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1、駐華系略人力資源管理實踐案例研究以 P 基金為例Case Study on Strategic Human Resource Management ofUnited Nations China-TakingPFundasanExleGui Min分類號密級 UDC 題目：駐華系略人力資源管理實踐 案例研究以P 基金為例姓名學號201121386學院學位類別：學術專業(yè)同等學力 學科專業(yè)工商管理(MBA)指導教師第二導師提交日期：2014 年 5 月 20 日駐華系略人力資源管理實踐案例研究以 P 基金為例桂 敏摘 要學術界有若干篇介紹“人力資源管理”的理章，但卻鮮少有以（United Natio

2、ns, UN）這種規(guī)模和類型的組織或機構為例，介紹其人力資源管理實踐案例的文章。駐華系統(tǒng)（UN China），目前共有 22 個機構在不同的業(yè)務領域開展工作。筆者曾先后在兩個不同機構的運營部門工作，主要負責財務、人力資源、行政及采購相關業(yè)務，并對項目執(zhí)行提供支持。因此，筆者對于這些機構業(yè)務開展的模式、項目管理的方式、發(fā)展的目標和人力資源的制度都有著較為深入的了解。本文將以 P 基金為例，通過、理論書籍、網(wǎng)絡信息及采訪等多種，盡可能多的獲取信息并加以介紹，將相關理論與組織的管理實踐結合分析，用深入淺出的講解揭開中的實踐與應用，并對類似的非人力資源管理在這樣龐大的組織機構組織或機構的管理者提出中肯

3、的建議。本文的主體為四個部分：第一部分，對人力資源管理的概念進行了簡明扼要的闡述；然后點明本文想要研究的主要問題是：特殊的組合型激勵機制如何幫助非性的組織或機構吸引、留住并充分激勵，進而實現(xiàn)組織的目標。第二部分概括性的介紹了駐華系統(tǒng)的基本情況及發(fā)展狀況，P 基金在；接著筆墨重點放在其人力資源政策和管、持續(xù)成長的培訓計劃、薪酬福利制度進華融資、全面溝通和本土化理方面的特殊性，對其世界一流行了詳盡的闡述。第三部分，結合案例進行定性分析；首先分析了 P 基金的組織戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，得出P 基金最需要高水平的專業(yè)和管理的結論；然后，從人力資源管理的角度，分析其特殊的組合型激勵機制、以及配套人力

4、資源政策對組織的支持和推動作用。最后一部分歸納出有益于類似組織或機構人力資源管理的幾點建議。關鍵字：駐華系統(tǒng)人力資源管理 激勵機制薪酬福利AbstractAcademia has several theories onroduction of Strategic Human ResourceManagement, but few of pr taking the United Nations (UN) as an exle toroduce its practical case on Strategic Human Resource Management. At present, the Un

5、ited Nations China has a total of 22 agencies working in different areas of thebusiness. The author has worked in Operating Departmentwo differentanizationsof UN China, who is responsible for finance, human resour, administration andpurchasing related business as well as providing support to project

6、 implemen ion. Therefore, the author has a more in-depth understanding about the agency business m of strategic development, project management, institutional goals and the systemof human resour. Taking P Fund for exle, throughernal data, theories,ary, author trynewspr reports, information fromernet

7、 and theerviewto obtain such information androduce the case. Combining the related theory withmanagement practice to demonstrate how the strategic human resource managementappdhe United Nations China, such a hugeernationalanization. Also, theon management of non-profitanizations will be drawn atof t

8、hepr.The main body of this article is dividedo four parts. Thepartbriefs theconcept of strategic human resource management and the main poof the pr. Thesecond part synopticallyroduthe basic situation and development of the UnitedNations China and focuses on the development of P Fund in China, includ

9、ing Strategy Plan in China, Financing Plan, Comprehensive Communication and LocalizationStrategy. Then,roduce the significant human resourpolicies of P Fund, includingthe effective World-Class Talent Plan, which have carried on detailed elaboration asmuch assible. The third part carries on the quali

10、iveysis on the case.ofall, draw anel throught P fund needs a high level of profesal and managementyzes conducted fromanization strategy of P fund. In the ysis HR policy plays an important roleof strategic human management,in promotion and support ofanizationsstrategy. Finally, thet thehuman resource

11、 policy is consistent with the forth part gives some useful suggestions to management.anizations strategy has been drawn. Thesimilaranization on human resourceKey words: United Nations China, Strategic Human Resource Management, Incentive Mechanism, Salary & Wellbeing目 錄第一章引言1第一節(jié)第二節(jié)第二章研究的背景和內(nèi)容1研究的方法

12、和框架2人力資源管理理論與問題4第一節(jié)第二節(jié)人力資源管理的理論概述4創(chuàng)新的組合型激勵機制6第三章P 基金人力資源管理的案例介紹10第一節(jié)第二節(jié).1014P 基金第三節(jié)P 基金的中國.18第四節(jié)第四章P 基金人力資源政策 .24性人力資源管理分析35第一節(jié)組織與人力資源管理的一致性 .35第二節(jié)第三節(jié)成長的培訓計劃支持員工持續(xù)發(fā)展 .完善薪酬福利留住并激勵員工 .3636第四節(jié)選拔方式挑選一流.37第五章啟示與結語39第一節(jié)P 基金人力資源管理的啟示39第二節(jié)結語40參考文獻41第一章 引言第一節(jié)研究的背景和內(nèi)容一、 研究的背景1979 年 7 月 3 日開發(fā)計劃署 （UNDP）；它同時作為協(xié)調(diào)

