神華寧煤集團資金集中管理研究答辯稿

1、.PAGE 6：.；PAGE 23分類號： 單位代碼：10749密 級： 學 號：Z10047寧 夏 大 學學位論文神華寧煤集團資金集中管理研討The Research On Capital-concentrating Management Under The Shen Hua Ning Xia Coal Group學 位 申 請 人： 指點教師： 懇求學位類別： 碩 士 專業(yè)領域稱號： 工 商 管 理 研討方向： 財 務 管 理 所在學院： 經(jīng)濟管理學院 論 文 完 成 日 期： 2021年3月獨 創(chuàng) 性 聲 明本人聲明所呈交的論文是我個人在導師指點下進展的研討任務及獲得的研討成果。盡我所知

2、，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含其他人曾經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研討成果，也不包含為獲得寧夏大學或其它教育機構(gòu)的學位或證書而運用過的資料。與我一同任務的同志對本研討所做的任何奉獻均已在論文中作了明確的闡明并表示了謝意。研討生簽名： 時間： 年 月 日關于論文運用授權(quán)的闡明本人完全了解寧夏大學有關保管、運用學位論文的規(guī)定，即：學校有權(quán)保管送交論文的復印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保管、匯編學位論文。贊同寧夏大學可以用不同方式在不同媒體上發(fā)表、傳播學位論文的全部或部分內(nèi)容。(嚴密的學位論文在解密后應遵守此協(xié)議)研討生簽名： 時間： 年 月 日導師簽名

3、： 時間： 年 月 日摘 要我國企業(yè)集團從萌芽到如今的不斷開展壯大，曾經(jīng)有20多個年頭。近年來開展更是異常迅猛，但與此同時其在資金管理上也存在不少問題。企業(yè)集團都期望經(jīng)過對集團整體資金的有效管理和控制，以到達優(yōu)化資金收支構(gòu)造、防備運營風險、加強盈利才干的目的，本文主要提出企業(yè)集團財務集權(quán)集中管理的思緒，使企業(yè)集團內(nèi)部信息共享，從而提高集團整體利益以及管理程度和競爭才干，以確保集團整體戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。神華寧煤集團公司自成立以來,確立了資金集中管理的資金運轉(zhuǎn)體制,施行了貨幣資金收支“兩條線管理和資金預算管理的制度。但是,內(nèi)部銀行存借款的大額占用,透支額度的添加,已成為集團公司資金管理的一大頑癥,亟

4、待處理。文章分析了我國集團公司企業(yè)集團資金集中管理的主要方式與實施中面臨的姿態(tài)，主要提出企業(yè)集團財務集中管理的思緒，指出集權(quán)式財務管理具有的優(yōu)勢，綜合運用企業(yè)管理實際、尤其是財務管理中的資金管理實際、預算管理實際等對寧煤集團資金管理的根本情況，在此根底上經(jīng)過歸納法與演繹法，采用定性與定量研討相結(jié)合的方式進展研討；比較國內(nèi)外集團公司資金管理方式并進展評價，結(jié)合集團的實踐情況，構(gòu)建寧煤集團資金集中管理的目的、構(gòu)架，進一步提出寧煤集團實施資金集中管理的改良措施。加強集團對下屬單位的財務監(jiān)控力度，促進貨幣資金良性循環(huán)，最大限制地提高資本運營效能。 關鍵詞：企業(yè)集團,資金集中管理，研討AbstractT

5、he corporation groups in our country have been developing for 20 years, and they are developing at a more amazing speed in recent years. With the development of the corporation groups, there appeared some problems in the management of capital. All the corporation groups hope that, through effective

6、management and control, they can optimize the structure of the capitals flow, prevent the managing risks, and strengthen the ability to gain profit. This paper has put forward the idea of managing the groups capital through power centralization and concentration, this kind of management can make the

7、 corporation groups share all their inside information, improve the groups collective interest and management level, strengthen their competing power, and assure the realization of the groups overall strategic objectives.Since its founding, Ning xia Coal Group has established the operating system of

8、 capital-concentrating management, and carried out the system of “two-line management to its capital flow and the capital budget management. But the inside banks saving and borrowing has taken a great amount of the groups capital, this caused the increase of the amount in overdrawn money, and has be

9、come a great problem in the groups capital management, and the problem should be solved urgently. Through the analyzing of the main models of the groups capital-concentrating management in our country and the difficulties in carrying them out, this paper has put forward the idea of concentrating man

