地照搬原有的一些做法,或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系,能否進行有效的溝通,是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程,企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、
42、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為方,以雇員或工會組織為另一方,雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn),既能充分反映知識型員工的自身價值,調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度,又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格,又是知識型員工價值的重要組成部分。因此,談判工資制度承認了人力資本的價值,并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下,勞資雙方結(jié)成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系,共同努力,發(fā)展生產(chǎn),促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超
43、額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的,因此,項目獎金激勵制度至少有兩個好處:一是可以促進員工抓緊項目進度;二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過,在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點:一是必須信守諾言不能失信于人,否則就會給激勵增加許多困難;二是不能摘“平均主義”,獎金金額要使員工感到滿意;三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤,使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長,才能使自己獲得更多的獎金(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認股權(quán)證,它是指企業(yè)給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利,期權(quán)持有者可以憑
44、此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票,這是公司長期盈利能力的反應(yīng),也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實現(xiàn),所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理,以保持公司價值長期穩(wěn)定增長,這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點,使其具有長期激勵的功能,能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一種協(xié)議,即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下,允許知識型員工在未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化,只有使企業(yè)具備長期的盈利能力,股
45、票才會升值,知識型員工的財富才會增加,從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵(1)強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利,由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權(quán)益的重要組成部分,其激勵作用不大,但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保障因素(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目,并平衡好所需費用,然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇,這樣會增大員工選擇的余地和滿意度,福利項目的激勵作用也會增強。主要包括:非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假等)、津貼(交通津貼
46、、服裝津貼、住房津貼等)、服務(wù)(體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利,這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發(fā)放特殊津貼,享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(1)職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用,主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征,也是對員工成就得承認和補償,因此也是一
47、種重要的激勵手段。(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高,有很強的社會責(zé)任心和榮譽感,企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意:要有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn),多種獎項的設(shè)計要合理,等級分明;要適當(dāng)對知識型員工給予表揚,特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效;還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理,可以形成員工對企業(yè)的歸屬感,認同感和成就感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策
48、、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵,一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出,為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來,員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時,他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指,通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合,來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其操作系統(tǒng)和工具,并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的
49、工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位,許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是:工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人,團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負責(zé)人”而非“老板”;溝通是通過人與人之間直接進行的;團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度,知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力,又要與團隊成員相互合作,發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性,迎合了員工的高層次需要,故能起到很好的激勵作用。薪酬戰(zhàn)略的含義(一)薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理
50、理念,起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”,但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究指出,進入21世紀(jì),如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來,通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略,是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞(Gomez-Meja,1988)認為,薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇,這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約,能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是
51、以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢,薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解,戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境,可以選擇的全部支付方式??冃Ш陀行褂萌肆Y源產(chǎn)生很大的影響,它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi:kovich)則指出,薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇:不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合,企業(yè)的效率就越高;設(shè)計成功的薪酬
52、體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢,并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認為,薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來,將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案,以一系列薪酬選擇,幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現(xiàn)的目標(biāo)與愿景,以及為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述,我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇,通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量:薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬
53、結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù);薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重;薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實現(xiàn),表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地,薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇,
54、包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容,從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,促成組織和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。(二)薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分,在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。(1)薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān),不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的,因此,透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所
55、關(guān)注的員工特點,從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景,規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則,以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致,并能夠有效地傳達并支撐之(2)薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中,有正向引導(dǎo)員工行為的工具,也有負向懲罰員工行為的工具:有限制性工具,也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿,激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向,從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此,科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)
56、員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo),能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢,只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此,企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力,進行合理的配置,確定經(jīng)營范圍,選擇經(jīng)營方向,提高競爭能力,以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具,對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用,具體表現(xiàn)在以下幾方面:增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,用薪酬交
57、換勞動者的活勞動,使勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益,從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬,即多勞多得,從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動,結(jié)合其他的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求,在某種程度上也能滿
58、足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進企業(yè)戰(zhàn)略實施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工,改變員工態(tài)度和行為,促進員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施;在滿足企業(yè)和員
59、工雙向需求的同時,控制運營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;有效推動企業(yè)變革,增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進去,才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)
60、每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設(shè)計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對其進行評價并適時調(diào)整,以使之與變化
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