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1、泓域/生命科學(xué)儀器公司績效與薪酬管理手冊生命科學(xué)儀器公司績效與薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110726903 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110726903 h 2 HYPERLINK l _Toc110726904 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110726904 h 4 HYPERLINK l _Toc110726905 三、 全球及中國生命科學(xué)綜合解決方案市場 PAGEREF _Toc110726905 h 5 HYPERLINK l _Toc110726906 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc

2、110726906 h 8 HYPERLINK l _Toc110726907 五、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110726907 h 9 HYPERLINK l _Toc110726908 六、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110726908 h 10 HYPERLINK l _Toc110726909 七、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110726909 h 13 HYPERLINK l _Toc110726910 八、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc110726910 h 15 HYPERLINK l _Toc1107269

3、11 九、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc110726911 h 16 HYPERLINK l _Toc110726912 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc110726912 h 19 HYPERLINK l _Toc110726913 十一、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc110726913 h 22 HYPERLINK l _Toc110726914 十二、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc110726914 h 25 HYPERLINK l _Toc110726915 十三、 績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc11072

4、6915 h 30 HYPERLINK l _Toc110726916 十四、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc110726916 h 34 HYPERLINK l _Toc110726917 十五、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110726917 h 37 HYPERLINK l _Toc110726918 十六、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc110726918 h 39 HYPERLINK l _Toc110726919 十七、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc110726919 h 41 HYPERLINK l _Toc110726920

5、十八、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc110726920 h 47 HYPERLINK l _Toc110726921 十九、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110726921 h 49 HYPERLINK l _Toc110726922 二十、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110726922 h 56 HYPERLINK l _Toc110726923 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110726923 h 56 HYPERLINK l _Toc110726924 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110726924 h 58項目基本情況(一)

6、項目投資人xx集團有限公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(待定)。(三)項目選址本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約46.00畝。(四)項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資15330.45萬元,其中:建設(shè)投資12426.71萬元,占項目總投資的81.06%;建設(shè)期利息349.41萬元,占項目總投資的2.28%;流動資金2554.33萬元,占項目總投資的16.66%。(六)資金籌措項目總投資15330.45萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)8199.52萬元。

7、根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額7130.93萬元。(七)經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):29700.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):22585.16萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):5213.19萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):27.34%。5、全部投資回收期(Pt):5.28年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):9642.18萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積43637.09容積率1.421.2基底面積18093.53建筑系數(shù)59.00

8、%1.3投資強度萬元/畝247.942總投資萬元15330.452.1建設(shè)投資萬元12426.712.1.1工程費用萬元10079.502.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2100.282.1.3預(yù)備費萬元246.932.2建設(shè)期利息萬元349.412.3流動資金萬元2554.333資金籌措萬元15330.453.1自籌資金萬元8199.523.2銀行貸款萬元7130.934營業(yè)收入萬元29700.00正常運營年份5總成本費用萬元22585.166利潤總額萬元6950.927凈利潤萬元5213.198所得稅萬元1737.739增值稅萬元1365.9710稅金及附加萬元163.9211納稅總額萬元32

9、67.6212工業(yè)增加值萬元10853.7613盈虧平衡點萬元9642.18產(chǎn)值14回收期年5.28含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率27.34%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元10972.34所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析濟南,別稱泉城,是山東省省會、副省級市、濟南都市圈核心城市,國務(wù)院批復(fù)確定的環(huán)渤海地區(qū)南翼的中心城市。截至2019年,全市下轄10個區(qū)、2個縣,總面積10244平方千米,建成區(qū)面積760.6平方千米,常住人口890.87萬人,城鎮(zhèn)人口634.38萬人,城鎮(zhèn)化率為71.21%。濟南地處中國華東地區(qū)、山東省中西部、華北平原東部邊緣,是中國人民解放軍北部戰(zhàn)區(qū)陸軍機關(guān)駐地,山東半島城市群核心城市,