10、agement to the groups finance, pointed out the advantages of power-concentrating financial management, comprehensively used the theory of corporation management, especially used the capital management theory, the budget management theory in financial management, and on the basis of these, using cond

11、uctive and inductive methods, combining the quantitative and qualitative research methods, this paper has made a deep research to the financial management of Ning xia Coal Group. Through the evaluation to the groups capital management models of both foreign and domestic, and connecting with the real

12、 situation in Ning xia Coal Group, this paper has also put forward the objectives and structure in the capital-concentrating management of Ning xia Coal Group, and furtherly put forward the improving measures in the implementation of capital concentrating management, and also some measures in streng

13、thening the degree of supervising the subsidiaries finance, promoting the cash capitals better recycling and maximizing the effectiveness of capital operating.Key words: corporation group, centralizing management of finance, study目 錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc30202 第一章 緒論 PAGEREF _Toc30202 1 HYPE

14、RLINK l _Toc17825 1.1 研討的目的及意義 PAGEREF _Toc17825 1 HYPERLINK l _Toc7209 1.2 國內(nèi)外研討綜述 PAGEREF _Toc7209 1 HYPERLINK l _Toc24452 1.3 研討方法 PAGEREF _Toc24452 2 HYPERLINK l _Toc14923 1.4 研討的內(nèi)容及框架 PAGEREF _Toc14923 3 HYPERLINK l _Toc3678 第二章 資金集中管理實際概述 PAGEREF _Toc3678 4 HYPERLINK l _Toc11293 2.1 公司治理實際 PAG

15、EREF _Toc11293 4 HYPERLINK l _Toc28521 2.2 管理控制實際 PAGEREF _Toc28521 5 HYPERLINK l _Toc20636 2.3 集權(quán)管理和分權(quán)管理 PAGEREF _Toc20636 5 HYPERLINK l _Toc27055 2.4 財務集權(quán)管理的特征 PAGEREF _Toc27055 6 HYPERLINK l _Toc28321 2.5 資金集中管理的內(nèi)容特點 PAGEREF _Toc28321 7 HYPERLINK l _Toc7350 2.6 企業(yè)集團資金管理方式及其評價 PAGEREF _Toc7350 8 H

16、YPERLINK l _Toc4970 第三章 神華寧煤集團財務集權(quán)管理下的資金集中 HYPERLINK l _Toc17767 管理現(xiàn)狀、問題及成因 HYPERLINK l _Toc25166 3.1 神華寧煤集團簡介 PAGEREF _Toc25166 9 HYPERLINK l _Toc23 3.2 神華寧煤集團運營情況 PAGEREF _Toc23 9 HYPERLINK l _Toc18220 3.3 神華寧煤集團財務管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc18220 10 HYPERLINK l _Toc30 3.4 神華寧煤集團財務集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc

17、30 11 HYPERLINK l _Toc18786 第四章 神華寧煤集團資金集中管理存在的問題及成因分析 PAGEREF _Toc18786 19 HYPERLINK l _Toc9648 4.1 財務集權(quán)管理下的資金集中管理存在的問題 PAGEREF _Toc9648 19 HYPERLINK l _Toc27457 4.2 財務集權(quán)管理下的資金集中管理問題成因分析 PAGEREF _Toc27457 20 HYPERLINK l _Toc10766 第五章 神華寧煤集團資金集中管理的改良措施 PAGEREF _Toc10766 21 HYPERLINK l _Toc8795 5.1 建

18、立跨平臺的資金管理方式 PAGEREF _Toc8795 21 HYPERLINK l _Toc12746 5.2 建立集中式的資金管理信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc12746 21 HYPERLINK l _Toc5927 5.3 引入內(nèi)部市場化機制 PAGEREF _Toc5927 22 HYPERLINK l _Toc30212 5.4 充分運用全面預算管理相關數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc30212 22 HYPERLINK l _Toc3781 第六章 結(jié)論 PAGEREF _Toc3781 23 HYPERLINK l _Toc15851 參考文獻 PAGEREF _Toc15

19、851 24 HYPERLINK l _Toc14317 致 謝 PAGEREF _Toc14317 25 HYPERLINK l _Toc6264 個人簡介 PAGEREF _Toc6264 26 PAGE 18第一章 緒論1.1 研討的目的及意義對于企業(yè)集團來說，無論是集團總部本身還是處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財目的，即股東財富的最大化。由于公司是出資人的公司，公司的目的就是出資人的利益目的即股東財富最大化。雖然在同一集團組織構(gòu)架中有各種各樣的利益主體，并且不同的利益主體有有各自不同的目的，但無論各個利益主體之間存在怎樣樣的利益分歧，其他利益主體包括運營者、債務人、勞動者等