13、設立代表處，這是，以幫助不同機構和部門系統(tǒng)的第一個國別之間彼此協(xié)作、共同發(fā)揮作用。此后教科文組織(UNESCO)、糧農(nóng)組織(FAO)、世界糧食計劃署(WFP)、兒童(UNICEF)、勞工組織(ILO)、基金(UNFPA)等機構先后設立代表處，我國開始全面接受來自聯(lián)合國發(fā)展業(yè)務系統(tǒng)提供的無償。迄今為止，已有二十二個機構設立了，員工共計 700 多人。在華已經(jīng)完成了 900 多個項目,涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)、能源、環(huán)境、健康、公共衛(wèi)生、減貧、經(jīng)濟重建、以及許多交叉領域。三十五年來，UN China 依托其的國際先進經(jīng)驗，以技術、政策、研究、能力建設和宣傳等方式開展與中國的業(yè)務合作，在幫助中國應對多方面的、

14、促進中國的可持續(xù)發(fā)展等方面，做出了令人矚目的成績。中國發(fā)言人曾公開贊譽駐華系統(tǒng)的工作：“中國之所以現(xiàn)在成為全球的第二大經(jīng)濟體，離不開國際社會的幫助。”1中國進入和發(fā)展的深入期，著經(jīng)濟發(fā)展的結構性調(diào)整，正在經(jīng)受著嚴峻的考驗。一方面，作為世界最大發(fā)展中國家，中國的和經(jīng)濟發(fā)展將產(chǎn)生全球范圍的巨大的。另一方面，作為世界上最大的國際組織，駐華系統(tǒng)必須及時分析內(nèi)、外部環(huán)境變化和資源狀況，調(diào)整在華的組織機構，新的實駐華系統(tǒng)人力資源管理提出了新的要求和。盡管駐華系統(tǒng)各個機構采用同樣的人力資源政策；但由于工作領域不同，在 UN China 共同的發(fā)展下，每個機構都有各自的使命和目標。因此，為了研究的深入性，筆者

15、選擇了其中一個頗具代表性的機構P 基金為例，作為本案例研究的對象，其人力資源的管理如何幫助組織實現(xiàn)其目標。1引自副部長在公室于 2011 年 4 月 26 日上午舉辦介紹中國的對外白皮書時的采訪發(fā)言二、 研究的內(nèi)容與意義“不過是制定基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進和執(zhí)行而已?！?人是企業(yè)、組織、團體中的主體。尊重人、與組織中的人建立利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘人的創(chuàng)造潛力，讓每一個人都能充分實現(xiàn)個人的價值，在共享工作中達到卓越的境界，是實現(xiàn)組織機構目標的關鍵所在。進入新千年以來，在全球化的大背景下，經(jīng)濟、政治和社會發(fā)展日新月異，對資源的爭奪

16、和資源利用效率的競爭日趨激烈。資源的競爭，關鍵的是人力資源的競爭，或者說是人力資源的競爭。人力資源無疑是眾多資源中最重要的資源。本文旨在研究人力資源管理是如何幫助非組織更好的實現(xiàn)其組織目標。組織目標的實現(xiàn)是優(yōu)秀，在這個看似宏大的論題下，本文想探尋的關鍵問題是：非組織在吸引、留住和激勵優(yōu)秀方面特殊的人力資源激勵方式。是世界上最大的非組織，通過層層嚴苛篩選在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀，留住、更好的激勵發(fā)揮其最大潛能，是其人力資源管理的核心任務。然而，非這一機構特點，決定了它無法以高額的年薪、年底分紅、股權激勵等性企業(yè)常用的方式來建立自己的員工激勵機制，必須另辟蹊徑。本文就是要深入剖析這些特殊的激勵方式和本

17、土找到非組織吸引、留住、激勵最適合的方式，從而為本土的非組織人力資源管理提供現(xiàn)實的指導意義。第二節(jié)研究的方法和框架一、 研究的方法本文采用先理論分析、提出觀點，然后案例介紹、分析，最后啟示的方法。首先，概括性闡述了利組織特殊的人力資源管理的基本理論、提出本文重點研究是非營激勵問題；其次，介紹駐華系統(tǒng)中 P 基金的組織機構和人力資源管理的規(guī)章制度，并對其制度的特殊性進行了深入分析，探究這種人力資源管理的方式對組織達成的貢獻；最后，提出了筆者認為有益于其他非2和，贏，中信，2005 年 5 月第一版，第 153 頁組織參考的幾點建議。本文并沒有涉及過深的理論研究，原因是筆者認為深入淺出的方式更有利

18、于對于人力資源管理這一理論在實踐中運用的探索。二、 研究的框架第一章引言部分簡介本文的研究背景、內(nèi)容、意義、主要研究方法與框架。第二章理論綜述概括性的介紹了性人力資源管理的理論，并且從基本原理中導出本文研究的觀點和問題，即適合非性組織的特殊的激勵模式。第三章介紹了本文研究的案例，包括駐華系統(tǒng)和P 基金概況、P 基金的組織以及其人力資源管理。第四章案例的定性分析部分，P 基金根據(jù)組織對人力資源管理的提出要求，調(diào)整其人力資源管理的方法，繼而對其組織的支持和推動作用；同時借助案例的分析進一步明確了本文的觀點。第五章概括歸納出有益于類似組織機構人力資源管理的幾點建議，并對本文的研究過程和成果進行了梳理

19、。圖 1.1結構圖第二章人力資源管理理論與問題第一節(jié)人力資源管理的理論概述1981 年，人(Devanna)在人力資源管理：一個觀中首次提出“人力資源管理”（Strategic Human ResourManagement，簡稱 SHRM）的概念3，這個概念至今已發(fā)展了近 30 年，這一人力資源的管理方式也被看作是未來企業(yè)人力資源發(fā)展的必然方向?！叭肆Y源管理”不是一項單獨的活動，而是一系列服務于競爭力和企業(yè)的人力資源工作總和人力資源管理這個概念包含了：，資源和人力資源管理三個重要元素。（一）的概念普遍意義上是指導全局工作、決定全局命運的方針、方式和計劃。4斯（James Brian Quin

