管理方法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法分析

1、183/183第1章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法介紹成為強(qiáng)中之強(qiáng)今天，面對(duì)日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，任何組織假如僅僅滿足于達(dá)到昔日的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，抑或略作改觀，全然不足以支撐維持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的績(jī)效水平。組織在生產(chǎn)率水平、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對(duì)削減成本的回應(yīng)速度和提升顧客中意度等各個(gè)方面，必須獵取并保持相當(dāng)水平的改進(jìn)與提高。我們都處于一種自發(fā)的競(jìng)賽狀態(tài)，然而大多數(shù)的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不明白自己的組織在這場(chǎng)競(jìng)賽中處于何種位勢(shì)，也有許多組織領(lǐng)導(dǎo)人壓根兒就不關(guān)懷此事。他們環(huán)顧四周，發(fā)覺(jué)有一名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己確實(shí)是這場(chǎng)競(jìng)賽的領(lǐng)軍人物，而全然沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在急起直追，立即就將領(lǐng)先自己。如有組織成員

2、斗膽向組織領(lǐng)導(dǎo)人（治理者）進(jìn)言，講自己的組織差不多落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么措施？組織是否應(yīng)該采納下面的一種或多種行動(dòng)：流程標(biāo)準(zhǔn)化 流程重整流程再設(shè)計(jì)壓縮成本開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)建立服務(wù)中心購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)集權(quán)分權(quán)職員培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包重新選舉CEO變革治理組織再造自動(dòng)化采納更多的信息技術(shù)宣布破產(chǎn)組織常犯的錯(cuò)誤是什么也沒(méi)做。之因此講是一種錯(cuò)誤，是因?yàn)槿绱瞬粌H有損于治理人員的聲譽(yù)，而且通常會(huì)阻礙到組織以后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過(guò)去的由于冒險(xiǎn)或盲目行動(dòng)偶然獲得的業(yè)績(jī)之中，結(jié)果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中推行任何他們尚未了解或尚未嘗試過(guò)的新奇事務(wù)來(lái)改善組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。為此，本書(shū)在開(kāi)

3、篇之初即以實(shí)證的方式來(lái)講明組織如何才能在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面縮小與最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）MMS事業(yè)部的副總裁愛(ài)德伍德特蕾西（Edward Tracy）講：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國(guó)電話電報(bào)公司在美國(guó)政府行政命令之下進(jìn)行的資產(chǎn)拆分）以來(lái)，我們一直試圖在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)當(dāng)中盡快查找到能夠解決我們組織問(wèn)題的有效之道，甚至我們的內(nèi)部客戶19個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位也開(kāi)始詢問(wèn)：與外部供應(yīng)商相比，我們的服務(wù)與成本究竟有何優(yōu)勢(shì)？”美國(guó)電話電報(bào)公司MMS事業(yè)部的運(yùn)輸與打算經(jīng)理達(dá)里爾霍爾（Darel Hall）先生講道：“AT&T開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)是特不英明的：提高組織業(yè)績(jī)，改善組織

4、文化?！笔澜缟显S多知名的大公司在20世紀(jì)80年代和90年代，不惜巨資開(kāi)展了各式各樣的持續(xù)的績(jī)效改善活動(dòng)，結(jié)果差強(qiáng)人意。最突出的績(jī)效改進(jìn)結(jié)果年均為520，然而，有許多組織失去了既有的市場(chǎng)份額，邊際利潤(rùn)呈遞減之勢(shì)。今天，治理層開(kāi)始認(rèn)真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進(jìn)行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，確實(shí)是關(guān)于流程與產(chǎn)品的世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。組織通常會(huì)問(wèn)以下一些問(wèn)題：“我們的流程與產(chǎn)品能夠更優(yōu)秀嗎？假如能夠，那我們應(yīng)該做些什么？我們不再需要那些關(guān)于持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)的老套的、無(wú)用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績(jī)效改進(jìn)的漫漫

5、征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是突破式的能夠使成本和次品率猛降50的行之有效的建議和方法。”正如“黃金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來(lái)的”一樣，改進(jìn)組織績(jī)效的有效的方法恰恰來(lái)源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。為了找到這種方法，眼下你要做的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織類(lèi)似的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐，整合他人的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)為己所用，從而促成組織加速前進(jìn)與進(jìn)展。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)治理機(jī)制與制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐的活動(dòng)，就被稱作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。實(shí)

6、施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠在不到12個(gè)月的時(shí)刻內(nèi)，使標(biāo)桿項(xiàng)目（腳注：在本書(shū)中，標(biāo)桿項(xiàng)目泛指組織所實(shí)際進(jìn)行的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的所有內(nèi)容，不管是產(chǎn)品、流程、程序、治理實(shí)踐，依舊機(jī)器設(shè)備。）的績(jī)效水平提高60（見(jiàn)表11）。Alcoa公司的質(zhì)量副總裁湯姆卡特（Tom Carter）先生講道：“通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，我們確實(shí)明白組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且能夠達(dá)到什么水平，同時(shí)也明白了組織目前的績(jī)效水平與我們應(yīng)該同時(shí)能夠達(dá)到的最佳經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間，什么緣故會(huì)存在如此之大的差距?！痹谌魏我粋€(gè)領(lǐng)域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛，同時(shí)，這又往往是孤獨(dú)者的旅程。一旦接近或達(dá)成這一目標(biāo)，前進(jìn)的方向只有一個(gè)：下降。當(dāng)你成為最優(yōu)秀的組織的時(shí)候，

7、你將造人嫉妒，有人將背地使壞，有人惡語(yǔ)相譏，并期望你陷于各種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)與拼殺之中。然而，什么緣故還有那么多的人、那么多的團(tuán)隊(duì)、那么多的組織希望自己成為最優(yōu)秀呢？緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，因?yàn)閮?yōu)秀將帶來(lái)：顧客職員與治理者的中意認(rèn)同高額的回報(bào)尊敬權(quán)利金鈔票下面確實(shí)是你想成為最好所應(yīng)當(dāng)遵循的幾個(gè)步驟：認(rèn)識(shí)自己，了解自己的長(zhǎng)處與不足。鑒不并把握相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動(dòng)態(tài)。運(yùn)用可能的最優(yōu)秀的流程與方法?；谶@些流程與方法制造更優(yōu)秀的流程與方法。持續(xù)改進(jìn)，永不停歇。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將有助于你了解自己的組織，認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確定最優(yōu)流程，同時(shí)有效整合到組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。本書(shū)不僅對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的一般實(shí)施流程進(jìn)行考