10、北連首都經(jīng)濟圈、南接長三角經(jīng)濟圈,東西連山東半島,是環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)和京滬經(jīng)濟軸上的重要交匯點,環(huán)渤海地區(qū)和黃河中下游地區(qū)中心城市之一。濟南因境內(nèi)泉水眾多,擁有七十二名泉,被稱為泉城,素有四面荷花三面柳,一城山色半城湖的美譽,濟南八景聞名于世,是擁有山、泉、湖、河、城獨特風(fēng)貌的旅游城市,是國家歷史文化名城、首批中國優(yōu)秀旅游城市,史前文化龍山文化的發(fā)祥地之一。濟南已成功舉辦亞洲杯、全運會、中國國際園林花卉博覽會、中國藝術(shù)節(jié)等多項國際和國家級盛會,2015年舉辦第22屆國際歷史科學(xué)大會;2016年4月舉辦中國綠公司年會,12月被國務(wù)院列為第三批國家新型城鎮(zhèn)化綜合試點地區(qū);2017年中國百強城市排行榜排

11、19位,舉辦第五屆世界攝影大會;2018年1月,國務(wù)院正式批復(fù)山東新舊動能轉(zhuǎn)換綜合試驗區(qū)建設(shè)總體方案,支持濟南建設(shè)國家新舊動能轉(zhuǎn)換先行區(qū);2019年1月進(jìn)入亞洲城市50強,躋身全球二線城市。2019年地區(qū)生產(chǎn)總值9443.4億元。全球及中國生命科學(xué)綜合解決方案市場1、生命科學(xué)綜合解決方案市場概覽生命科學(xué)是研究生物的生命現(xiàn)象和生命活動規(guī)律的科學(xué),即研究自然界所有生命的起源演化、生產(chǎn)發(fā)育、遺傳變異等生命活動規(guī)律和生命現(xiàn)象的本質(zhì),以及各種生物之間、生物與環(huán)境之間的相互聯(lián)系,其研究對象包括動物、植物、微生物及人類本身,其研究層次涉及分子、細(xì)胞、組織、器官、個體、群體及群落生態(tài)系統(tǒng)。生命科學(xué)綜合解決方案

12、是指提供用于生物醫(yī)藥科學(xué)研究、人群健康管理、各類疾病診斷與治療、藥物研發(fā)和生產(chǎn)、生物信息安全等相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)所有需要的儀器、設(shè)備、耗材和軟件的系統(tǒng)。生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)的上游包含儀器設(shè)備、耗材、試劑及分析系統(tǒng),為產(chǎn)業(yè)鏈中下游不同領(lǐng)域的應(yīng)用場景提供解決方案。生命科學(xué)綜合解決方案行業(yè)是資本、技術(shù)以及人才密集型行業(yè),具有極高的進(jìn)入壁壘。目前,全球領(lǐng)先的生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)主要集中于歐美日等發(fā)達(dá)國家。部分中國企業(yè)經(jīng)過多年的技術(shù)積累以及經(jīng)驗積累,逐漸形成了核心專利,成為可以與國際領(lǐng)先企業(yè)角逐的市場新入者。生命科學(xué)儀器包括應(yīng)用動物活體成像技術(shù)的動物成像專業(yè)設(shè)備。動物模型研發(fā)是研究人類生命活動非常重要的手段,通過對相對

13、簡單的動物進(jìn)行遺傳操作或試驗處理,動物模型可以模擬人類的多種生理病理過程,從而為研究人類正常生理活動以及異常病理過程提供寶貴的替代工具。目前動物模型研究主要分為小型哺乳動物模型和大動物模型兩類。其中小動物模型主要為小鼠和大鼠模型,繁殖速度快、生長周期短,是生物醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域應(yīng)用最廣的模型,可以用于多種疾病的研究和藥物的研發(fā)。大動物模型主要用于解決小動物模型無法完全模擬所有人類生理活動和病理過程的問題,特別是靈長類動物,在進(jìn)化上和生理上更接近人類,在模擬人類疾病、藥物試驗及行為學(xué)上更能反映人類的真實狀況。而以非人靈長類動物和豬為代表的大型模式動物在人類疾病研究和藥物安全評價中的應(yīng)用越來越受到重視,