20、n）從方向性、協(xié)調(diào)性和決策結構角度，認是把組織目標、政策和行為有序整合為一體的計劃與模式5。為P.尼（Willi. Anthony）等認為，是指在明確承認競爭與外部環(huán)境力量作用的前提下，確立的組織使命與目標，以及劃。6（二）資源實現(xiàn)使命與目標而制訂的行動計機構對資源的定義是：一定時期、一定地點和一定條件下，能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值，以提高人類當前和未來福利的自然和條件。這里強調(diào)的是自然資源，還有一種資源來自于人類社會勞動涉及的人力、物力、財力、知識、技能、信息、制度等多個方面。對而言，任何一項活動都離不開資源，資源是其生存和成長的“必需品”，是構建組織競爭與的重要內(nèi)容。的基礎；資源的開發(fā)和利用，則是3

21、Devanna M. C. Fombrum & N. Tichy (1981) . “Human resourmanagement: a strategic”.anization Dynamics (winer): 51-67.4參見編著：管理學，2013 年 2 月第 3 版，第 7 頁5Quinn，James B.，Strategic for Change：Logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980,.6參見P.(WilliAnthony)等著，、徐建軍譯，人力資源管理，機械工業(yè)出版社，2004 年 12 月第

22、1 版，第 81 頁“人力資源是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源?！?（三）人力資源管理運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人以實現(xiàn)組織目標。8能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，目前，比較廣為接受和使用的是萊特和麥克(Wright, P. M., McMahan, G.C. ， 1992) 在 “The oreticals for strategic human resourcemanagement”中對人力資源管理的定義即“為使企業(yè)達成目標所進

23、行的一系列有計劃的，具有內(nèi)涵9：性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；系統(tǒng)性，強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置；性，強調(diào)人力資源與組織的匹配與契合；目標性，強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，提高組織的績效。通過對與人力資源管理理論的剖析，可以看出人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最顯著區(qū)別就在于人力資源管理從投資的角度重新定位人力資源管理工作， 以“人”為，視人為“資產(chǎn)”，這種資產(chǎn)可以經(jīng)過被投資而帶來的效益。而傳統(tǒng)人力資源管理則以“事”為中心，將人視為一種成本。所以，人力資源管理強調(diào)的不

24、是傳統(tǒng)人事管理中包含的一切和員工有關的事務的集合，而是以各種規(guī)劃及政策為，提高人的績效和工作能力，進而達到提高組織的競爭力，配合組織獲得成功的目的。在這樣的觀念指導下，組織會考慮在“人”這項資產(chǎn)中所進行的投資與回報是否成正比，風險如何規(guī)避。假如公司對員工進行培訓，它所考慮的將不僅僅是課程研發(fā)的成本、培訓師的費用和場地的租金，而還包括員工的技能情況、與現(xiàn)有的匹配與適用情況、及員工是否會7（Peter Drucker），譯，那國毅審訂，管理的實踐，機械工業(yè)，2006 年5 月第 1 版，第 522-523 頁8參見百科，人力資源管理，http/subview/4692/6929293.htm?fr

25、=aladdin9Wright, P. M., McMahan, G. C. , “The oreticals for strategic human resource management”Journalof Management, 1992,18(2): 295-320在培訓后由于增強其市場競爭力而跳槽離開的風險。這將是一系列的連帶問題，而不只是一件人力資源管理的事情那么簡單。人力資源管理的部門和，在組織戰(zhàn)略管理活動中扮演越來越重要的角色?！鞍押线m的人放到合適位置上”，目的在于織目標對人力資源能力的需要，使人力資源能力與目標相匹配，這是實現(xiàn)組織目標的必要條件。組織績效的提高、目標的實現(xiàn)，首

26、先是人力資源管理的成功，人力資源管理是成為組織不可或缺的有機組成部分。第二節(jié)創(chuàng)新的組合型激勵機制對于組織而言，制定的關鍵在于確定和經(jīng)營好在自己的業(yè)務，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；組織的成功取決于研發(fā)能力、能力、生產(chǎn)能力、財務管理能力等多種，然而最終都要到人力資源這一資源上。可以說，與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標相一致的重要階段：一是優(yōu)秀人力資源管理，其就是優(yōu)秀，這其中包括了兩個的吸引、招聘和選拔；二是優(yōu)秀員工的激勵。中國從來不乏優(yōu)秀的，無論是本土企業(yè)還是公司，都看到中國的優(yōu)勢，紛紛來中國設分部，甚至將亞太總部、研發(fā)總部、技術部門放，這是優(yōu)秀的趨之若鶩，在對的搶奪戰(zhàn)中，不少先進的招聘和選拔經(jīng)驗被帶入中國、被越來越多的

27、本土化企業(yè)所學習和利用。而優(yōu)秀的被成功網(wǎng)羅，僅僅是優(yōu)秀的開始，留住和激勵員工、使員工在企業(yè)中不斷發(fā)展、樂于與組織自己的成長，在這個過程中組織得以不斷實現(xiàn)、員工個人價值得以體現(xiàn)，這種“雙贏”局面，無疑是最完美的。建立有效的激勵機制，是目前最普遍也是最有效的員工激勵；它包括晉升激勵、薪酬激勵、年薪激勵、股權激勵等多種方式。晉升空間意味者發(fā)展前景，快速的晉升計劃，能讓員工清晰了解自己的職業(yè)規(guī)劃，目標明確、行動有力；利用高于競爭對手或市場的領先型薪酬策略，將員工對薪酬的不滿降到一個相當?shù)偷某潭?，在吸引和留住員工方面具有明顯優(yōu)勢。這兩點對于級別較低的普通員工的來說，都是非常行之有效的激勵；與之相比，對于