8、察，同時(shí)就組織如何運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法致力于成為其他組織競(jìng)相模仿的世界一流組織的實(shí)際問(wèn)題展開(kāi)了充分討論。任何組織或個(gè)人成功的關(guān)鍵在于：設(shè)定有意義的能夠衡量組織經(jīng)營(yíng)狀況的測(cè)量指標(biāo)把握其他組織（競(jìng)爭(zhēng)者與非競(jìng)爭(zhēng)者）在相同或類(lèi)似活動(dòng)上的運(yùn)作情況研究并理解什么緣故他人比自己做的更好鑒不與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力查找并積極實(shí)施有效措施以縮小差距大多數(shù)組織都面臨著盡力改善諸如資產(chǎn)回報(bào)率、市場(chǎng)份額、顧客中意度、凈利潤(rùn)等等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)要求，盡管這些衡量指標(biāo)關(guān)于驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善十分關(guān)鍵，但多為結(jié)果性的考核指標(biāo)，因而未能反應(yīng)出問(wèn)題的真正根源。一旦這些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開(kāi)始惡化，絕大部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯(cuò)式

9、的行動(dòng)使組織回歸原位。組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)少有能被證明是正確和恰當(dāng)?shù)摹＜偃缫粋€(gè)組織原來(lái)保持年均5的增長(zhǎng)率，突然出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯或經(jīng)營(yíng)下滑，治理層將努力把增長(zhǎng)率恢復(fù)到5%，然后，正確而恰當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)率事實(shí)上應(yīng)當(dāng)是15，因?yàn)槟繕?biāo)制定通常差不多上基于上一年的目標(biāo)并考慮適當(dāng)?shù)耐ㄘ浥蛎浡仕揭约耙欢↑c(diǎn)兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實(shí)來(lái)看，也許將增長(zhǎng)目標(biāo)確定為50是正確的。經(jīng)理人員想方設(shè)法縮短產(chǎn)品導(dǎo)入期，一旦從18個(gè)月降至14個(gè)月，便沾沾自喜，而事實(shí)是這一周期完全能夠降至6個(gè)月。問(wèn)題通常存在于三個(gè)層面：治理層全然不清晰組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟能夠做到多好。治理層認(rèn)為重大的改善活動(dòng)在組織中不可能獲得成功。治理層不明白如

10、何推動(dòng)重大的改善活動(dòng)在組織中獲得成功。解決這一難題的出路就在于實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它為組織提供了關(guān)于其人員、設(shè)備、服務(wù)以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標(biāo)；它讓組織認(rèn)識(shí)到必須全盤(pán)打破以往的思維和經(jīng)營(yíng)范式，重大的經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)在組織中不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開(kāi)展的活動(dòng)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)同時(shí)為組織描繪了一幅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手什么緣故表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫(huà)；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性而又切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方法，而且為他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)增添了巨大的信心，因?yàn)闃?biāo)桿瞄準(zhǔn)法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的。因此，我們認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法差不多成為世界上最有效的績(jī)效改

11、善工具之一。然而，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是否有背于行業(yè)準(zhǔn)則？商業(yè)周刊在1993年關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是一種“合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？因此，只要執(zhí)行恰當(dāng)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是遵守行業(yè)準(zhǔn)則的，也是合法的。我們?nèi)祟?lèi)從來(lái)差不多上在汲取他人優(yōu)秀思想的基礎(chǔ)上走向現(xiàn)代文明和更高級(jí)的文明形態(tài)的，我們不能同意“沒(méi)有發(fā)明就沒(méi)有用處”這種論調(diào)。創(chuàng)新當(dāng)然偉大，也讓人覺(jué)得有巨大的成就感，但過(guò)于耗時(shí)，況且也不是人人皆可為之。假如某人或某一組織情愿與你分享一個(gè)好的方法和建議，你不妨收下這一免費(fèi)的禮物。難道教育不確實(shí)是如此嗎？當(dāng)我們以一種客觀的眼光來(lái)審視標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的時(shí)候，我們發(fā)覺(jué)它是一種簡(jiǎn)單而又系統(tǒng)的收集有關(guān)設(shè)備、產(chǎn)品、流程的績(jī)

12、效的各種信息，然后分析什么緣故他人在某些項(xiàng)目上會(huì)比自己做的更好，從而把這些知識(shí)運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，以改善組織績(jī)效水平的一種方法而已。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法適用于所有的組織嗎？安永公司LLP團(tuán)隊(duì)的研究結(jié)果表明，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法在那些被定義為“成功者”與“生存者”的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中差不多無(wú)效（表12）。現(xiàn)有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類(lèi)型的組織中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，優(yōu)秀的治理實(shí)踐與流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)對(duì)這類(lèi)組織而言十分不利，因?yàn)檫@些組織更需化大力氣關(guān)注差不多的經(jīng)營(yíng)治理問(wèn)題和眼前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而不是一心想著如何成為國(guó)家一流和世界一流。（腳注）在表12中，國(guó)家一流的組

13、織被界定為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所瞄準(zhǔn)的組織在該國(guó)排名位列前10的組織（例如，福特汽車(chē)公司就某一瞄準(zhǔn)項(xiàng)目在全美范圍內(nèi)對(duì)所有組織進(jìn)行瞄準(zhǔn)），而世界一流的組織被界定為全球范圍內(nèi)排名在前10的組織。你將發(fā)覺(jué)50的組織都位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實(shí)上，這些組織中的大多數(shù)都能做到這一點(diǎn)，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營(yíng)業(yè)務(wù)中獵取相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。表13向你展示了成為“強(qiáng)中之強(qiáng)”的10個(gè)步驟。就每一個(gè)瞄準(zhǔn)項(xiàng)目而言，只可能存在惟一一個(gè)“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。大多數(shù)組織只要達(dá)到第六或第七步，便可認(rèn)為自己是成功的，僅有少數(shù)的特不優(yōu)秀的組織能夠達(dá)到第八步和第九步，只有惟一的一家組織方可登上臺(tái)

14、階的最高處第十步。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程確實(shí)是為關(guān)心組織順利登上“成功的階梯”。關(guān)鍵定義與縮寫(xiě)在我們開(kāi)始詳細(xì)地考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程之前，首先應(yīng)熟悉下面這些關(guān)鍵的定義與縮寫(xiě)形式，它們是按照在書(shū)中出現(xiàn)的順序而編排的。標(biāo)桿（BMK）：用以測(cè)量或評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)：由各個(gè)標(biāo)桿項(xiàng)目小組收集起來(lái)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)以及分析資料。一個(gè)典型的數(shù)據(jù)庫(kù)包括：項(xiàng)目的特征性結(jié)果調(diào)研結(jié)果從內(nèi)、外部公開(kāi)發(fā)表物中收集的信息數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核的二維評(píng)價(jià)矩陣）改進(jìn)機(jī)會(huì)清單全然緣故/糾正性行動(dòng)與方案分析差距/趨勢(shì)分析圖現(xiàn)場(chǎng)參觀總結(jié)模仿模型標(biāo)桿項(xiàng)目的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施流程圖各種相互作用的成果測(cè)驗(yàn)表格標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BM

