基層人民銀行干部人事管理中存在的問題及對策建議

1、基層人民銀行干部人事管理中存在的問題及對策建議萬魏（中國人民銀行廣州分行 廣東廣州 510120）人才是一切事業(yè)成功的基礎(chǔ)和保證，“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的核心立場。無論是對于一個國家和地區(qū)的興旺發(fā)達(dá)，還是對于一個企業(yè)、機(jī)關(guān)事業(yè)單位的發(fā)展進(jìn)步來說，人力資源都是第一要素。毛主席曾經(jīng)說過“路線制定以后，干部就是關(guān)鍵因素”。中國人民銀行作為我們承擔(dān)制定和執(zhí)行貨幣政策、維護(hù)金融穩(wěn)定、提供多種金融服務(wù)的重要國家機(jī)關(guān)，需要一大批高素質(zhì)的人才隊伍。建立科學(xué)合理、公平公正的選人用人機(jī)制，對于央行各項事業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。但根據(jù)筆者在基層央行的工作經(jīng)驗和調(diào)查研究，當(dāng)前基層人民銀行在干部人事管理方面存在不

2、少問題，嚴(yán)重影響了干部職工的工作積極性和創(chuàng)造力，影響了央行工作的效率和效果，亟待加以解決。一、基層人民銀行干部人事管理的現(xiàn)狀中國人民銀行是我國的中央銀行，是國務(wù)院組成部分、正部級單位。總行員工是正式公務(wù)員編制。而中國人民銀行的分支行是總行的派出機(jī)構(gòu)，是行政單位，但不是政府部門。分支行員工有行政級別但不屬于正式公務(wù)員，屬特殊行員編制。目前，人民銀行分支行包括11個大區(qū)分行（含上?？偛亢捅本?、重慶營管部）省會城市中心支行地市中心支行縣支行四個層級，有行員10萬多人。目前，人民銀行分支行對行員的管理是按照中國人民銀行行員管理辦法來進(jìn)行，干部人事管理主要涉及人員的招聘、人員的使用和考核、人員的培訓(xùn)、干

3、部的選拔晉升和干部交流調(diào)動等方面。在人員的招聘方面，從2002開始統(tǒng)一公開從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘，痛過筆試、面試、體檢等環(huán)節(jié)，錄取應(yīng)屆畢業(yè)生。應(yīng)屆畢業(yè)生入行后一般進(jìn)行短時間的培訓(xùn)，經(jīng)過一定時間的實習(xí)期，然后按照單位工作需要分配到各部門。在以后的日常工作中，單位會不定期舉辦各種知識講座和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，涉及政治理論、經(jīng)濟(jì)金融和央行業(yè)務(wù)知識。在每年年終，對所有行員按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行業(yè)績考核，評出“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”幾個等級，績效工資根據(jù)年終考核級別有細(xì)微的差別，在以后的晉升和選拔之時，會參考?xì)v年考核情況。干部的晉升方面：大區(qū)分行和省會中支作為正廳級單位，副處級及以上稱為領(lǐng)導(dǎo)干部，主任

4、科員及以下為一般干部。普通員工入行，只要沒受到處分，三五年之后就自動升到主任科員。而從主任科員升為副處級以上，才算是當(dāng)了“領(lǐng)導(dǎo)”。地市中心支行，一般為正處級單位，副主任科員以上為領(lǐng)導(dǎo)干部，科員以下為一般干部。從科員升到副主任科員才算是升為領(lǐng)導(dǎo)干部。而縣支行為科級單位，人事管理很大程度上由上級中心支行管理。在領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔晉升方面，各地分支行做法不統(tǒng)一，有搞競聘的，有不搞競聘而主要由黨委決定的；競聘的內(nèi)容也有差異，有的側(cè)重理論考試，有的側(cè)重民主投票，有的還搞演講競選。在干部的交流調(diào)動方面，一般只在人民銀行分支行內(nèi)部循環(huán)，從上級行下派領(lǐng)導(dǎo)干部到下級行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，或者個別人員從下級行調(diào)往上級行，人民銀行

5、與外單位的交流調(diào)動十分少?？偟膩碚f，基層人民銀行建立了一整套干部人事管理的制度機(jī)制，基本滿足了人才使用的需要，但在實際操作運作中仍然存在不少問題和缺陷，亟待加以糾正和解決。二、基層人民銀行干部人事管理存在的問題（一）人才招聘方面，主要從學(xué)校招聘，極少面向社會招聘，不利于吸引高素質(zhì)人才。目前，人民銀行招聘行員基本上從學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘，通過專業(yè)筆試、面試，選拔優(yōu)秀畢業(yè)生加入人民銀行隊伍，這種錄用方式在程序上做到了規(guī)范透明、公開公平，有利于吸收具有扎實專業(yè)理論素養(yǎng)的學(xué)生加入央行隊伍，也有利于高校畢業(yè)生就業(yè)，符合國家就業(yè)政策。但是社會上特別是金融行業(yè)中業(yè)績優(yōu)良、具有豐富工作經(jīng)驗、有志為行業(yè)事業(yè)貢獻(xiàn)

