公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定課件

1、羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2022/8/9羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of

2、 Roland Berger & Partners.內(nèi)容頁(yè)碼A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)的定義和作用3B.公司的戰(zhàn)略 9C.如何制定公司戰(zhàn)略19D.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹49羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)的定義和作用羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語(yǔ)異同比較支 持公司哲學(xué)和價(jià)值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過(guò)程的計(jì)劃)對(duì)象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價(jià)值和原則公司對(duì)于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動(dòng)的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來(lái)發(fā)展的

3、描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績(jī)流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體集中于經(jīng)營(yíng)秩序(權(quán)力的集中)經(jīng)營(yíng)秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動(dòng)密切相關(guān)因目標(biāo)不同對(duì)象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來(lái)奮斗的狀況(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門(mén)、員工非常具體，主要重點(diǎn)定量化，與成功的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動(dòng)的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場(chǎng)環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方(“股東”)公司的過(guò)去/歷史核心能力愿景/使命羅蘭貝格鄭州宇通客

4、車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定愿景是面對(duì)未來(lái)設(shè)計(jì)的愿望的具體表述它描述了對(duì)公司未來(lái)地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對(duì)內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對(duì)外主要出于公共關(guān)系考慮 愿景是增強(qiáng)公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定愿景為什么是必須的？愿景增加了對(duì)成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級(jí)和中級(jí)管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機(jī)會(huì)主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強(qiáng)大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗(yàn)

5、：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動(dòng)性的新推動(dòng)力：經(jīng)理人員時(shí)刻被激勵(lì)去問(wèn)自己：“為增強(qiáng)本部門(mén)業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(diǎn)(例如：產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類)與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定Roland Berger & Partner GmbH International Ma

6、nagement ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichB. 公司的戰(zhàn)略羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未

7、來(lái)之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的一種努力羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競(jìng)爭(zhēng)以獲取優(yōu)勢(shì)，它天生是一種智力活動(dòng)作為智力活動(dòng)的戰(zhàn)略分析性 - 理性的流程，包括將問(wèn)題分解成各個(gè)組成部分收集/整理每一部分的實(shí)際情況綜合成一個(gè)問(wèn)題的整體解決方案 分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問(wèn)的職權(quán)直覺(jué)性 - 一種無(wú)法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 直覺(jué)性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃資料來(lái)源：羅蘭貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動(dòng)

8、計(jì)劃、程序、預(yù)算，諸如此類獲取一致認(rèn)同羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項(xiàng)復(fù)雜的過(guò)程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門(mén)供應(yīng)商股東雇員競(jìng)爭(zhēng)者公眾鄰近社區(qū)消費(fèi)者設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵5：市場(chǎng) 你選擇競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)是成功的最終/唯一評(píng)判戰(zhàn)略成功的測(cè)量經(jīng)濟(jì)性成功競(jìng)爭(zhēng)性成功社會(huì)性成功市場(chǎng)中持續(xù)的成功資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財(cái)務(wù)營(yíng)銷物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資

9、料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的各種行動(dòng)的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)目標(biāo)：帶給客戶一流的回報(bào)資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定公司戰(zhàn)略管理是在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來(lái)的預(yù)算 長(zhǎng)期規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來(lái)趨勢(shì)：商品的稀缺性賣方市場(chǎng)瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見(jiàn)趨勢(shì)：商品的豐富性買方市場(chǎng)瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場(chǎng)的不同發(fā)展?羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定公司為何需要一

10、種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識(shí)重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng)有助于預(yù)測(cè)組織的未來(lái)業(yè)績(jī)并且.有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級(jí)和中級(jí)管理人員的評(píng)估羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg

11、Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichC. 羅蘭貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定中國(guó)企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國(guó)際化的以及品牌的高度綜合化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度1980年1990年1997年誰(shuí)能提供產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)能提供足夠產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品/服務(wù)？誰(shuí)有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國(guó)際化、更受信賴的品牌?羅蘭

12、貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國(guó)際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系大多只制定短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式過(guò)分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng))競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國(guó)企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異羅蘭貝格鄭州宇通客車股

13、份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來(lái)目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略制定包括四個(gè)核心要素資料來(lái)源：羅蘭貝格公司初步審計(jì)(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合外部環(huán)境中機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的描述為咨詢團(tuán)隊(duì)提供的情況介紹公司