15、KG）：一種鑒不、認(rèn)識(shí)并制造性的進(jìn)展關(guān)于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、設(shè)備、流程以及經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐并用于改善組織的實(shí)際績(jī)效的系統(tǒng)方法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行/實(shí)施小組（IT）：在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的改進(jìn)時(shí)期負(fù)責(zé)執(zhí)行由標(biāo)桿項(xiàng)目小組所開(kāi)發(fā)出來(lái)的改進(jìn)措施的一群人。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目發(fā)起與推動(dòng)小組（BT）：由來(lái)自組織的不同職能部門(mén)的人員組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的啟動(dòng)、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)，同時(shí)在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)中擔(dān)當(dāng)內(nèi)部咨詢師的一小群人。有時(shí)也被稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)協(xié)調(diào)小組。標(biāo)桿項(xiàng)目（BI）：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的核心焦點(diǎn)，標(biāo)桿項(xiàng)目可能涵蓋組織的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備或/計(jì)算機(jī)程序系統(tǒng)等。標(biāo)桿項(xiàng)目瞄準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)（BIT）：對(duì)單

16、個(gè)的標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的小組，有時(shí)也稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)小組。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴（BP）：任何樂(lè)于通過(guò)與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的發(fā)起組織進(jìn)行信息和資料交換，而開(kāi)展合作或組織現(xiàn)場(chǎng)參觀接待工作的內(nèi)、外部組織或單位。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)打算：一個(gè)用以界定標(biāo)桿項(xiàng)目小組在開(kāi)展具體工作時(shí)所必須遵循的詳細(xì)流程的文檔。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)打算包括：測(cè)評(píng)打算外部、內(nèi)部資料收集打算外部專(zhuān)家清單標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組能夠查閱的外部、內(nèi)部公開(kāi)發(fā)行物的清單內(nèi)、外部潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴活動(dòng)與任務(wù)的時(shí)刻表或甘特圖內(nèi)、外部現(xiàn)場(chǎng)參觀地點(diǎn)的清單組織變革治理打算關(guān)鍵合同清單所有的詳細(xì)的工作打算所有可能的解決問(wèn)題的方案解決方案的執(zhí)行打算標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程（BMKP）：用以對(duì)標(biāo)桿瞄

17、準(zhǔn)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估、對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析以及有關(guān)的以后解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。最優(yōu)價(jià)值的以后狀態(tài)的解決方案：項(xiàng)目相關(guān)利益主體公認(rèn)能夠產(chǎn)生最大受益的解決方案，它是綜合考慮成本與受益的結(jié)果，例如投資回報(bào)率、顧客中意度、市場(chǎng)份額、風(fēng)險(xiǎn)以及單位職員的經(jīng)濟(jì)附加值等。比較分析（CPA）：它是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的前半段，在此期間，組織考察內(nèi)部某一項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效水平并將其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他組織的相同項(xiàng)目的績(jī)效水平進(jìn)行對(duì)比，查找兩者的績(jī)效差異。許多組織模糊地認(rèn)為比較分析確實(shí)是整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的全部，事實(shí)上，這僅僅是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的開(kāi)端。以后狀態(tài)的解決方案（FSS）：對(duì)其他組織既有的行動(dòng)方案加以必要的修訂，能夠適用于本組

18、織某一項(xiàng)目的以后進(jìn)展要求，從而可為該項(xiàng)目的相關(guān)利益主體制造價(jià)值的方案。組織變革治理（OCM）：用以對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)關(guān)鍵的、要緊的變革活動(dòng)進(jìn)行治理，從而增加變革實(shí)施的效率和效果的一整套方法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法概覽什么是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷的進(jìn)行比較分析、制定趕超打算并實(shí)施執(zhí)行的過(guò)程。具體包括：不管行業(yè)與國(guó)不的差異，將組織以及組織的各個(gè)部門(mén)與最佳的組織進(jìn)行對(duì)比將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類(lèi)似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，查找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類(lèi)似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，查找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較依照具體

19、應(yīng)用情況對(duì)不同型號(hào)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行比較，選擇最經(jīng)濟(jì)、最有價(jià)值的設(shè)備實(shí)施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐對(duì)確定的最佳的治理與運(yùn)作實(shí)踐的進(jìn)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這一趨勢(shì)做出積極應(yīng)對(duì)滿足并超越顧客/客戶的預(yù)期通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，將有助于組織博采他人之長(zhǎng)為己所用。誰(shuí)也沒(méi)有足夠的時(shí)刻和資源，誰(shuí)也沒(méi)有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯(cuò)誤。有助于組織正確的認(rèn)識(shí)到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的如何樣，究竟處于什么位勢(shì)。有助于組織確認(rèn)自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。有助于組織明智的排定各種改進(jìn)活動(dòng)的先后順序與輕重緩急。為組織提供了各種差不多被實(shí)踐所證明的、正確的行動(dòng)打算和方案。羅伯特C坎普（Robert C.Camp）在他的專(zhuān)著標(biāo)桿瞄準(zhǔn)查找產(chǎn)

20、生卓越業(yè)績(jī)的行業(yè)最佳治理實(shí)踐一書(shū)中，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程定義為“查找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績(jī)效的最佳的治理實(shí)踐?！笔?lè)公司的首席執(zhí)行管（CEO）大衛(wèi)T柯恩斯（David T. Kearns）認(rèn)為，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)確實(shí)是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及治理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)首領(lǐng)的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及治理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程?！表f氏大辭典（第九版）（Websters Ninth New Collegiate Dictionary）將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（標(biāo)桿）界定為“一個(gè)能夠以此制定測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人能夠據(jù)此進(jìn)行測(cè)量和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。依照我們的理解，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上是指“

21、一種為促進(jìn)組織真正績(jī)效的改進(jìn)和提高而查找、分析并研究?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及治理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過(guò)程。”本書(shū)關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全新的詮釋中重點(diǎn)突出了“實(shí)際績(jī)效”的獨(dú)專(zhuān)門(mén)義。努力奮斗致力于“成為最好”的觀點(diǎn)被對(duì)組織的“價(jià)值最大”的觀點(diǎn)所取代。即使一個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目使周轉(zhuǎn)時(shí)刻從30天降至3天，然而關(guān)于市場(chǎng)份額、單位職員產(chǎn)出、資產(chǎn)回報(bào)率以及客戶中意度等指標(biāo)的改善毫無(wú)貢獻(xiàn)，也不被認(rèn)為是一個(gè)有價(jià)值的方案?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對(duì)組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)懷，事實(shí)上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本能夠用在其他地點(diǎn)。那些體現(xiàn)價(jià)值最大化的解決方案的標(biāo)桿