20、的利益最終都要以出資人的利益為中心。因此，滿足投資者需求，服從出資人利益，實現(xiàn)股東財富最大化，就成為制定內(nèi)部財務管理制度的出發(fā)點和歸宿點。為了實現(xiàn)這個目的就需求采取行之有效的財務管控方法。但是，目前我國許多企業(yè)集團中普遍存在財權(quán)分散、管理失控、信息不共享、利益互不兼容、集團所屬企業(yè)各自為政、缺乏市場競爭力等問題。這與企業(yè)集團的財務管理目的相悖。因此，本文經(jīng)過神華寧煤集團資金集中管理為例，討論企業(yè)集團財務集中管理的思緒，使企業(yè)集團做到信息共享，從而加強企業(yè)集團整體財務管理程度，提升企業(yè)集團市場競爭力。現(xiàn)代企業(yè)集團為了加強對所屬成員單位資金運用的監(jiān)管和控制，降低資金本錢和資金運作風險，提高資金整體

21、運作效率和效益大都實行資金集中管理。為順應市場經(jīng)濟的要求，執(zhí)行收支兩條線，嚴厲資金預算管理和有償運用，一致管理，分級核算，總體而言資金集中管理可以為集團公司帶來許多利益：可以使可用于投資的資金有所添加,降低集團公司持有的現(xiàn)金總量，加強了公司的盈利才干；公司資金分散在各所屬成員單位，各單位賬戶中資金存量參差不齊，即同一時間有的單位資金閑置，而有的單位資金卻又緊張，資金集中管理可以站在公司公司全局角度處理各所屬成員單位資金緊張的困難，使資金高效運用；資金集中管理有利于實現(xiàn)集團公司總體利益最大化的目的，有利于站在全局角度規(guī)劃和設計公司整體運營戰(zhàn)略。1.2 國內(nèi)外研討綜述財務管理的中心是資金管理，而資

22、金管理的重要內(nèi)容就是：資金集中管理。在當前財務管理任務中，資金管理是一個重要課題，尤其是資金集中管理，許多集團企業(yè)都在研討這個問題，但是效果均不理想，資金管理已成為企業(yè)財務管理的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金運用率實現(xiàn)資金的集中管理。 資金的集中管理方式各異，最常見的方式是建立資金管理職能部門資金結(jié)算中心。它們的根本方式為：在資金結(jié)算中心一致為集團內(nèi)每個成員企業(yè)開設賬戶，用這個賬戶辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務。資金結(jié)算中心將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需求資金的企業(yè)。這種方式既滿足了部分企業(yè)的資金

23、需求，又減少了資金的沉淀，實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高了資金的運用效果。我國的寶山鋼鐵集團公司在1995-1996年間，集中整頓各個下屬單位在銀行開立的銀行賬戶，對一些不用要的賬戶進展了銷戶處置，并在主辦銀行工商銀行，建立銀行分別設立資金結(jié)算中心，并由資金結(jié)算中心集中辦理一切對外業(yè)務，并自創(chuàng)國外閱歷在結(jié)算中心推行“零余額管理。這種全新的資金管理方式需求準確的資金預算并需需求了解各個銀行的情況。為此資金管理部門要求各下屬單位的資金預算分解到每周上報，并且需求闡明每日的詳細用款。同時，資金管理部門經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)等方式，從主辦銀行獲得各個賬戶每日的存款額，以便于總體協(xié)調(diào)平衡各銀行間以及各下屬單

24、位的賬戶余額，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約三億元，節(jié)約利息三千多萬元。還有世界上著名的跨國傳媒集團，包括美國在線時代華納AOL Time Warner、貝塔斯曼Bertelsmann AG、新聞集團News Corporation、維亞康姆Viacom、維旺迪Vivendi Universal和迪士尼公司W(wǎng)alt Disney Company等，其負債率都比較低，固定資產(chǎn)與財政收益比都很接近，闡明他們的財務管理都處于良好形狀。能使集團公司有效控制資金并使資金運用最優(yōu)化，加強資金集中管理控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團的財務部門其實相當于一個跨國銀行。和記