14、強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)的列示在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時(shí)包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過(guò)渡羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定初步審計(jì)或第一印象初步審計(jì)(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定第一印象或初步審計(jì)的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點(diǎn)的印象提供對(duì)公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對(duì)初始狀況的一致認(rèn)識(shí)獲得對(duì)項(xiàng)目的共同認(rèn)識(shí)(目標(biāo)和重點(diǎn))及時(shí)認(rèn)請(qǐng)中心問(wèn)題(手段)有利于起草建議并準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議和初步訪談羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定通常在公司得到的常規(guī)信息來(lái)源足以形成第一印象初步印象階段的構(gòu)成要素可能的信息來(lái)源公

15、司活動(dòng)范圍產(chǎn)品線主要生產(chǎn)和銷售技術(shù)消費(fèi)者及供應(yīng)商群體粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動(dòng)性盈利性諸如此類雇員競(jìng)爭(zhēng)狀況的印象主要競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)盈利狀況公司內(nèi)部的職責(zé)分配年報(bào)組織結(jié)構(gòu)圖剪報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)報(bào)告(例如德意志銀行分析報(bào)告)信用/財(cái)務(wù)報(bào)告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過(guò)去的項(xiàng)目報(bào)告羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定外部分析初步審計(jì)(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定一個(gè)管理完善的公司在其追求目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅考慮在內(nèi)一個(gè)管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識(shí)外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅從一開(kāi)始就必須明

16、確對(duì)公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個(gè)管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機(jī)會(huì)和威脅，并且使自己適應(yīng)它們羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個(gè)層次有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但兩者都需要評(píng)估市場(chǎng)吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來(lái)相關(guān)市場(chǎng)的“吸引力”業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析對(duì)環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來(lái)規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計(jì)側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營(yíng)措施和未來(lái)規(guī)劃資料來(lái)源：羅蘭貝格公司羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定外部分析的第一

17、部分是宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境)機(jī)會(huì)和威脅羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化社會(huì)文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境 保護(hù)法規(guī)羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)最重要的和公司無(wú)法影響的因素進(jìn)行診斷分析公司、供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者都在一個(gè)有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境中運(yùn)作公司無(wú)法控制這些發(fā)展；但能夠通過(guò)及早反應(yīng)而實(shí)施必要的適

18、應(yīng)措施基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡(jiǎn)單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評(píng)估數(shù)據(jù)羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定存在眾多的信息和技術(shù)來(lái)源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和它們可能產(chǎn)生的后果外部來(lái)源內(nèi)部來(lái)源專家訪談行業(yè)協(xié)會(huì)大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢(shì)分析的研究機(jī)構(gòu)，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國(guó)外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利用一些最重要的媒體沒(méi)有什么能比通過(guò)最重要的媒體和與人交談而使自己廣開(kāi)眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會(huì)到“世界上正在發(fā)生什么”羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有

19、限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部分析初步審計(jì)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者相比公司具體的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)基礎(chǔ)上，辨識(shí)公司的可能行動(dòng)僅當(dāng)通過(guò)外部環(huán)境分析識(shí)別成功因素之后，才能分析公司的強(qiáng)項(xiàng)/弱點(diǎn)組合因而，公司分析不僅局限于對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來(lái)資源所擅長(zhǎng)的行為羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定內(nèi)部分析同時(shí)將當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計(jì)

20、業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計(jì)杰出能力的評(píng)估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動(dòng)力(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)規(guī)劃)關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估- 競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估(當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)規(guī)劃)羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在對(duì)內(nèi)部分析進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場(chǎng)相關(guān)的事件公司特殊功能(例如：收購(gòu))經(jīng)濟(jì)周期投資周期1)投資周期內(nèi)部分析的評(píng)估并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期1) 例如：建造一家工廠羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定財(cái)務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)內(nèi)部分析主要由財(cái)務(wù)/成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定評(píng)估/綜合初步審計(jì)(

21、第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評(píng)估/綜合羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在綜合過(guò)程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評(píng)估外部分析內(nèi)部分析 宏觀環(huán)境市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)分析機(jī)會(huì)和威脅強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)綜合銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析資源分析羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定羅蘭貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的