22、瞄準(zhǔn)流程被認(rèn)為是能為組織帶來(lái)真正的績(jī)效改進(jìn)的方案。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)永無(wú)止境的發(fā)覺(jué)并學(xué)習(xí)的過(guò)程查找并評(píng)價(jià)最佳的標(biāo)桿項(xiàng)目從而將其最有價(jià)值之處整合到組織自身的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目中來(lái)的過(guò)程。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所帶來(lái)的組織有效性、經(jīng)營(yíng)效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強(qiáng)等方面的改進(jìn)，都充分顯示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)最初僅僅被認(rèn)為是實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比分析的一種過(guò)程。這一過(guò)程（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品測(cè)試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的一小部分，本書(shū)試圖考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全貌：業(yè)務(wù)流程機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)（制造）流程產(chǎn)品與服務(wù)事實(shí)上，

23、從20世紀(jì)初葉以來(lái)，產(chǎn)品、制造、流程以及機(jī)器設(shè)備的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)一直就在進(jìn)行，我們?cè)缫堰m應(yīng)于運(yùn)用這些標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工具，只是當(dāng)時(shí)被稱作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、倒序制造、拆卸分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)分析而已。最近關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程所存在的高額成本與低績(jī)效這一突出的矛盾。我們將詳細(xì)考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的能夠關(guān)心組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)踐活動(dòng)與流程。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法能夠運(yùn)用到任何事務(wù)當(dāng)中，它是組織改進(jìn)流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效水平以及運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的有效的方法。簡(jiǎn)而言之，但凡組織中運(yùn)行的一切事務(wù)都能夠進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程酷似一部偵

24、探小講，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一活動(dòng)的主角恰似一名偵探。他/她必須搜尋公開(kāi)領(lǐng)域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的首領(lǐng)，然后對(duì)這些首領(lǐng)“人物”進(jìn)行詳細(xì)的研究與分析，查找他們之因此成為首領(lǐng)的全然緣故。一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成把它們整合在一起便可為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組提供一個(gè)極有價(jià)值的以后狀態(tài)的解決方案。因此，這是一個(gè)令人興奮和發(fā)人深醒的冒險(xiǎn)的旅程。什么緣故要用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法？組織實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)有許許多多的理由，諸如：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)確定組織目標(biāo)如何得以實(shí)現(xiàn)找出組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在績(jī)效方面的差距為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的重大突破組織意欲重新奪回被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所蠶食的市場(chǎng)份額組織的日

25、常運(yùn)營(yíng)成本居高不下產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比相距甚遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度明顯快于自己組織高層為了在組織中推廣某一職能部門(mén)的有效的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐為了檢驗(yàn)組織戰(zhàn)略的有效性組織高層意欲打破“這并沒(méi)有什么新花樣”的論調(diào)為了識(shí)不競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后的戰(zhàn)略以及資源投資打算為了給組織的思想輸入新的血液為了克服治理層的自滿情緒因?yàn)轳R爾科姆貝爾德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcom Baldrige Award）要求組織進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大為了確定出組織急需改進(jìn)的活動(dòng)為了了解組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有助于組織治理層正確實(shí)施改進(jìn)打算洞察立即發(fā)生的技術(shù)變革與治理實(shí)踐為了提高利益相關(guān)者的中意水平為了向世

26、界一流組織學(xué)習(xí)在組織面臨下滑之時(shí)及時(shí)提供預(yù)警運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法的兩個(gè)最要緊的緣故確實(shí)是為組織設(shè)定目標(biāo)以及確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的方法確實(shí)是讓他親眼看見(jiàn)自己原以為不可能做成的情況被不人做成了。任何個(gè)人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)，人生將失去前進(jìn)的方向，生活將變得茫然和毫無(wú)意義。不管從個(gè)人來(lái)看依舊就組織而言，我們都希望不斷提高和前進(jìn)，誰(shuí)也不甘平凡。在今天這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)、加速競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當(dāng)中，一般或平凡就像貧窮一樣可怕。請(qǐng)記住有50的個(gè)人、組織、產(chǎn)品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？過(guò)去，目標(biāo)的設(shè)定通常差不多上

27、基于組織（或項(xiàng)目）過(guò)去的業(yè)績(jī)水平，這一極具局限性的基于組織內(nèi)部制定目標(biāo)的方法，未能在組織目標(biāo)與真正的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)之間建立起有效的聯(lián)系。組織目標(biāo)間或高出組織實(shí)際獲得的成果，然而更經(jīng)常的情況是組織目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)該取得的或是原本能夠取得的成就。大型的組織從羅馬帝國(guó)到IBM由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過(guò)，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。IBM在20世紀(jì)70年代是美國(guó)企業(yè)的首領(lǐng)，20世紀(jì)80年代初期在財(cái)寶雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，然而，在1993年對(duì)404家企業(yè)進(jìn)行的排名中，差不多降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13的行列真正的 “從巨富到赤貧

28、”。IBM的高層治理者謹(jǐn)小慎微，潔身自好，生怕被外界“不行”的東西所感染，生怕受到其他企業(yè)的不良阻礙，因而盡量幸免與其他企業(yè)發(fā)生關(guān)系，從而也就難以博采眾人之長(zhǎng)為己所用。在公司高層這種思想觀念的阻礙之下，IBM公司大部分的職員都從各大學(xué)校而不是通過(guò)社會(huì)渠道招募，他們認(rèn)為只有如此職員才可不能被其他組織所“污染”。IBM公司的職員也篤信公司的口號(hào)“思想的巨人”大概是公司獨(dú)家擁有的專(zhuān)利，不的組織難以做到，因此，在短短的3年時(shí)刻內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50，股價(jià)從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80，給IBM公司的退休人員帶來(lái)了災(zāi)難般的損失。IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10

29、投入到公司的股票當(dāng)中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟(jì)保障，殊不知公司全然無(wú)法保障自己。IBM公司最近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，取往常一味從內(nèi)部選擇領(lǐng)導(dǎo)者的做法而代之，這在專(zhuān)門(mén)大程度上講明了任何一個(gè)優(yōu)秀的組織都應(yīng)該不斷從外部汲取新奇血液以保持組織健康、持續(xù)成長(zhǎng)的重要性。下表顯示了過(guò)去“兩眼朝內(nèi)”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大變化。（表第21頁(yè)）在同樣的12各月當(dāng)中，正式雇員人數(shù)從256，207人下降到219，839人。在前總裁約翰阿克斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司股票價(jià)格跌至每股45美圓，成為二戰(zhàn)以來(lái)的最低點(diǎn)，而在新任總裁路易斯喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票