28、管理層，多采用年薪和股權的方式激勵。年薪制主要用于激勵經(jīng)營管理，有利于造就優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；而對公司優(yōu)秀員工實行股權激勵有利于完善公司的薪酬結構，從而吸引、保留、激勵，實現(xiàn)多方共贏；對非上市公司，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)來講，股權激勵往往具有更加重要的作用。上述的各種激勵制度不能的放在非機關等不以為目的的組織或機構上。這類組織或機構的主要特性是其并不是為了產(chǎn)生利益，這個特性決定了此類組織或機構無法以快速的晉升、市場領先型的薪酬、高額的年薪和股權激勵這種傳統(tǒng)而單一方式來建立自己的員工激勵機制；然而，僅僅依靠員工的工作熱情、職業(yè)精神、專業(yè)操守，這種單純的精神激勵無法起到長期穩(wěn)定、持久有效的激勵作用，也

29、不是此類組織人力資源管理的上策。組織效率的有效性和目標的達必須依賴科學的管理，對于不以為目的組織或機構而言，科學合理的人力資源管理更是不可忽視的重要環(huán)節(jié)。由此可以看到，依靠單一的激勵，比如快速晉升與年薪、高薪酬和股權，這種企業(yè)常用的方式并不適合此類組織或機構，必須創(chuàng)新，在這種單一機制中找出一個相對折中、適合組織特性、卻行之有效的組合型激勵機制。將多種有效的組合起來，產(chǎn)生集合作用大于的效應。第升機制。立員工受用的持續(xù)成長培訓計劃，以長期的職業(yè)發(fā)展代替快速晉從專業(yè)技能到職業(yè)素養(yǎng)，組織幫助員工成長為更好的，專注于員工向著更長遠、更次的職業(yè)目標邁進。以階梯式的培訓計劃替代階梯型的晉升計劃，讓每一位員工

30、清楚的明白自己所在崗位的培訓計劃和發(fā)展目標、并且為之持續(xù)努力，每一步都走的非常穩(wěn)健并且充滿信心。最終，量的積累帶來質(zhì)的飛躍，在組織或機構，幫助每一個普通員工完成從低級別的職員（如助理、一般職員）到中層管理、甚至是的轉(zhuǎn)變，通過這種成長的培訓計劃，讓員工認識到在組織機構的業(yè)發(fā)展規(guī)劃、并且通過努力學習和工作經(jīng)驗的不斷累積，在組織或機構實現(xiàn)這一職業(yè)發(fā)展目標。而這一職業(yè)發(fā)展的質(zhì)變，在目前的市場和企業(yè)中，通常需要員工通過不斷跳槽式的晉升才能實現(xiàn)。第二， 高水平的薪酬福利制度，即讓員工沒有后顧之憂的薪酬與福利待遇。被雇用者從雇用者那里所獲得的全部收益稱之為。其中，薪酬是主要以貨幣形式表現(xiàn)的具有直接性、確定性

31、和及時性的；，薪酬通常按月、有確定數(shù)額。而福利是以貨幣或者非貨幣形式表現(xiàn)的具有間接性、未來性和靈活性的；除了法定部分以外，全部由雇主決定，不同組織所提供的福利通常有很大差異，這也是福利的主要特征之一。在組織或機構中，員工努力工作，通常會獲得好的績效考評結果；績效水平提高，員工所獲得的貨幣和非貨幣的薪酬福利也相應有所增加。如果薪酬福利增加幅度符合員工期望，那么員工的滿意度就會大大提高，從而感到滿足和，就會繼續(xù)努力工作。這就是薪酬福利的激勵機制。進一步講，如果組織中的每一個員工都能夠被這種機制激勵、獲得滿足、努力工作，那么將有利于組織機構目標的達成。圖2.1薪酬福利的激勵機制資料來源：筆者根據(jù)理論

32、總結具體來說，完善的薪酬福利制度涵蓋以下三個主要方面：薪酬策略、保障制度和休假制度。（一）跟隨型薪酬策略不以為目的的組織或機構，很難為員工制定領先于市場水平的薪酬標準、或者以優(yōu)厚的獎金、提成等收入形式作為員工激勵的重要，這一點是容易理解的；但是，無論對于哪個階層的員工，薪酬的激勵作用無疑是最大的。因此，“跟隨型”、而非“領先型”的薪酬策略是此類組織機構的不二選擇?！案S型薪酬策略”是力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力?！案S型的薪酬”，雖然不是市場領先水平，但卻具有相當?shù)氖袌龈偁幜?，不僅可以吸引優(yōu)秀投身此項事業(yè)，也能在一定程度上從杜絕

33、員工因為收入過低而在工作中犧牲職業(yè)道德和操守來換取利益。要確保組織或機構的薪酬水平一直保持在市場的中上等水平（例如：市場 75 分位），最有效的辦法是以年為周期進行薪資，可以組織或機構自己來做也可以利用專業(yè)公司的數(shù)據(jù)，將本組織或機構的薪資標準與同等職位的市場水平作比對，并根據(jù)比對結果及時調(diào)整。及時根據(jù)市場水平，調(diào)整本組織的薪酬水平，并讓員工了解他們的水平在市場中所處的位置，這種薪酬制度本身就是對員工價值的一種肯定，能起到積極正面的激勵作用。一個完整的薪酬不僅僅是工資水平，還包括其他貨幣形式：學習津貼，能在很大程度上鼓勵對員工不斷學習、充電，發(fā)展自己；加班補貼，則是對員工付出額外勞動的一種最直接

34、的補償方式；的撫養(yǎng)、教育津貼、差旅津貼等等。此類貨幣形式的薪酬，雖然只在員工的整個薪酬中占有極小份額，卻能收到很理想的效果。最講究人情味，這些小津貼看似微道，卻能讓員工覺得自己工作在一個有人情味的地方，心理層面所獲得被認可感和滿足感，也是一種有效的激勵手段。，做一個讓員工感到有情有義的雇主一定會受益頗多。(二)惠及家人的全面保障計劃如何使員工沒有后顧之憂的安心工作？家是人最溫馨的港灣，家庭的溫暖和家人的健康平安應該是每一個人安心工作的基本保證。目前，雇傭的普遍做法是：第一，按照國家勞動定，為雇傭的員工社會醫(yī)療保險；第二，福利好的企業(yè)會為員工價值更高的補充醫(yī)療保險。然而，這些舉措并不能為員工排除

