家族企業(yè)績效管理存在的問題和對策

1、.：.；家族企業(yè)績效管理存在的問題和對策家族企業(yè)是如今企業(yè)的重要組成部分，但因其人際關(guān)系的復(fù)雜性，其績效管理中存在著很多問題。下面經(jīng)過一個案例來分析能夠存在問題。XX公司(以下簡稱“案例)是一家中小型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來，業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展，直到到今天曾經(jīng)是國內(nèi)擁有較大規(guī)模和影響的高端光滑油專業(yè)制造商，以消費(fèi)自助品牌的光滑油系列產(chǎn)品享譽(yù)市場。其管理人員上到董事長下到普通的業(yè)務(wù)員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，大部分都是家族的成員老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋。 目前，案例公司已有簡單的、僅在銷售部門實(shí)行的績效考核措施，但這些考核也弊端重重，其中最大的問題在于目的設(shè)

2、置過于簡單，沒有思索到崗位要求的特殊性，從而呵斥目的考核的相對不公平而難以推行，另外公司內(nèi)部的多頭管理、目的不明確等也是績效考核呵斥難以推行的緣由。面對蓬勃開展的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略目的，公司的急需建立一套科學(xué)、有效、簡單、易行的績效管理體系。 績效考核體系的建立向來就是一項(xiàng)長期的管理投資，案例公司開場建立科學(xué)的現(xiàn)代考核制度，當(dāng)然毫無疑問地要閱歷一番探求的過程，暫時的不公平和欠科學(xué)的景象也是不可防止的。工程組經(jīng)過仔細(xì)的管理診斷和翔實(shí)的崗位分析，針對中小型家族企業(yè)的特點(diǎn)，為客戶量身定做了一套科學(xué)、高效、適用的績效管理體系。在設(shè)計(jì)這套績效管理體系過程中，工程組發(fā)現(xiàn)了在中小型家族企業(yè)績效考核實(shí)施中的普遍

3、性問題：1.績效目的不明確2.考核關(guān)系不明晰3.考核組織不得當(dāng)4.考核內(nèi)容不合理5.考核規(guī)范不準(zhǔn)確6.考核周期不科學(xué)處理方案 1進(jìn)展績效培訓(xùn) 勝利進(jìn)展績效考核的前提之一是公司上下員工必需對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。案例公司中只需少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。上面所分析的一切的績效考核問題，其實(shí)歸根結(jié)底都是由于對績效考核認(rèn)識偏向而實(shí)施不當(dāng)所致。案例中每個崗位的考核內(nèi)容和規(guī)范不夠明晰，任務(wù)業(yè)績不能從平常的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠明晰的業(yè)績規(guī)范當(dāng)然會被人際紐帶所歪曲。 所以工程組對各層級的員工進(jìn)展一次全面系統(tǒng)的績效考

4、核的培訓(xùn)，讓案例公司的一切員工對績效考核有科學(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識。 2.制定考核目的 由公司指點(diǎn)牽頭，組成由人事部和各部門擔(dān)任人參與的指點(diǎn)小組，對公司進(jìn)展深化細(xì)致分析，制定總體考核目的，針對不同部門，確定各部門的考核目的?？己四康牡闹贫?，應(yīng)從促進(jìn)員工個人績效開展和公司目的實(shí)現(xiàn)兩方面著手。3.明確考核關(guān)系 首先，確定考核人員。民主評議費(fèi)時、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保管，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門擔(dān)任人的考核，由公司指點(diǎn)與人事部組成考核小組來考核；而對普通員工的考核，那么由其直接上級主管指點(diǎn)來考核。人事部主要擔(dān)任考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技藝培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的任務(wù)

5、。主要考核人為公司指點(diǎn)代表與本部門擔(dān)任人。其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的程度，必需制定一致、嚴(yán)厲的規(guī)范和制度來規(guī)范績效考核任務(wù)的進(jìn)展，盡量防止甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。4.調(diào)整人事任務(wù) 添加人事部門人員，保證充分發(fā)揚(yáng)人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核任務(wù)一致劃歸到人事部，由人事部一致?lián)喂镜目冃Э己烁黜?xiàng)任務(wù)，調(diào)整人事部門把精神重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研討、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強(qiáng)對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的任務(wù)，使寬廣員工了解支持考核方案，使他們明白考核的

6、過程，以便考核順利進(jìn)展。 5.編制考核內(nèi)容 首先，明確績效考核的含義?？冃Э己?，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是任務(wù)業(yè)績，任務(wù)才干，個人客觀能動性。所設(shè)立的考核工程不得超越這三個根本框架范圍。任務(wù)業(yè)績所占比重在一半以上，而其他兩項(xiàng)所占比重應(yīng)根本相等。 其次，根據(jù)各部門考核目的，根據(jù)人事部對各部門的深化認(rèn)識，在于各部門進(jìn)展溝通確認(rèn)的根底上，制定各部門的考核工程。假設(shè)部門中崗位之間差別很大，在制定考核工程時，也要做一定的調(diào)整。6.確定考核規(guī)范案例公司中對績效規(guī)范的規(guī)定過于一致和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效規(guī)范一致而無法區(qū)分。我們以為應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效規(guī)范要具

7、有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)踐，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以到達(dá)的，同時，績效規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性?？冃б?guī)范是考核一個人任務(wù)績效的權(quán)威性文件，因此，需求相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證規(guī)范的權(quán)威性。7安排考核周期 案例公司的考核周期為一年，這個考核周期不免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、普通技術(shù)人員的考核周期為一季度，普通管理人員、基層員工的考核周期為一月。案后解案 績效考核任務(wù)是人事部門的重要任務(wù)之一，績效考核任務(wù)規(guī)范化是公司走上規(guī)范化道路的必經(jīng)環(huán)節(jié)，勝利的績效考核任務(wù)無論對公司還是員工個人都有無比重要的意義，可以不斷提升公司的中心才干和競爭優(yōu)

8、勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目的的達(dá)成。 1.績效考核最忌人情考核 家族式管理過分注重人情，忽視制度建立和管理規(guī)范。另外，家族式管理任人唯親景象嚴(yán)重。他們在處置任務(wù)關(guān)系時往往帶著劇烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用、因績定功。因此在公司內(nèi)產(chǎn)生“本人人和“外人的差別，呵斥了濃郁的家族主義氣氛?？冃Э己说倪^程中，人情的照顧直接失去考核的本質(zhì)意義。因此，在家族性企業(yè)中，進(jìn)展績效考核任務(wù)時，必需有一個客觀公正的規(guī)范，用一致的規(guī)范和制度來約束全體成員的行為，才干構(gòu)成客觀公正的績效考核機(jī)制和良好的組織次序。 2.績效考核更忌一刀切一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式。毫無疑問，公司各個部門，各個職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)展方案，再對完成義務(wù)的情況進(jìn)展考核。而不是制定一