25、黃埔的首席財務官曾經(jīng)驕傲地說：“我們的司庫現(xiàn)金控制隊伍的現(xiàn)金管理才干比世界上任何一家都先進?！耙恢抡{(diào)配，有償運用是資金集中管理遵照的首要原那么，但由于向集團公司融資相對手續(xù)簡單，各子公司在出現(xiàn)資金缺口需求融資時理所該當?shù)倪x擇內(nèi)部資金，而怠于向外部融資。各子公司都向集團總部貸款，從而使集團公司出現(xiàn)資金緊張的景象。因此在資金管理過程中，如何協(xié)調(diào)總部和子公司之間的矛盾，利用利率手段合理調(diào)配籌資渠道，合理選擇融資渠道，是資金管理研討中的一個重要問題。福建煤炭集團以下簡稱集團公司在資金管理上積極創(chuàng)新，在實際中探求出了行之有效的措施，不僅調(diào)劑了集團內(nèi)部的資金余缺，保證了重點工程的資金需求，大大提高了集團的

26、信譽度，而且降低了財務費用，獲得了較好的經(jīng)濟效益。盤活了庫存資金，減少內(nèi)部沉淀資金本錢。經(jīng)過要求所屬各單位在結(jié)算中心開戶，可以全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支情況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)。建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型資金管理體制，實現(xiàn)對集團所屬各單位的資金管理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)視控制、合理調(diào)度調(diào)劑，杜絕資金體外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金按需流動、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內(nèi)部沉淀資金本錢。僅在2005年中，集團公司根據(jù)資金集中管理方法對所屬單位的賬戶進展了清理，核減了集團所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各單位在中心的存款余額大幅上升，比年初添加

27、了近10億元，調(diào)劑運用所屬單位資金近75億元，有效地實現(xiàn)了內(nèi)部資金的一致監(jiān)控和調(diào)度。而且還堅持了合理的存貸款比例，集團本部貸款比年初降低12億元，實現(xiàn)下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地處理了存貸款倒掛的景象，不僅保證了重點工程的資金，而且全年節(jié)約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委指點的評價：“這是企業(yè)加強管理之后獲得的效果,這也闡明管理嚴與不嚴，制度執(zhí)行與不執(zhí)行，情況是大不一樣的。1.3 研討方法本文綜合運用企業(yè)管理實際、尤其是財務管理中的資金管理實際、預算管理實際等對寧煤集團資金管理的根本情況，進展實地調(diào)研獲取第一手資料；在此根底上經(jīng)過歸納法與演繹法，采用定性與定量研討相結(jié)合

28、的方式進展研討；比較分析國內(nèi)外集團公司資金管理方式并進展評價，結(jié)合寧煤集團的實踐情況，構(gòu)建寧煤集團資金集中管理的目的、構(gòu)架，進一步提出寧煤集團實施資金集中管理的改良措施。1.4 研討的內(nèi)容及框架從內(nèi)容上，本文共分六章：第一章緒論，主要引見了論文的研討目的和意義、國內(nèi)外研討現(xiàn)狀、研討方法、研討的內(nèi)容及框架。第二章資金集中管理實際概述，主要引見了公司治理實際、管理控制實際、集權(quán)管理和分權(quán)管理、財務集權(quán)管理的特征、資金集中管理的內(nèi)容特點等。分析了資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的根本戰(zhàn)略問題。高度集權(quán)的資金控制戰(zhàn)略對資金的集中控制和一致調(diào)配有利，但不利于發(fā)揚成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分

29、依賴企業(yè)集團，假設配套措施不到位，能夠影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對市場的應變才干。對于運營種類單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理戰(zhàn)略。集權(quán)程度較低的資金控制戰(zhàn)略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以防止資金分散、資金運用率低、沉淀資金比例大、資金運用本錢高等固有缺陷。對于涉及多種行業(yè)的企業(yè)集團，或者是資金流不穩(wěn)定的行業(yè)，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理制度以維持企業(yè)消費運營的正常進展。企業(yè)集團只需根據(jù)本身消費運營的特點，合理確定資金集權(quán)程度，使企業(yè)的資金情況呈現(xiàn)聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。第三章神華寧煤集團財務集權(quán)管理