35、全部的后顧之憂。對于非性的組織和機構而言，員工的貨幣性收入很難達到市場的最高或領先水平，那么如何增加自己對優(yōu)秀的持續(xù)呢？只有完善其保障體系，一份惠及家庭成員（例如直系親屬）的全面醫(yī)療保障計劃可以做到。不妨借鑒歐美等發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，將員工的醫(yī)療保障擴展到配偶和年幼的孩子，也就是意味著，一個人工作，家人的健康和平安也極大程度上得到了保障。多增加一個家庭成員的保障，員工和組織各自承擔一定比例的保險繳費增加，而這個增加份額是非常小的，并不對員工原本的收入水平產(chǎn)生影響；但這保障本身卻這對員工帶來非常大的價值，同時增加了雇員對組織或機構的依賴感和信任感，可以說是真正做到了讓員工沒有后顧之憂的全身心的投

36、入工作。（三）完善的帶薪休假制度適度的休假和放松對于更加有效率的工作的正面影響和積極作用不用再贅述，然而，與歐洲等國一年一到兩個月的帶薪休假相比，對于大多數(shù)中國的本土企業(yè)來說，帶薪休假，卻還是一個遙遠的夢。對于非性的組織和機構來說，增加帶薪休天數(shù)，也可以成為吸引并激勵優(yōu)秀的亮點。優(yōu)質(zhì)的，通常受過良好的教育、他們熱愛工作更熱愛生活、他們更加重視的生活與工作的平衡、對于生活品質(zhì)和工作效率有著更高的追求。增加帶薪休假，一方面能滿足這一群體的現(xiàn)實需要；另一方面，作為組織福利的一個重要組成部分，帶薪年假天數(shù)的增加，從本質(zhì)上講，是增加了非貨幣形式的勞動，也是對員工價值的一種肯定方式。不難發(fā)現(xiàn)：有價值的工作

37、、有較高并持續(xù)增長的收入、有全面的保障計劃、完善的休假制度，這些制度都能給員工帶來極大的安全感和穩(wěn)定感。沒比那些能給員工帶來安全感的人力資源管理模式更偉大了，心里踏實、滿足，員工自然會更加長久的為組織或機構工作。如果“的持續(xù)成長培訓”和“高水平的薪酬福利”這兩個政策彼此獨立來看。組織只提供豐富的培訓計劃來激勵并幫助員工進步，很有可能出現(xiàn)的情況是：員工學好了、翅膀硬了會選擇能夠提供更好待遇的企業(yè)或組織工作，組織承擔了巨大的培訓的成本，結果卻是竹籃打水一場空?？梢?，僅僅依靠提供豐富的培訓和成長機會，并不能實現(xiàn)吸引、留住的初衷。如果組織僅僅是用高的薪酬福利作為激勵，對員工當然是好事，反過來，這樣的員

38、工是否能幫助組織持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展？會不會因為員工的不與時俱進而影響組織效率？是肯定的。獨立來看，上述每一個方式都不是最有力、最有效的激勵；然而，當它們形成一套特殊的組合型激勵機制，相互支持、相互制約才能使激勵機制的整體效果最大化，將對組織或機構的員工產(chǎn)生理想的激勵作用。試想一下，借助“持續(xù)成長培訓”為員工提供的終生的學習、成長和職業(yè)發(fā)展道路，使員工價值得到最大認可和發(fā)揮；同時又提供良好的薪酬福利待遇，滿足員工生活上、物質(zhì)上的需要；這樣的組織或者企業(yè)，為自己的優(yōu)秀提供了有力的制度保障。由此可見，對于不以為目的的組織、機構而言，這套組合型激勵機制可以幫助其實現(xiàn)優(yōu)秀，而優(yōu)秀的員工又可以助力組織實現(xiàn)其

39、目標。第三章P 基金人力資源管理的案例介紹第一節(jié)一、 概述是 1945 年第二次后由世界各主權國家組成的間國際組織，致力于促進各國在國際法、國際安全、經(jīng)濟發(fā)展、社會進步、公民、政在治、及實現(xiàn)持久世界和平方面的合作?，F(xiàn)在共有 193 個成員國。世界和平、緩和國際緊張、解決地區(qū)方面、協(xié)調(diào)國際經(jīng)濟關系，促進世界各國濟、科學、文化的合作與交流方面，都發(fā)揮著積極的作用。工作的主要領域是和平與促進發(fā)展。和平和發(fā)展是緊密相關的，沒有和平就不可能有發(fā)展，沒有發(fā)展就沒有持續(xù)的和平。從和平方面來看，最主要的機構是安全理事會，主要責任是國際社會的和平與安全。從發(fā)展角度來看，最主要的機構是經(jīng)濟與社會理事會，以協(xié)調(diào)有關

40、專門機構和的經(jīng)濟和社會工作。有 90% 的工作是在基層幫助農(nóng)村脫困，和保護文化，以及改善環(huán)境、人類可持續(xù)發(fā)展。系統(tǒng)組織機構圖10圖 3.1資料來源：二、 開展中國業(yè)務1971年，中國、并恢復了的合法席位。1979 年，開始設立了辦事處，到現(xiàn)在已經(jīng)有22個機構在設立了國家代表處，它們主要來自于發(fā)展系統(tǒng)。在華員工共計700多人；三十多年來在中國的業(yè)務得到全面發(fā)展，已完成了900多個項目,涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)、能源、環(huán)境、健10，DPI/2470 rev.211-35987October 2011，康、公共衛(wèi)生、減貧、經(jīng)濟重建、以及許多交叉領域。UN China依托其的國際先進經(jīng)驗和理念，以技術、政策、研