30、在一年之內(nèi)又回升至每股85美圓。正如上表中的總財(cái)務(wù)收入指標(biāo)所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，IBM公司內(nèi)部最大的變化確實(shí)是在同樣的問(wèn)題面前委任了兩位不同的CEO約翰阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來(lái)看IBM的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，任何一個(gè)組織都不可能無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，不重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)加以研究并汲取消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)而能夠生存下來(lái)，也沒(méi)有哪個(gè)組織在哪方面差不多上最好的，因此，在那個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機(jī)與活力的組織注入新奇血液。

31、實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目最大的障礙就在于講服組織的高管層與職員，讓他們相信通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)能夠從組織之外學(xué)習(xí)到許多有益的東西（而不是沒(méi)什么新花樣）。倘若我們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點(diǎn)力或是全然不用費(fèi)心就能完成，就會(huì)使自己產(chǎn)生一種錯(cuò)誤的成就感。當(dāng)我們不明白自己究竟能做到多好，那么，組織的改進(jìn)速度確信快不了因?yàn)槲覀儗?zhuān)門(mén)容易就能達(dá)成自己設(shè)定的目標(biāo)。結(jié)果，許多的個(gè)人、組織都沒(méi)有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進(jìn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法確實(shí)是專(zhuān)治這種甘居平凡的癥狀的“良藥”因?yàn)樗蛭覀兲峁┝艘环N如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實(shí)可行性的奮斗目標(biāo)的方法。盡管標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)覺(jué)、理解，進(jìn)而加以必

32、要和適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新從而有助于組織績(jī)效改進(jìn)的方法的思想，然而，這一方法的獨(dú)特價(jià)值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認(rèn)識(shí)到如何改變和改進(jìn)你目前的行為方式與經(jīng)營(yíng)治理模式，從而真正達(dá)到你應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平。在實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)弄清晰標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的兩個(gè)核心問(wèn)題比較分析（即標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品/系統(tǒng)的相關(guān)知識(shí)（即如何進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）。假如不明白如何改進(jìn)組織的流程來(lái)縮小自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又有什么意義呢？明白自己不行，卻無(wú)力改進(jìn)，只能讓每一個(gè)人更失望罷了。一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)流程在設(shè)計(jì)的時(shí)候，既要考慮到“瞄準(zhǔn)什么”，同時(shí)更要突出“如何瞄準(zhǔn)”。

33、“瞄準(zhǔn)什么”？我們不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)考核與評(píng)價(jià)的重要性，假如組織不能夠進(jìn)行有效的考評(píng)，組織將處于一片混亂之中，但考核與評(píng)價(jià)一定要基于組織自身的能力與實(shí)際需求。獵取量化數(shù)據(jù)關(guān)于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過(guò)程中，差不多上絕對(duì)重要的。關(guān)于考核與評(píng)價(jià)的重要性，并無(wú)太大的爭(zhēng)論。我們都明白要想使組織有效的運(yùn)作，組織的經(jīng)營(yíng)治理就必須可測(cè)量，問(wèn)題在于在實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過(guò)程中，究竟應(yīng)當(dāng)測(cè)量什么？事實(shí)上，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)考察以下幾大方面：組織運(yùn)行速度如何？（是快？依舊慢？）組織運(yùn)行效果如何？（是好？依舊壞？）組織運(yùn)行成本如何？（是高？依舊低？）組織在哪些領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？組織何時(shí)加入這一競(jìng)爭(zhēng)？組織的歷史有多長(zhǎng)？

34、組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場(chǎng)適應(yīng)性如何？為了便于在組織之間進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采納比例或比率數(shù)據(jù)。通過(guò)運(yùn)用百分比等形式的比例數(shù)據(jù)，能夠保證在不泄漏組織的諸如生產(chǎn)率等商業(yè)秘密的前提下與他人進(jìn)行數(shù)據(jù)互換與共享。組織在競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（譯者注：即組織將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象）的時(shí)候，通常難以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，因此，你需要通過(guò)倒序制造、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效分析等手段來(lái)收集各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)極為重要，因?yàn)樗鼈兣c你的組織或此次標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的情況極為相符。在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，組織通常能夠采納第三方信息源（如消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告等）來(lái)獵取有關(guān)組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在績(jī)效等各方面的

35、相關(guān)對(duì)比數(shù)據(jù)。“如何瞄準(zhǔn)？”標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的另外一個(gè)真正的好處就在于，它為組織提供了有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手究竟是如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)的各種相關(guān)資料?！叭绾蚊闇?zhǔn)”重在考察世界一流的組織，他們是如何開(kāi)發(fā)其產(chǎn)品與流程，從而保證了組織卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)著重考察一個(gè)組織、一種產(chǎn)品、一個(gè)流程或是一項(xiàng)活動(dòng)，查找并分析它們什么緣故會(huì)成為最好的？緣故是什么？具體而言，你應(yīng)該分析以下幾個(gè)方面：它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？成為業(yè)界或世界最好需要什么知識(shí)與技能？有哪些有效的方式？憑借什么樣的流程？方法是什么？然后，你應(yīng)把這些知識(shí)與信息整合到你自己的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目中去，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、必要的改編與制造，以滿足組織自身的顧客

36、、職員與產(chǎn)品的特不要求，從而形成組織自己的個(gè)性和風(fēng)格。目標(biāo)設(shè)定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進(jìn)的方向假如你只是機(jī)械地仿效他人的做法，或是僅僅對(duì)他人的方法進(jìn)行簡(jiǎn)單的修訂，就運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，那么，你不可能獲得預(yù)期的效果。道理專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，當(dāng)你開(kāi)始實(shí)施通過(guò)精心策劃的以后狀態(tài)的解決方案的時(shí)候，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永久處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的以后狀態(tài)的解決方案在實(shí)施之前，都必須基于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴當(dāng)前優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，予以適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和提高，難度并不如你所想象的那么大。毫無(wú)疑問(wèn)，你在重復(fù)他人的任何一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，都要做出適當(dāng)?shù)?、多多少少的改變?/p>

37、這也是把世界一流組織的優(yōu)秀治理實(shí)踐運(yùn)用到你自己的組織中去的時(shí)候，更進(jìn)一步定義“世界一流”這一概念、重新設(shè)定新的優(yōu)秀標(biāo)桿的難得的一次機(jī)會(huì)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有什么用途？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法不僅為組織指出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比在特定的項(xiàng)目方面存在的差距，同時(shí)也給組織指明了解決問(wèn)題和縮小差距的以后可供采納的方法（見(jiàn)表21，第26頁(yè)）。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程實(shí)施起來(lái)并非易事，需要堅(jiān)強(qiáng)的耐心和努力的工作，而且這種努力決不能半途而廢，同時(shí)，為了保證數(shù)據(jù)庫(kù)得到不斷更新，需要對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控。然而，什么緣故還有那么多的組織在不斷的開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)呢？就因?yàn)闃?biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所付出的努力和花費(fèi)。下面列舉的確實(shí)是開(kāi)展標(biāo)桿