30、下的資金集中管理現(xiàn)狀,主要表達了寧煤集團簡介及運營情況、財務集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀等，第四章神華寧煤集團資金集中管理存在的問題及成因分析，主要分析資金集中管理存在的問題及成因。第五章神華寧煤集團實施資金集中管理的改良措施，主要包括建立跨平臺的資金管理方式，建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)，引入內(nèi)部市場化機制和充分運用全面預算管理相關數(shù)據(jù)。第六章結(jié)論與建議，指出了資金管理是企業(yè)財務管理的中心，是整個企業(yè)管理的重要組成部分，因此，建立一支在資金管控、國際金融、金融資產(chǎn)管理方面高素質(zhì)的專業(yè)化管理團隊，對公司的管理理念、價值觀和戰(zhàn)略要有高度的了解和認同，在資金管理上只需多管齊下，齊抓共管，才干真正搞

31、好。寧夏大學工商管理碩士MBA學位論文 第二章 資金集中管理實際概述第二章 資金集中管理實際概述2.1 公司治理實際2.1.1 公司治理實際的概念公司治理corporate governance,又譯為 HYPERLINK baike.baidu/view/102697.htm t _blank 法人治理構(gòu)造，是 HYPERLINK baike.baidu/view/78482.htm t _blank 現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。公司治理實際是企業(yè)實際的重要組成部分。公司治理實際以為，“公司治理以現(xiàn)代公司為主要對象，以監(jiān)視與鼓勵為中心內(nèi)容：“公司治理不僅僅研討公司治理構(gòu)造中對運營者的監(jiān)視

32、與制衡作用，也強調(diào)如何經(jīng)過公司治理構(gòu)造和機制來保證公司決策的有效性和科學性，從而維護公司多方面利害相關者的利益。2.1.2 公司治理實際的特征公司治理實際主要有以下特征：1.動態(tài)性特征是指公司治理構(gòu)造應隨著公司開展戰(zhàn)略、外部監(jiān)管要求等客觀要素的變化而進展調(diào)整，這樣的調(diào)整不具有周期性特點，往往是動態(tài)隨機的。 2.公司治理實際的契約性特征是指公司各利益相關者為了明確各自的權(quán)責利而訂立契約。3.公司治理構(gòu)造的依法合規(guī)性特征是指公司治理構(gòu)造的建立是以國家相關法律法規(guī)為根據(jù)的。公司各利益相關者的權(quán)益、責任和義務均由有關法律法規(guī)加以明確，以維護其利益不受侵損。公司治理構(gòu)造完善與否，一定程度上取決于國家法律

33、法規(guī)對于 HYPERLINK baike.baidu/view/2709085.htm t _blank 公司治理監(jiān)管規(guī)定的完備性。4.公司治理構(gòu)造強調(diào)公司內(nèi)各階層的權(quán)益、責任和義務配置及相互制衡。在公司治理中，董事會是公司的決策機構(gòu)，托管股東交付的資產(chǎn)；高級管理人員主要職責是在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)安排企業(yè)的消費運營；監(jiān)事會主要對董事會和管理層行駛監(jiān)視權(quán)。在公司外部還有審計、行業(yè)監(jiān)管等制約機制。所以，公司治理構(gòu)造的另一個主要特征就是強迫約性。5.公司治理構(gòu)造的利潤導向性特征是指公司的本質(zhì)是進展利潤發(fā)明，評價公司治理構(gòu)造的一個最重要規(guī)范是看它能否有效促進公司的利潤發(fā)明。完善的公司治理構(gòu)造旨在保證公

34、司運營決策的科學高效，例如公司應根據(jù)市場變化及時調(diào)整公司營銷戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。而只需科學高效的決策機制才干使公司在市場競爭中居于有利位置，進而實現(xiàn)公司利潤最大化。完善的公司治理構(gòu)造可以經(jīng)過鼓勵約束機制充分調(diào)動人力資本的積極性和自動性，保證公司決策更加科學、技術不斷提高、管理不斷優(yōu)化，公司中心競爭力不斷提升，使公司在市場競爭中堅持繼續(xù)性優(yōu)勢，從而到達公司利潤最大化的目的。6.公司治理構(gòu)造的地域差別性特征是指不同國家或地域具有不同的政治、經(jīng)濟、法律、文化等背景，其公司治理構(gòu)造也普通會存在著不同的方式。目前在世界范圍內(nèi)存在著英美方式、德日方式等不同的公司治理方式，然而隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加快和各國