41、究、能力建設和宣傳等方式與中國合作，在幫助中國應對多方面的、促進中國的可持續(xù)發(fā)展等方面，做出了令人矚目的成績。來自發(fā)展系統(tǒng)的起到一種良好的示范作用，乃至全球經(jīng)濟的來先進的理念和技術，而這些先進理念和前沿技術的推廣，需要每個國家、企業(yè)的密切合作與支持，這是在世界發(fā)展進程中所發(fā)揮的重要作用。三、 業(yè)務駐華系統(tǒng)的主營業(yè)務經(jīng)歷了兩個重點發(fā)展階段：一是人道主義；二是發(fā)展。由于中國國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展水平的限制，1979年在華開展工作之初，其主要業(yè)務和項目集中在人道主義方面。以糧食計劃署（WFP）為例，截止2005年底，累計為中國中西部偏遠地區(qū)約3000萬人提供了價值10億的糧食，并開展了多種配套的培訓項目，幫助

42、當?shù)匦藿ü贰⒐喔群惋嬎O施等，為推動中國的工作做出了積極貢獻。，世界糧食計劃署執(zhí)行干事糧食宣布：“中”11。全球國將從糧食受援國行列中畢業(yè)，WFP將于2005年底停止最大的人道主義機構撤出中國，標志著在華業(yè)務的序幕的拉開，這是一個的重要轉(zhuǎn)折點。此后，尤其在2011-2015年發(fā)展框架下，駐華系統(tǒng)將著力以下三個領域的發(fā)展：環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，應對氣候變化，推進綠色和低碳經(jīng)濟。讓最貧困和最脆弱群體能夠地參與到中國的社會和經(jīng)濟發(fā)展，并能享受來的紅利。中國在更加廣泛領域參與國際社會的合作，借此帶來互利互惠。不難看出，駐華系統(tǒng)的工作已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移到：通過更具有性和重點性的合作方式，將國際上的最先進的實踐經(jīng)

43、驗和技術帶到便更好的協(xié)助中國應對發(fā)展中所和。四、 外部環(huán)境的變化駐華系統(tǒng)在華業(yè)務的開展與中國的開放同歲，三十多年來，駐華系11人民網(wǎng)： B）數(shù)據(jù)表明：2010年，濟體12。5.931萬億美金的GDP總量超過，成為世界第二大經(jīng)表3.12008-2012年世界GDP總量前五名的國家（：萬億）數(shù)據(jù)來源： 筆者根據(jù)世界數(shù)據(jù)整理（二）全球的快速增強，對外規(guī)模擴大這一系列成果使中國迅速成為全球范圍的一個重要角色，在國際社會當中、尤，承擔著越來越大的責任、履行越來越多的義務。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、其綜合國力的增強，中國對外的財政支出規(guī)模不斷擴大（不包括本金）：從 2001 年的 47.1 億元增至 2010

44、年的 144.1 億元。而中國總在 2004 年至 2009 年的年平均增長為29.4%，遠高于發(fā)達國家。中國更是通過系統(tǒng)對外提供多邊。自 1996 年起，中國與糧農(nóng)組織共12數(shù)據(jù)來源：世界/同開展的南南合作項目，向發(fā)展中國家派遣中國農(nóng)業(yè)，進一步加強中非在氣候變化、科學技術、農(nóng)業(yè)、教育、健康以及文化等方面的合作。；截至 2009 年底，累計向非洲、加勒比和亞太地區(qū) 22 個國家派遣 700 多名農(nóng)業(yè)和技術員。（三）雙重中國接受了來自助。中國長期以受等國際社會的，同時也對其他國家提供大量的援國與國雙重出現(xiàn)在國際社會，主要原因有：1. 中國本身仍將自己定義為發(fā)展中國家。盡管成為世界第二大經(jīng)濟體；但

45、這只是衡量一國經(jīng)濟實力的指標之一，并不是唯一指標。2012 年均 GDP世界僅位列第 81 名左右。發(fā)展中仍然存在不平衡、不協(xié)調(diào)、問題。2. 國際社會認同中國仍是發(fā)展中國家。前任駐華系統(tǒng)協(xié)調(diào)員女士就曾表示：“中國經(jīng)濟增勢強勁，這只是發(fā)展的一個方面。中國也為經(jīng)濟發(fā)展付出了巨大代價，如環(huán)境污染和地區(qū)發(fā)展的嚴重不平衡。除一些經(jīng)濟特區(qū)外，中國始終著一個典型發(fā)展中國家不得不面對，距離成為發(fā)達國家還有相當漫長的路要走。尊重各國選擇屬于自己的發(fā)展道路，也要幫助這些國家找到屬于自己的發(fā)展道路，而非讓它們照搬別國發(fā)展模式。”13基于上述外部環(huán)境的分析，不難看出：著外部環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)移：由單一進行發(fā)展駐華系統(tǒng)組織

46、機構的也將隨的轉(zhuǎn)移到籌集募、金，尋找、獲取資源，并在更加廣泛的領域?qū)で蠖噙吅献?。第二?jié)P 基金一、 基金概況P 基金是大會和經(jīng)社理事會的直屬基金，于 1969 年開始，主要職的大約責是幫助發(fā)展中國家解決問題發(fā)展業(yè)務系統(tǒng)對發(fā)展中國家有四分之一是通過P 基金完成的，它是方面最大的國際組織。P 基金的宗旨是增進活動中知識和能力，以適應國家、區(qū)域和全世界在活動和計劃生育方面的需要；在計劃和規(guī)劃工作方面進行協(xié)調(diào)，促使各國根據(jù)各自計劃尋找解決問題的可行辦法；向發(fā)展中國家提供兩個主要的工作領域：、幫助實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。13中國日報獨家駐華系統(tǒng)協(xié)調(diào)員，2011 年 9 月 23 日： HYPERLINK htt