38、瞄準(zhǔn)活動(dòng)能為組織帶來(lái)的好處：強(qiáng)化組織實(shí)施變革的愿望推動(dòng)組織更好地滿足終端用戶的期望改進(jìn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的績(jī)效改善關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注并應(yīng)用全球范圍內(nèi)最佳的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐提供了提高顧客中意度的有效方法有助于組織消除“這并沒(méi)有什么新花樣”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)有助于改善職員士氣和自豪感有助于組織與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴之間加強(qiáng)了解、深化關(guān)系確認(rèn)組織在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)確認(rèn)組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)增強(qiáng)組織業(yè)務(wù)流程的有效性、適應(yīng)性促進(jìn)組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實(shí)施變革查找、確認(rèn)最佳且適用的運(yùn)作流程與經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐，有效整合到組織運(yùn)營(yíng)當(dāng)中有助于設(shè)定既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)實(shí)可行性的目標(biāo)為組織提供了實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)關(guān)注導(dǎo)致組織成

39、功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素有助于預(yù)測(cè)行業(yè)的進(jìn)展動(dòng)態(tài)設(shè)定有關(guān)優(yōu)秀績(jī)效的全新標(biāo)準(zhǔn)為組織排定績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)的優(yōu)先順序?yàn)榻M織實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)提供了一種速度較快、風(fēng)險(xiǎn)較低的方法組織將贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有助于創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的全新的組織文化降低流程改進(jìn)的成本為組織與其他組織進(jìn)行對(duì)接提供了一種專(zhuān)業(yè)化的方式當(dāng)組織開(kāi)始實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，組織內(nèi)部的職員的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之前“這沒(méi)什么新花樣”每一個(gè)問(wèn)題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績(jī)）的目標(biāo)制定方法對(duì)市場(chǎng)理解不透徹內(nèi)部?jī)?yōu)先（內(nèi)部導(dǎo)向）被動(dòng)的反應(yīng)式的改進(jìn)關(guān)注問(wèn)題以自我為中心（決策與活動(dòng)開(kāi)展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)進(jìn)行治理行業(yè)

40、追隨策略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之后讓我們?cè)囋囘@種新思想每個(gè)問(wèn)題都有許多不同的解決方法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達(dá)到的最佳績(jī)效水平制定目標(biāo)洞悉市場(chǎng)及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績(jī)效改進(jìn)關(guān)注環(huán)境與機(jī)會(huì)以行業(yè)最佳實(shí)踐為動(dòng)力（決策與活動(dòng)開(kāi)展）基于價(jià)值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實(shí)為基礎(chǔ)的治理?yè)?dān)當(dāng)行業(yè)首領(lǐng)的角色標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的歷史淵源沒(méi)有人真正明白標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（通過(guò)將一個(gè)項(xiàng)目（要素）與另一個(gè)項(xiàng)目（要素）進(jìn)行對(duì)比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)）的起源。不難想象，當(dāng)夏娃把蘋(píng)果送給亞當(dāng)?shù)臅r(shí)候，亞當(dāng)拿著那個(gè)蘋(píng)果與蘋(píng)果樹(shù)上的蘋(píng)果相比，看看夏娃給的這只蘋(píng)果是否確實(shí)是最大最紅的一只。我們專(zhuān)門(mén)容易查閱到，在公元前4世紀(jì)的時(shí)候，古老的中

41、國(guó)就差不多有了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一概念。中國(guó)古代聞名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作孫子兵法一書(shū)中寫(xiě)道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆?！笔聦?shí)上，縱觀人類(lèi)歷史的漫漫長(zhǎng)河，我們?nèi)祟?lèi)一直自覺(jué)或不自覺(jué)的衡量他人的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，繼而制定自己的決策以便趨利避害。標(biāo)桿數(shù)百年來(lái)成為國(guó)界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標(biāo)桿當(dāng)作確定本國(guó)與他國(guó)之間界限的一種要緊的參照點(diǎn)。從產(chǎn)品參照的角度來(lái)看，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法自從20世紀(jì)初期以來(lái)一直被當(dāng)作了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段。二次世界大戰(zhàn)后，當(dāng)日本企業(yè)“周游”全球，對(duì)全球各種組織進(jìn)行標(biāo)桿掃描的時(shí)候，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的概念進(jìn)展到一個(gè)全新的高度，在歷史上第一次

42、將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的關(guān)注點(diǎn)從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，而稱之為“產(chǎn)業(yè)掃描”，但事實(shí)上流程本身是一樣的：通過(guò)研究公開(kāi)發(fā)表的各種文獻(xiàn)與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜組織對(duì)行業(yè)或全球最佳的參觀活動(dòng)，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)認(rèn)真總結(jié)被參觀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對(duì)其進(jìn)行必要的改編并運(yùn)用到組織當(dāng)中，從而為組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)今天，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，什么緣故？因?yàn)槿毡酒髽I(yè)在運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法將他人優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐運(yùn)用到自己的組織中去的時(shí)候，往往只是簡(jiǎn)單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應(yīng)有的改編與創(chuàng)新。然而，由于組織在實(shí)施以后狀態(tài)的績(jī)效改進(jìn)方

43、案的過(guò)程中，被瞄準(zhǔn)企業(yè)又取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，因而，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的企業(yè)永久處于追趕之中，因而，他們覺(jué)得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展的要求。IBM公司在20世紀(jì)60年代早期，IBM公司便開(kāi)始在組織中開(kāi)展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司總部發(fā)覺(jué)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績(jī)效差異。為了推動(dòng)這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進(jìn)行，IBM公司為每一個(gè)職能部門(mén)（如研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人事部門(mén)、質(zhì)保部門(mén)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)、客戶服務(wù)等部門(mén)）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)，這些關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測(cè)量指標(biāo)如下所示：新產(chǎn)品上市的時(shí)刻產(chǎn)品合格率水平監(jiān)控時(shí)刻長(zhǎng)短維護(hù)成本占設(shè)備總成本的百分比單位專(zhuān)利的研發(fā)成本每

44、一個(gè)部門(mén)都被要求制定8至16項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析并分成不同的小組或單元，以便對(duì)分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門(mén)進(jìn)行對(duì)比考察。接著，公司總部把對(duì)各個(gè)區(qū)域職能部門(mén)的評(píng)價(jià)報(bào)告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績(jī)效差距的職能部門(mén)被要求向公司總部遞交有關(guān)對(duì)表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來(lái)縮小這一差距。那些被要求回答這些問(wèn)題的組織或職能部門(mén)的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對(duì)這些問(wèn)題做出了認(rèn)真回答的組織或部門(mén)通?；ㄙM(fèi)了許多的時(shí)刻，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及什么緣故會(huì)存在這些差距，而沒(méi)有認(rèn)真探究和查找有效縮小這些差