14、成為提高藥物安全性的重要模型。在進(jìn)行基于動物模型的科研活動中,影像設(shè)備是了解試驗動物生理病理過程最為重要的手段之一。通過高精度影像設(shè)備的幫助,特別是針對大型動物的全身動態(tài)成像,可以極大地幫助科研人員通過動物模型增強對腫瘤,神經(jīng)系統(tǒng)疾病,心血管疾病等多種疾病的了解,也能為藥物研發(fā),特別是藥代動力學(xué)研究提供大量參考。2、生命科學(xué)綜合解決方案市場規(guī)模目前全球生命科學(xué)綜合解決方案市場已經(jīng)形成了相對成熟的體系,全球龍頭企業(yè)Danaher,ThermoFisher,Becton,Dickinson等企業(yè)已經(jīng)形成了強大的產(chǎn)品體系以及穩(wěn)定的客戶群體。根據(jù)公開市場數(shù)據(jù)及上市公司年度財報,2019年生命科學(xué)解決方

15、案市場總規(guī)模約為659億美元,2030年全球生命科學(xué)解決方案市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到約1,114億美元,2019至2030年期間年化復(fù)合增速約為4.9%。隨著各種影像技術(shù)的發(fā)展,其在動物研究中發(fā)揮著越來越重要的作用,涌現(xiàn)出各種動物成像的專業(yè)設(shè)備,為科學(xué)研究提供了強有力的工具。目前,動物成像專業(yè)設(shè)備市場主要參與者為國外廠商。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程

16、、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位??冃гu價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績

17、效水平,進(jìn)而提高組織整體績效水平,實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展??冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”,以誠懇、坦誠的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此,績效評

18、價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識,使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān),個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的,個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時,自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程,只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用

19、,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系,能夠增強員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時,績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)

20、系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋??冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤,實現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)??冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量

21、不足以完成工作任務(wù)時,組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時,通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突

22、出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析,可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人

23、發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃??冃гu價結(jié)果反饋給員工個人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策

24、支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等??冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo),把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo),首先要確定績效問題的初始征候??冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人,也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次,確定績效問題的類型??冃栴}的類型可以劃分為三種:0當(dāng)前的績效問題;對當(dāng)前績效問題的改進(jìn);將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績效問題,并且有助于使組織診斷的目的變得更

25、加清晰。再次,確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面,績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后,在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上,明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素??冃栴}通??赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起,它們是:使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),考量績效變量,首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識,來探

26、尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中,具體的績效考評包括三個步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位,一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位;最后,對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定,首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次:理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新,這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,

27、確認(rèn)績效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問題矩陣。最后,根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求,找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素??冃г\斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價,判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程,它是一項復(fù)雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一

28、定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法,通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施??冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步,也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)??冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙

29、方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反

30、饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點,這種方式同時以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很

31、少發(fā)表自己的觀點,而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋

32、目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時機,比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團隊工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同

33、的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效

34、反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制,其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。績效反饋的原則通過績效反饋,一方面要把績效評價情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo),在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效

35、溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,坦誠面對,建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場合,沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正,非要等到績效周期末再去評價和反饋,就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外,績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,使他們在正

36、式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效,即工作中的一些事實表現(xiàn),而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時,雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征,但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工,20%的時間留給自己;而管理者在自己這20%的時間內(nèi),也要將80%的時間用來發(fā)問,2

37、0%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講,要多提好問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展,而不1861是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估,但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去,而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此,任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來,核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績效評價

38、結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想,但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機會,找到了應(yīng)該努力的方向,并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用,組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用??冃в媱澋暮x及特征(一)績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中,

39、管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識,并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點,績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KP