6、力量的優(yōu)秀人才卻沒有途徑加入央行隊伍，不利于央行吸引高素質(zhì)人才和特殊人才。（二）員工使用方面，忙閑不均，流動不暢，影響員工工作積極性?，F(xiàn)在，人民銀行分支行的人員數(shù)量總體上來說充足的，與同級政府部門、金融監(jiān)管部門來比，我們的人員數(shù)量甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們。但據(jù)筆者發(fā)現(xiàn)，忙閑不均的現(xiàn)象十分普遍。有的機(jī)構(gòu)人浮于事，有的部門人員冗余，不少人業(yè)務(wù)工作量很少，一天到晚悠哉游哉，還有大量時間喝茶聊天看報。有的單位有的部門卻人手緊張，一個人干幾個人的活，忙得焦頭爛額。不少同志不愛學(xué)習(xí)、不思進(jìn)取，不但自己不認(rèn)真努力工作，還要影響年輕同志的工作學(xué)習(xí)。這種忙閑不均、苦樂不均的現(xiàn)象嚴(yán)重打擊工作努力的同志特別是年輕人的積極性

7、。另外，基層人民銀行對于員工的跨部門輪崗使用不夠充分，很多同志長期在一個部門甚至一個崗位工作，一干就是十幾年，一方面造成人員的疲勞懈怠，不利于工作效率的提高；另一方面也造成員工知識視野狹窄、工作技能單一，不利于綜合性、管理型人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。（三）培訓(xùn)不夠系統(tǒng)科學(xué)，影響人員素質(zhì)提高。人民銀行分支行近年來普遍重視對干部的培訓(xùn)，很多行成立了干部培訓(xùn)中心。各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常圍繞實際業(yè)務(wù)工作舉辦培訓(xùn)班，單位也常邀請外面的專家學(xué)者舉辦專題講座。不過，這些培訓(xùn)、講座存在幾個普遍的問題，一是黨建、政治方面的講座太多，占用員工太多時間；經(jīng)濟(jì)金融方面特別是圍繞央行實際業(yè)務(wù)工作的講座和培訓(xùn)不夠，而這恰恰是作為央行干部

8、所亟需學(xué)習(xí)和提高的。二是這些培訓(xùn)、講座形式呆板，主要是老師講、學(xué)員聽，缺少互動、辯論、演講，難以激起學(xué)員學(xué)習(xí)的熱情，要么聽不進(jìn)去，要么過后就忘，培訓(xùn)的效果難以保證。（四）干部業(yè)績考核流于形式，沒有形成有效地激勵約束機(jī)制?，F(xiàn)在雖然單位每年都對行員進(jìn)行年終考核，但考核的內(nèi)容空泛，考核分級不夠明顯，考核結(jié)果也沒有與薪酬待遇、職位晉升等掛鉤，所以大家也就認(rèn)為這種業(yè)績考核只是走過場而已，也就不會認(rèn)真對待，在給下級和同事打分的時候，也都會做好人。結(jié)果自然是絕大部分人的考核結(jié)果都是合格以上，極少有基本合格，更不會出現(xiàn)“不合格”。這樣的考核當(dāng)然不可能對員工形成真正的激勵和約束。據(jù)對某中心支行人員思想狀況的調(diào)查

9、反映，基層員工中超過70%的人認(rèn)為當(dāng)前的業(yè)績考核不具有實質(zhì)性效力，流于形式。（五）干部晉選拔升機(jī)制不夠規(guī)范，影響員工積極性和事業(yè)心。公開、公平公正的選人用人機(jī)制是干部人事制度的核心。但目前人民銀行分支行在領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔方面，做法很不統(tǒng)一，民主集中制落實不到位。尚未建立統(tǒng)一、科學(xué)、權(quán)威的選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的機(jī)制。有的行是行黨委說了算，有集中而沒有民主。有的行搞了競聘，但是競聘內(nèi)容不夠科學(xué)合理。競聘的內(nèi)容過于強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、學(xué)術(shù)水平、演講水平、領(lǐng)導(dǎo)評價、群眾評價中的某一方面，沒有綜合平衡考慮。不規(guī)范不科學(xué)的選拔晉升機(jī)制導(dǎo)致一些老實人吃虧，一些有才干的人長期得不到提拔。這些現(xiàn)象的存在影響員工的積極性，不少人看不

10、到出頭的希望，工作上萎靡消極、得過且過；也有不少高素質(zhì)人才紛紛離開人民銀行另謀高就。據(jù)對某中心支行人員思想狀況的調(diào)查反映，基層員工中超過半數(shù)的人認(rèn)為當(dāng)前干部選拔晉升機(jī)制不夠公平合理，40%的員工前途無望，如果覺得有合適的機(jī)會想跳槽離開人民銀行。（六）人行干部與外單位交流調(diào)動少，妨礙了央行人才發(fā)展的空間。目前基層人民銀行員工的職業(yè)發(fā)展渠道狹窄，基本上只能在人民銀行體內(nèi)循環(huán)，盡管有個別領(lǐng)導(dǎo)干部通過私人關(guān)系調(diào)往政府部門或其他單位，但絕大多數(shù)人只能在基層人民銀行系統(tǒng)內(nèi)流動，連上調(diào)去上級行的機(jī)會都沒有，更不用說與外系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)動交流。長期在基層人民銀行系統(tǒng)工作，只了解有限的業(yè)務(wù)和事務(wù)，難免缺乏廣闊的視野，