22、全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1 外部分析-1項(xiàng)目?jī)?nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)國(guó)家政策的影響 (進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與潛力行業(yè)盈利能力市場(chǎng)結(jié)構(gòu) (競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)域等)價(jià)格變化趨勢(shì)需求的現(xiàn)狀與變化未來(lái)成功的要素A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較市場(chǎng)份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道) 營(yíng)銷戰(zhàn)略- 品牌/ 價(jià)格定位- 分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售模式、流程和營(yíng)銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談羅蘭貝格

23、鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定如果企業(yè)無(wú)法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2 外部分析-2項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)初步選擇潛在的產(chǎn)品領(lǐng)域- 關(guān)鍵/ 先進(jìn)生產(chǎn) 設(shè)備- 現(xiàn)有客戶- 價(jià)值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會(huì)相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點(diǎn)經(jīng)銷商/客戶拜訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績(jī)最好的企業(yè)訪談確定分類/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會(huì)A 類市場(chǎng)B 類市場(chǎng)C 類市場(chǎng)高潛力市場(chǎng)需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇?/p>

24、征銷售渠道銷售價(jià)格和毛利市場(chǎng)進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(國(guó)內(nèi)/國(guó)外)市場(chǎng)重點(diǎn)銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價(jià)格定位技術(shù)/裝備水平市場(chǎng)分類存在機(jī)會(huì)的市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)對(duì)能需投資額與回報(bào)的初步估計(jì)進(jìn)入的市場(chǎng)壁壘CADB羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在進(jìn)行市場(chǎng)分析的同時(shí)，羅蘭貝格公司還將展開(kāi)全面的內(nèi)部評(píng)價(jià)模塊3 內(nèi)部評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問(wèn)題分析銷售業(yè)績(jī)結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點(diǎn)和存在的問(wèn)題分析其它部門(mén)對(duì)銷售工作的影響銷售

25、激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部訪談工作資料財(cái)務(wù)/ 成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財(cái)務(wù)比率- 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率- 銷售利潤(rùn)率- 凈資產(chǎn)回報(bào)率- 債務(wù)比率融資能力損益平衡點(diǎn)內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開(kāi)發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作資料問(wèn)卷調(diào)查高層研討會(huì)內(nèi)部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)/ 劣勢(shì)是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定制定戰(zhàn)略的過(guò)程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺(jué)綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個(gè))戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評(píng)價(jià)與

26、選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評(píng)價(jià)制定戰(zhàn)略羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機(jī)制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析(Portfolio analysis)ABC分析行業(yè)趨勢(shì)分析形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)品和技術(shù)必要的市場(chǎng)適應(yīng)性？?jī)r(jià)格分區(qū)/價(jià)格定位客戶分區(qū)(增長(zhǎng)潛力、購(gòu)買能力、毛利)客戶購(gòu)買決策特征(價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會(huì)成本模式比較可行性分析市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)部研討會(huì)基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會(huì)內(nèi)部研討會(huì)資源需求分析營(yíng)銷網(wǎng)

27、絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)能力(投資需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃35年業(yè)務(wù)發(fā)展的目 標(biāo)預(yù)算及營(yíng)業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)進(jìn) 入戰(zhàn)略/模式投資/費(fèi)用初步估算存在機(jī)會(huì)和比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定羅蘭貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案行動(dòng)方案業(yè)務(wù)計(jì)劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷售目標(biāo)/市場(chǎng)份額投資價(jià)格產(chǎn)品劃分廣告/促銷管理成本 .營(yíng)業(yè)收入- 費(fèi)用成本-= 毛利- 銷售和管理費(fèi)用- 物流和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用- 其它費(fèi)用-= 稅前

28、利潤(rùn)- 投資+ 折舊- 營(yíng)運(yùn)成本-= 現(xiàn)金流項(xiàng)目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:

29、Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht091011121314151618192021222324252627282

30、93017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Mon

31、atsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelsch

32、rittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1Ergebnis

33、formEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動(dòng)指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時(shí)間)總體把握資源配置狀況便于實(shí)施過(guò)程和結(jié)果監(jiān)控羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBar

34、celona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichD. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹羅蘭貝格鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York P