47、p:/w/ http:/ Health，（以下簡稱 RH）。包括家庭計劃、婦幼和婦女賦權。第二，數(shù)據(jù)，Population Data，（以下簡稱 PD）。包括數(shù)據(jù)的收集分析、動態(tài)、政策與方案的制訂與評估、教育和宣傳、社會化對策研究遷徙等，影等。的動態(tài)數(shù)據(jù)，包括增長率、結構、率、率及響人類活動的方方面面，主要是社會和經(jīng)濟的發(fā)展。P 基金根據(jù)經(jīng)費和的來源的不同，將其基金經(jīng)費分為（cornfund）與非（non-corn fund）兩部分。主要是來源與會員國繳納的會費。按照 2013 年的 P 基金分攤：依舊是繳費大戶，其 22%的分攤比例維持不變、繼續(xù)位列首位；位居第二位，不過繳納比例從之前的 1

48、3.5%降至 10.8%；中國從之前的 3.幅增至 5.15%（總額約 1.3 億），超過意大利和，一躍成為第六大會費支付國；排在第三到第五的分別是德國 7.141%、法國 5.593%和英國 5.179%。而非基金14等。來自于其它經(jīng)費、組織、企業(yè)以及私人的捐款，例如歐盟、全球14全球基金，The Global Fund to Fight AIDS, Tuberculosis and Malaria，致力于抗擊、結核病和瘧疾，是一個與民間合作創(chuàng)辦的國際金融機構，總部設在日內(nèi)瓦。圖 3.2P 基金全球組織架構圖資料來源：P 基金15二、 中國業(yè)務1978 年 5 月，P 基金與中國在簽署諒解備

49、忘錄（MOU16），并初步確定進行合作的項目。1980 年在向該基金繳納會費。建立了駐華代表處，開始向中國提供；中國也P 基金駐華代表處主要在生殖健康、與發(fā)展、業(yè)務領域為中國提供發(fā)展協(xié)助和技術支持。三十多年來，雙方開展了七個周期17國別的項目合作，實施了 200 多個合作項目，提供約 3 億的無償，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。正在執(zhí)行中的第七周期國別合作項目（CP7，2011-2015 年）涵蓋了廣泛的工作領域，包括化以及和。、少數(shù)民族地區(qū)母嬰健康、青少年健康教育、P 基金是的提供者，其在華項目主要是根據(jù)中方所需求，基金提供相應的項目經(jīng)費和技術支持，并協(xié)助中國執(zhí)行。項目的計劃階段分兩個部分：一

50、是國別項目的整體項目計劃書 MOU，由中國政府提出訴求，雙方根據(jù)需求共同完成國別項目五年的整體規(guī)劃框架的制定；二是年度工作計劃（AWP18），每個自然年度末，項目執(zhí)行將向基金遞交下一年度詳細的 AWP，基金項目管理負責審核，達成一致意見后由合作雙方簽字生效，以此為新年度項目開展的依據(jù)。項目執(zhí)行階段，中方執(zhí)行在P 基金的協(xié)助下，開展 AWP 中所計劃的項目活動，完成項目成果。在項目執(zhí)行過程中，基金主要負責審核、劃撥項目執(zhí)行質(zhì)量；出席項目活動、提供技術支持。；項目點的抽樣以15F 基金全球16諒解備忘錄MOU，Memorandum of Understanding17P 基金在華的國別項目（Cou

51、ntry Programme），以五個自然年為一周期，目前正在 2011-2015 第七周期國別項目（CP7）的第 4 個項目執(zhí)行年度。18年度工作計劃Annual Work Plan項目評估階段，評估由P 基金執(zhí)行，整個國別項目包含中期和終期兩個評估。中期評估由中國代表處的項目技術與外聘的相關領域的組成聯(lián)合評估小組；終期評估則由總部的專門評估部門進行。評估結果將會影響下一周期國別項目的制定和執(zhí)行。三、 組織架構P 基金駐華代表處目前共有 24 名正式員工（不包含實習生），其中有來兩位高層是來自總部的國際職員。為了降低人力資源的成本，2000 年以后，在有條件的國家和區(qū)域逐步推行實行本土化，大

52、部分機構只保留了駐華代表19、副代表、以及部分高級或?qū)I(yè)程度要求很高的項目為國際雇員，因此本地雇員的比例越來越高，這是 基金而言，本地雇員的比例高達 83%。P 基金采取扁平化的組織架構，駐華系統(tǒng)內(nèi)各個機構的普遍趨勢。就 P有：項目部：負責各周期國別項目的計劃、實施、評估，由負責不同業(yè)務領域的助理代表和高級分別帶領基金兩個主要業(yè)務領域，每個領域又由不同的項目團隊獨立開展項目，部門直線副代表。運營部：全面管理整個機構運營相關的事宜，為項目開展提供必要支持，職責領域主要包括項目采購、財務、人力資源、行政等主要方面。宣傳部：由代表直接管理，負責對外溝通、業(yè)務。、交流等組織宣傳方面的19駐華機構與駐華

53、使館同等級別，機構的駐華代表與使館的駐華大使享受同等級別的禮遇。圖 3.3P 基金駐華代表處組織資料來源：筆者根據(jù)架構圖整理四、 未來發(fā)展在人類千年發(fā)展目標（MGDs）和2011-2015發(fā)展框架下，2014 年正值第七周期國別項第 4 年，繼續(xù)按計劃開展的各項業(yè)務；同時，要為 2015 年初的項目終期評估做好充分的準備。一方面，基于中國的雙重還將在未來較長一段時期內(nèi)持續(xù)出現(xiàn)，仍需要系統(tǒng)提供源源不斷的發(fā)展援助，P 基金必須開始著手規(guī)劃下一個周期的國別項目的實施方案；另一方面，推動中國與其他國家，尤其是發(fā)展中國家的國際間合作，例如南南合作等。隨著對全球性問題可能到自身安全的意識地產(chǎn)生，各發(fā)達國家