45、距的途徑和方法。盡管這一活動(dòng)取得了相當(dāng)成效，然而由于在執(zhí)行過(guò)程中缺少地點(diǎn)職能部門(mén)和公司治理層的支持，導(dǎo)致實(shí)際取得的效果與這一活動(dòng)所應(yīng)發(fā)揮出來(lái)的效應(yīng)相比，差距甚大。20世紀(jì)60年代后期，IBM公司總結(jié)認(rèn)為，假如整個(gè)公司能夠采納其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)覺(jué)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都能夠大幅度的改進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)這一打算，公司總部專(zhuān)門(mén)下發(fā)了一個(gè)指令性文件，要求所有對(duì)生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果，在IBM公司全球的所有工廠中開(kāi)展了運(yùn)營(yíng)治理實(shí)踐趨同化的活動(dòng)，假如這一打算未能付諸實(shí)施，則要求至少

46、在各地分子公司內(nèi)部的最小的流程之間應(yīng)該保持相當(dāng)程度的兼容性，從而保證在這一流程內(nèi)部產(chǎn)品的可交換性。通過(guò)在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司（Xerox）20世紀(jì)70年代末期，施樂(lè)公司決定效仿IBM的做法，將施樂(lè)美國(guó)公司的產(chǎn)品與施樂(lè)日本的成員企業(yè)富士施樂(lè)公司的產(chǎn)品進(jìn)行比較分析。美國(guó)施樂(lè)公司的治理層發(fā)覺(jué)，同樣的產(chǎn)品日本施樂(lè)公司僅僅以美國(guó)施樂(lè)公司的成本價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售。這一令人震驚的發(fā)覺(jué)和催人深思的教訓(xùn)，成為美國(guó)施樂(lè)公司在其產(chǎn)品制造流程領(lǐng)域發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)極為成功的成本降低活動(dòng)的導(dǎo)火線，這一極富創(chuàng)新性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此顯著的

47、成效，以至于美國(guó)施樂(lè)公司的治理者將其作為全公司范圍內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)措施的差不多的手段和方法。由于施樂(lè)公司開(kāi)展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此卓著的成效，因此，施樂(lè)公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)真正的先驅(qū)。在施樂(lè)公司所進(jìn)行的活動(dòng)中，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)又被給予了全新的含義，除了能夠在產(chǎn)品流程、業(yè)務(wù)支持流程中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法之外，施樂(lè)公司指出標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法能夠應(yīng)用于組織的任何領(lǐng)域之中。施樂(lè)公司開(kāi)展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象不僅僅局限于公司本身、甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的視角任何從事相同或類(lèi)似活動(dòng)的潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法成為阻止施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額接著下滑（施樂(lè)公司在20世紀(jì)70年代末和80年代初市場(chǎng)份

48、額下降近30）以及重新奪回市場(chǎng)份額的利器（施樂(lè)公司實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)近10年來(lái)，市場(chǎng)份額重新恢復(fù)了近10）。摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂(lè)公司的經(jīng)驗(yàn)，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為推動(dòng)組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開(kāi)宣稱將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為組織績(jī)效改進(jìn)的強(qiáng)有力的工具之一。1998年，摩托羅拉公司因?yàn)槠湓谫|(zhì)量改進(jìn)方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆貝爾德里奇獎(jiǎng)?wù)隆Ｏ旅娴那鍐问遣糠制渌脑谄浣?jīng)營(yíng)治理過(guò)程中高度應(yīng)用了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（Hewlett-Packard） 聯(lián)合信號(hào)公司（Allied

49、Signal）Hughes Aircraft 美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T） 貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）強(qiáng)生公司(Johnson & Johnson ) 波音公司（Boeing） LL比恩公司（LLBean）履帶拖拉機(jī)公司（Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter & Gamble 伊斯曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power & Light Wallace第3章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的類(lèi)型標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有五種不同的

50、類(lèi)型，分不是內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)從表31（第34頁(yè)）能夠看出，由于組織所采納的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的適用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不相同。任何一種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法都不是盡善盡美的，不同類(lèi)型的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法（內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部一般標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）都各有利弊，因此，組織在實(shí)際選擇運(yùn)用時(shí)，應(yīng)對(duì)每一種方法加以綜合權(quán)衡。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是任何組織開(kāi)始對(duì)外部組織進(jìn)行考察之前所應(yīng)該完成

51、的工作。假如組織是第一次開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，那么，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是探究標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的一般運(yùn)作流程，以及教會(huì)組織成員如何運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的有效方法。關(guān)于那些存在許多小型的業(yè)務(wù)單元（單位），或/和相對(duì)獨(dú)立但所從事的活動(dòng)卻比較相似的組織而言，運(yùn)用內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法效果更為明顯。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程包括如下內(nèi)容：首先，對(duì)組織內(nèi)部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進(jìn)行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對(duì)觀看到的各個(gè)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)治理情況進(jìn)行比較分析，以確定最佳治理實(shí)踐。這種形式的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)最容易實(shí)施，因?yàn)樗簧婕叭魏伟踩珕?wèn)題或保密問(wèn)題，同時(shí)，由于開(kāi)展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)花費(fèi)不多而又能獵取特不詳細(xì)的資料，因而，內(nèi)部標(biāo)

52、桿瞄準(zhǔn)幾乎成為其他各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的前提條件和必備步驟。另外，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)能夠使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)關(guān)心和指導(dǎo)自己實(shí)施以后狀態(tài)的解決方法。早在1978年，IBM公司就公布了一道公司指令，要求其全球范圍內(nèi)的所有組織都應(yīng)每年一度地將那些對(duì)生產(chǎn)流程敏感的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，同時(shí)要求將這一方法推廣到每一任務(wù)執(zhí)行層面，從而發(fā)覺(jué)和理解各種細(xì)微的差不。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動(dòng)由包括生產(chǎn)工程師、檢測(cè)工程師與產(chǎn)品工程師在內(nèi)的相關(guān)人員所組成的質(zhì)量工程小組專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施。外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在那些競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、治理理念、進(jìn)展歷史迥然不同，

53、以及受新技術(shù)、新方法沖擊較大的行業(yè)中，運(yùn)用外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是特不有效的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法。倒序制造法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品采購(gòu)分析差不多上這一方法的常用形式，而且不管是對(duì)生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)講，依舊就提供軟性服務(wù)的組織而言，這些方法差不多上特不重要和有效的。然而，組織要想順利實(shí)施外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并希望獲得預(yù)期的效果，要求組織在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方面必須積存了相當(dāng)豐富的操作經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，包括倒序制造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)分析，要求組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進(jìn)行詳盡的分析，常用的方法確實(shí)是購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。起初，一些組織對(duì)運(yùn)用這一方法