11、不可能承當(dāng)更重大更復(fù)雜的職責(zé)。三、對策與建議（一）在堅持統(tǒng)一公開招聘應(yīng)屆高效畢業(yè)生的同時，拓展社會招聘渠道，讓基層央行人才來源更加廣泛，人才基礎(chǔ)更加雄厚。筆者認(rèn)為，從公平公正的角度來說，不管什么人、什么學(xué)歷、什么工作經(jīng)驗，只要他有真才實學(xué)，具備了做好央行工作的素質(zhì)，都應(yīng)該有資格來參加央行組織的統(tǒng)一考試，不應(yīng)該設(shè)置不必要的招聘門檻。（二）合理分配工作任務(wù)，加強(qiáng)輪崗使用。應(yīng)該對當(dāng)前的部門工作量和人員配置數(shù)量進(jìn)行全面的分析，合理確定部門人員需求，合理調(diào)配人員，將人員有余部門的人員調(diào)配去人手緊張的部門，例如可以適量減少黨、團(tuán)、工會、紀(jì)檢等黨建類部門的人員，充實到業(yè)務(wù)一線。應(yīng)該大力推行人員輪崗，根據(jù)工作

12、需要和個人意愿，定期開展部門之間及部門內(nèi)部的崗位輪換，使員工掌握多樣工作技能和多方面的業(yè)務(wù)知識，提高人員的綜合素質(zhì)，也有利于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。（三）加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)對員工來說也是一種福利，因為有效的培訓(xùn)可以提高員工的素質(zhì)，增加員工的發(fā)展機(jī)會，提高其職業(yè)成就感。建議基層人民銀行應(yīng)該形成制度化的培訓(xùn)機(jī)制，使培訓(xùn)時間盡量定期化，使干部職工提前有所準(zhǔn)備，從而提前預(yù)習(xí)相關(guān)知識，提前安排業(yè)務(wù)工作，避免與業(yè)務(wù)工作相沖突。培訓(xùn)主題既要多樣化，又要緊緊要圍繞經(jīng)濟(jì)金融熱點難點和央行業(yè)務(wù)工作，應(yīng)該讓干部職工可以根據(jù)自己的需要自主選擇是否參加。培訓(xùn)手段和方式應(yīng)該多樣化，除了傳統(tǒng)的“你講我聽”之外，應(yīng)該增加辯論、解答等互

13、動環(huán)節(jié)，提高大家參加培訓(xùn)的熱情，增強(qiáng)培訓(xùn)的效果。（四）建立科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系、有效的獎懲激勵機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行落實?？茖W(xué)有效的業(yè)績考核體系和獎懲激勵機(jī)制，是督促提高干部職工工作效率，提高單位工作業(yè)績的重要保障。人事部門應(yīng)該進(jìn)一步完善干部考核評價指標(biāo)體系，并將考核評價結(jié)果與薪酬待遇、職位晉升有機(jī)聯(lián)系起來，提高業(yè)績考核的激勵性和約束力。對工作業(yè)績突出的干部，應(yīng)該通過職位待遇、物質(zhì)獎勵、精神鼓勵等各種方式給予激勵；對于工作業(yè)績長期落后又不思進(jìn)取的人，應(yīng)該嚴(yán)肅處理，不留情面，杜絕混日子過的官僚主義機(jī)關(guān)作風(fēng)。（五）建立公開公平公正、科學(xué)規(guī)范透明的選拔晉升機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)說了算是不可取的，容易導(dǎo)致幕后操作、有失公平；簡單“以票取人”、“以考試成績?nèi)∪恕薄ⅰ耙詫W(xué)術(shù)水平取人”也是片面的。應(yīng)當(dāng)盡快建立一套公平公正、規(guī)范透明而又適合人民銀行單位特點的選拔機(jī)制，從領(lǐng)導(dǎo)滿意、群眾認(rèn)可、工作業(yè)績、學(xué)術(shù)水平、工齡長短等方面綜合考慮，不能偏重于某一方面，而忽視其他方面。確立一套明確的干部晉升標(biāo)準(zhǔn)，給員工一個明確的晉升心理預(yù)期，使其能看到職業(yè)發(fā)展的希望，從而安心地為央行事業(yè)努力工作。（六）建立人民銀行分支行與總行、政府部門、金融機(jī)構(gòu)之間的干部交流調(diào)動機(jī)制，拓寬基層行員的發(fā)展空間。在人民銀行內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)建立制度化的調(diào)動制度和機(jī)制，不但應(yīng)當(dāng)有上級行“空降”干部到下級行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)當(dāng)有