40、I制訂部門的工作目標(biāo)計劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計劃的特征(1)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程??冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計劃的主體是管理者和員工??冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計劃的主

41、體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計劃包辦代替??冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團隊(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)

42、容,績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。(3)績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動的心理參與,這一過程難以實現(xiàn)。(4)績效計劃是全員參與的過程??冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會

43、將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時,與沒有參與這一過程相比較,他們會傾向于更加堅持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時,讓員工參與計劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相

44、當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾,這樣在績效實施階段,員工就會傾向于堅持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計劃。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時,績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃,以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉

45、及以下組成要素:(1)被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別,可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分,它用于全面衡量被評價者的重要工作成果,是績效計劃及評價表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計劃及評

46、價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價,則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。(7)績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點,也可以月度或季度為評價周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃,是以具體技能知識的方式,將組織對個人能力的要求落實到人,讓

47、員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣,績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗,把績效計劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ嬲秊榻M織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障,必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目

48、標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到,參與績效管理既是每個員工的權(quán)利,也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動參與,為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)

49、來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實際,草擬自己的績效計劃與目標(biāo)??冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到

50、的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五步,部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝

51、通,雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上??冃в媱澋臏贤?,可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點,再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識??冃гu價指標(biāo)的構(gòu)成與分類(一)績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價指標(biāo),就是評價因子或評價項目,它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標(biāo),評價工作才具有可操作性??冃гu價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色,既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映,又是組織和部門

52、意志與要求的體現(xiàn),即既是“晴雨表”,又是“指揮棒”,績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱:對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括(如銷售收入、利潤、合格品率等)。指標(biāo)定義:指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義,用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征(如銷售收入是指到賬資金)標(biāo)志:用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定(如優(yōu)秀、良好等)標(biāo)度:用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定,即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定(如95分以上為優(yōu)秀)。因此,我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度(“尺”即標(biāo)志,“度”即標(biāo)度)。(二)績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類,常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進(jìn)行分類,根據(jù)能否量化進(jìn)行分

53、類,以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類,而工作潛力往往是通過工作能力評價進(jìn)行推斷的,這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。(1)工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果,表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指標(biāo)等。(2)工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績,為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的,在績效評價中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價的指標(biāo)。一般來說,不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。(3)工作能力評價指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作

54、能力要求是不同的,需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo),并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息,建立評價數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果,并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響,具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù),可以有效地提高評價的可行性和效率。不過,當(dāng)評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠,或者評價的指標(biāo)難以量化時,硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是

55、指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中,人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析,直接給評價對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷(如很好、好、一般、不太好、不好等)。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗,容易受主觀因素的影響。所以,軟指標(biāo)的評價通常由多個評價主體共同進(jìn)行,以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用,軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中,通常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評價結(jié)合使用,以提高績效評價結(jié)果的科學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下,以硬指標(biāo)為主,輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評價;在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以

56、軟指標(biāo)為主,輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評價。值得注意的是,軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念,軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異,而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中,采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績效評價體系的設(shè)計,是一種比較常見的方式。(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上,不利于績效改進(jìn)。因為沒有考慮情境因素,預(yù)測效度較低,不能有效區(qū)分實際工作績效,員工易產(chǎn)生不公平感。(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需

57、要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分,以選擇真正適合組織需要的方式,這一點是十分困難的(3)結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制,因此容易誘使被評價者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段,使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益??冃гu價指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對擬評價指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說,權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響??冃гu價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類,各自適用

58、不同的基本原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式,最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。(一)主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識,從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)

59、,對各項評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷,避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的,為保證權(quán)重的科學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高,集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足,也可減少專家個人價值觀的影響;但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外,這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家

60、意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每一個專家不再改變自己的意見為止,這時專家的意見也趨向于一致,決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點,充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確性高,又能把各位專家之間的意見和分歧點表達(dá)出來,取各家之長,避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法,就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組,小組成員互不通氣,也不一起討論、協(xié)商,

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