54、（主要國）重新擴大了自己的類的一個主要規(guī)模，并且在的領域上向全球性問題領域轉(zhuǎn)移，此是解決具有性質(zhì)的全球性問題。例如：中國一直的膨脹對資源的消耗而的可持續(xù)發(fā)展問題化所帶來的社會結構失衡問題都是基金未來在華工作的重點?！罢沟囊粋€世界上經(jīng)濟增長最快的一個國家，希望能增長、中國發(fā)人，所以業(yè)務開展將會是持續(xù)而有力的。中國的很多，這幾年中國的科技發(fā)展進步很大，也希望能充分地和中國專業(yè)結合，開更好的開展的工作P 基金仍將中國視為最優(yōu)先發(fā)展的地區(qū)之一。未來，將在尋找更加優(yōu)秀的團隊已建立更加專業(yè)的團隊，將使中國成為 P 基金全球戰(zhàn)略體系中不可或缺的一部分?！?0第三節(jié)P 基金的中國一、 2014-2017 年中

55、國20現(xiàn)任F 基金執(zhí)行董事到訪中國時談F 基金的未來展望1994 年 9 月，第三次國際與發(fā)展大會（ernational Population andDevelopment Conference, ICPD）在開羅舉行。182 個國家和地區(qū)的 15000 多名代表參加了會議，會議通過的1994 年與發(fā)展開羅文件即關于國際與發(fā)展行動確定了未來 20 年世界發(fā)展的目標，呼吁各國加強在與發(fā)展領域的合作，為控制世界的增長、刺激經(jīng)濟發(fā)展而共同努力。21P 基金 2014-2017 年專注在解決尚未完成的開羅大會的議程，它重申了對2008-2013 年以支持這一中期評估中所目標的實現(xiàn)。這些發(fā)展方向，并給出

56、了一系列組織的包括增強結果導向、啟用新的商業(yè)模式、以及改善融資計劃；它將有效的增加 P 基金在華的效率性和有效性，使組織對女性和青少年的生活產(chǎn)生更加重要的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)和移動等創(chuàng)新技術的利用和快速，為極大改善人們生活的質(zhì)量提供了無限可能。在這些大的發(fā)展背景下正上演著一個不斷增加的世界：世界可能會因此增加二十億人，到本世紀中葉，全球?qū)⑼黄?90 億大關。數(shù)量的顯著增長給資源快速消耗帶來極大壓力，可持續(xù)發(fā)展成為國際議程上的越來越亟待解決的問題。對于青年膨脹的國家，著創(chuàng)造就業(yè)機會的；而對于那些老年快速增長的化國家，則不得不努力加強和完善社會養(yǎng)老保障系統(tǒng)。對遷移和進行有效的管理，將是提高生活標準、并找到

57、一條幫助脆弱和邊緣化社會群體人群擺脫貧困的關鍵。圖 3.4P 基金 2014-2017 年圖21新華網(wǎng)，國際與發(fā)展大會， HYPERLINK http:/n/ http:/n/ziliao/2003-07/02/content_950284.htm22資料來源：P 基金全球2014-2017 年是根植于不斷變化的外部環(huán)境。最近幾年，全球增長的一半都來自發(fā)展中國家，預計到 2030 年發(fā)展中國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）將占世界近60%。這些變化也影響著世界的發(fā)展格局：發(fā)展停滯不前，但新興國家的成為提供發(fā)展重要的新的來源。而這也是 P 基金駐華代表處所的外部環(huán)境的巨大變化， 2014-2017 年

58、 P 基金在華的一個首要任務就是從傳統(tǒng)的項目開發(fā)、執(zhí)行中部分，改變與中國的合作方式，將人力物力財力投入到項目融資這一新的。未來，P 基金還將開展全面溝通，將中國打造成一個有著廣泛效率的宣傳，讓人了解基金的工作、并且有以各種形式參與到基金的工作中來，尋求的合作伙伴，為募集資源提供支持。二、合作方式轉(zhuǎn)變：在華融資1994 年開羅與發(fā)展國際大會后，P 基金重新調(diào)整的分配標準，中國從重點受援國成為一般受援國。也正是這個分配標準的調(diào)整，使得在 ICPD 之后的近二十年中，P 基金在華業(yè)務和合略在逐漸發(fā)生改變23。中國，由最初的單純接受轉(zhuǎn)向受助和雙重并存；與中方的合作，也由單一的接受輔導轉(zhuǎn)變?yōu)椋和ㄟ^協(xié)助中

59、國應對發(fā)展中和重點合作將國際上最先進的實踐經(jīng)驗和技術帶到中國，和。2014-2017 年P 基金在華更加明確的將在華融資作為基金駐華代表處的主要組織之一。一方面，2010 年中國成為世界第二大經(jīng)濟體，在全球的越來越重要。2013 年世界 500 強的企業(yè)榜，中國公司上榜數(shù)量再創(chuàng)新高，前十名中有 3 家中國公司，中國內(nèi)地和公司進入 500 強的企業(yè)由 2012 年的 73 家增至 89 家，灣企業(yè)，中國企業(yè)上榜 95 家24。因此，P 基金的“融資加獲得”寄希望來，P 基金在華資源，從的募集到其它技術、人力資源的共享。的項目經(jīng)費大部分都來自于，也就是各國的會費；近些年，其他非核心如：企業(yè)融資、私

60、人捐助等來源的占總?cè)谫Y的比例有所增加。這種改變22P 基金全球23百科http：基金同中國的關系24百科http ：2013 年世界 500 強企業(yè)榜的趨勢還將繼續(xù)下去，所以 P 基金在華的備，成為這種趨勢的一個參與者。轉(zhuǎn)移就是要分析、并為其做好充分準另一方面，P基金的上游工作中的一個特定區(qū)域是的參與南南合作和合作。全球化發(fā)展創(chuàng)造了新的機會, 通過與其他有相關經(jīng)驗的國家聯(lián)系起來、通過學習和，協(xié)助某個項目國家的發(fā)展。中國在南南合作以及三邊合作伙伴關系25方面已經(jīng)做出了巨大的努力和貢獻?？梢钥闯?，在促進經(jīng)濟快速增長、應對帶來的影響以及如何適應氣候變化等方面，中國愿意提供更豐富資源的幫助、的經(jīng)驗。P