54、所涉及的行業(yè)道德問(wèn)題表示擔(dān)憂，然而，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂(lè)公司、通用汽車(chē)公司、惠普公司，都熱衷于探討并運(yùn)用這一方法。事實(shí)上，大多數(shù)的汽車(chē)制造商都采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，將其進(jìn)行拆分和比較，從而找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與裝配方式與自己相比有何不同。通常，組織都要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行全面、認(rèn)真、細(xì)致的分析，查找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而尋求組織自身產(chǎn)品與服務(wù)的績(jī)效改進(jìn)之處。一個(gè)全面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程不僅僅關(guān)注與產(chǎn)品或服務(wù)本身相關(guān)的方面，而且應(yīng)對(duì)各種

55、重要的關(guān)鍵信息進(jìn)行研究。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品包裝、操作手冊(cè)、服務(wù)指南以及運(yùn)輸方法等各個(gè)方面進(jìn)行分析，能夠?yàn)榻M織提供大量的特不有價(jià)值的信息。外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織按照通用的行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的相應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)所涉及的標(biāo)桿項(xiàng)目在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織與被瞄準(zhǔn)組織之間并沒(méi)有直接的利益（或顧客）沖突。當(dāng)組織認(rèn)為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)能夠獵取某些信息的時(shí)候，通常會(huì)采納這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。另外，采納外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

56、的組織也應(yīng)熟練掌握標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的差不多原理與操作方法。外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部一般（或跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程擴(kuò)展到具體的組織或行業(yè)之外，也確實(shí)是講，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍之中。事實(shí)上，組織中的許多業(yè)務(wù)流程（如庫(kù)存治理、供應(yīng)商治理、客戶治理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中差不多上相似的，因此，運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法對(duì)這些項(xiàng)目實(shí)施瞄準(zhǔn)，尤其是在不同的行業(yè)對(duì)同一項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)時(shí)，對(duì)組織的參考價(jià)值更大。通過(guò)對(duì)不同行業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，你將發(fā)覺(jué)全新的治理方法與實(shí)踐，從而有助于你對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)或流程實(shí)施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法最常用的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法確實(shí)是內(nèi)部

57、瞄準(zhǔn)與外部瞄準(zhǔn)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及一般即跨行業(yè)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）的綜合運(yùn)用，綜合運(yùn)用這些方法的效果更為理想。表32（第37頁(yè)）顯示了不同的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的不同特征。遴選標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴的注意要點(diǎn)我們?cè)诤Y選對(duì)哪些組織進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)設(shè)定必要的標(biāo)準(zhǔn)，從而保證組織以較低的成本獲得更好的效果。進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴的選擇時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：顧客需求高質(zhì)量與高穩(wěn)定性；依舊低質(zhì)量，一次性使用產(chǎn)品特征大小、形狀、重量、包裝等最終用途寬泛的產(chǎn)業(yè)類(lèi)不，而不是具體的產(chǎn)品：食品雜貨業(yè)、辦公室用品業(yè)、電子產(chǎn)品業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等等標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠被運(yùn)用于產(chǎn)品、流程、子流程，甚至是單項(xiàng)的活動(dòng)，如施樂(lè)公司就將標(biāo)桿瞄

58、準(zhǔn)法應(yīng)用到公司的所有層面的活動(dòng)當(dāng)中，表33（第38頁(yè)）列示了運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的一些組織。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程簡(jiǎn)言之，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)包括如下一些流程：確定對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)界定需要進(jìn)行對(duì)比分析的項(xiàng)目制定用以進(jìn)行對(duì)比分析的測(cè)量指標(biāo)確定進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)部單位與外部組織收集和分析數(shù)據(jù)界定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目在組織與被瞄準(zhǔn)組織之間的差距制定行動(dòng)打算、預(yù)期目標(biāo)以及考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)與更新應(yīng)該對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？就瞄準(zhǔn)的內(nèi)容而言，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)能夠區(qū)分為兩類(lèi)：戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織運(yùn)營(yíng)治理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，大多數(shù)組織會(huì)同時(shí)運(yùn)用這兩種瞄準(zhǔn)方法。戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：組織實(shí)施戰(zhàn)略性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，通常要求確認(rèn)出組織特定領(lǐng)域或職能部門(mén)的優(yōu)

59、勢(shì)與劣勢(shì)。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)就能夠通過(guò)對(duì)其部門(mén)的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以了解部門(mén)的劣勢(shì)之所在。戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)通常要求開(kāi)展大量的具體的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，如財(cái)務(wù)部門(mén)在進(jìn)行戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之后則應(yīng)開(kāi)展諸如帳單處理流程的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)等一系列的活動(dòng)。組織運(yùn)營(yíng)治理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：在進(jìn)行組織運(yùn)營(yíng)治理要素的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，為了使得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營(yíng)打算，并促使瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的切實(shí)改進(jìn)，要求開(kāi)展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目確實(shí)取得了改進(jìn)，將會(huì)對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生相當(dāng)大的阻礙。關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)治理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的實(shí)例專(zhuān)門(mén)多，如焊接流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，定單處理流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，機(jī)動(dòng)車(chē)裝配流程的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)等等。組織在進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候

60、，應(yīng)該將組織與顧客發(fā)生接觸的方方面面進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，而決不應(yīng)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)局限于組織的產(chǎn)品本身，因?yàn)榻M織的聲譽(yù)是建立在組織的顧客與組織所發(fā)生的各種各樣的接觸的評(píng)價(jià)之上的。它們包括負(fù)責(zé)將物資運(yùn)送到顧客手中的卡車(chē)司機(jī)，組織回復(fù)客戶電涵的方式，組織所出具的各種帳單的準(zhǔn)確性，產(chǎn)品售后服務(wù)的水平以及售后服務(wù)的有效性等等。另外，應(yīng)該對(duì)組織所有關(guān)鍵的要緊流程、子流程以及活動(dòng)展開(kāi)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，也確實(shí)是講，應(yīng)當(dāng)將產(chǎn)品、制造流程、機(jī)器設(shè)備以及業(yè)務(wù)流程統(tǒng)統(tǒng)考慮到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)當(dāng)中。組織獲得究竟應(yīng)該對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)信息的另一個(gè)有效的源泉確實(shí)是認(rèn)真研究組織的經(jīng)營(yíng)打算，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)應(yīng)該有力地支持組織經(jīng)營(yíng)打算的實(shí)現(xiàn)，并放大