35、經(jīng)濟文化交流的加強，公司治理構(gòu)造漸有趨同之勢。2.2 管理控制實際企業(yè)集團財務管理方式按照財權(quán)的集中程度通常分為兩種:集權(quán)型和分權(quán)型,即集團總部對財權(quán)的集中或分散以及集中(或分散)的程度問題。2.3 集權(quán)管理和分權(quán)管理從管理學實際上講，集權(quán)與分權(quán)表現(xiàn)的是決策制定權(quán)益的分布。集權(quán)是指組織管理中，其決策權(quán)、決議權(quán)大部分集中在管理上層;分權(quán)那么是將組織的這些權(quán)益根據(jù)需求分配到各管理層級。集權(quán)與分權(quán)是財務管理方式選擇的根本戰(zhàn)略。但大型企業(yè)的財務管理特征決議了絕對的集權(quán)管理是不能夠的，適度的分權(quán)是必要的。因此，集權(quán)或分權(quán)的方式也不是絕對的，往往集權(quán)的方式也包含分權(quán)的要素。資金管理方式是財務管理方式的組成

36、，由三項要素構(gòu)成：融資權(quán)管理、資金總量管理和資金運用權(quán)管理。財務管理方式?jīng)Q議了資金管理方式，分權(quán)財務管理方式下的資金管理必然是分散管理方式。在集權(quán)財務管理方式下，資金集中管理的實現(xiàn)方式和集中程度不盡一樣。資金管理方式財務集權(quán)管理方式下的資金集中管理方式財務分權(quán)管理管理方式下的資金分散管理方式資金集中監(jiān)控管理方式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理方式財務公司管理方式結(jié)算集中管理方式現(xiàn)金集中管理方式圖1-1:資金管理方式財務分權(quán)管理方式下的資金分散管理資金分散管理的特征母公司對各個子公司的融資權(quán)、資金管理和資金運用權(quán)上不做過多的方案和控制，使子公司在資金運用中有較高的自主權(quán)。優(yōu)點：母公司的決策壓力?。桓髯庸緦Y金

37、管理方面有充分的積極性，能及時根據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整管理戰(zhàn)略。缺陷：企業(yè)集團內(nèi)部財務目的不協(xié)調(diào)，子公司因追求本身利益而忽視或損害集團公司整體利益；弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險；難以有效約束運營者，資金資源分散、資源調(diào)動受限，資金整體效率低，容易構(gòu)成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。財務集權(quán)管理方式下的資金集中管理 資金集中管理是集權(quán)財務管理體制下的資金管理方式，是企業(yè)總部對各個分子公司資金運用監(jiān)管的重要手段。但是由于各單位情況各異，資金集中程度不一樣，所以實現(xiàn)方式也不同。 優(yōu)點：便于在集團內(nèi)實行一致的財務管理制度，促使管理本錢降低；有利于加強對下屬公司的控制，保證集團各

38、單位在戰(zhàn)略目的的指點下展開運營活動，實現(xiàn)股東財富最大化；降低集團整體的運營風險和財務風險；有利于一致調(diào)配資金，提高資金的運用效率，降低資金本錢。缺陷：財務管理權(quán)限過于集中，不利于發(fā)揚子公司運營者客觀能動性，妨礙了子公司運營活動的靈敏性和發(fā)明性；財務決策過程中由于母公司對子公司的情況不能完全掌握容易出現(xiàn)決策失誤；由于決策權(quán)的高度集中，使壓力都集中在母公司。企業(yè)要加強實力，提高經(jīng)濟效益，在猛烈的市場競爭中立于不敗之地，必需進展制度和體制創(chuàng)新，建立于市場經(jīng)濟相順應的現(xiàn)代企業(yè)制度，寧煤集團自成立后，建立了寧煤集團， 后于2005年與神華集團合并，成立神華寧夏煤業(yè)有限責任公司，企業(yè)集團不斷開展擴展，但與

39、此同時在資金管理上也存在一定的問題,內(nèi)部銀行存借款的大額占用,透支額度的添加,已成為集團公司資金管理的一大頑癥,亟待處理。因此樹立資金管理理念 研討資金管理問題，“堅持以預算管理為中心，以資金管理為手段，一致管理，分級核算提高集團資金管理程度具有非常艱苦的意義。資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，是經(jīng)過準確的組織、方案、控制、信息和考核等管理手段，對企業(yè)資金運動的全過程進展有效的管理，根據(jù)企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效率的運用資金，從而實現(xiàn)提高資金效率，控制資金風險、降低資金本錢的管理目的，進而協(xié)助 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的。孫靜芹，集團公司資金集中管理研討，中國經(jīng)濟，20

40、04年2.4 財務集權(quán)管理的特征2.4.1 企業(yè)集團集權(quán)財務管理的特點(1)實行集權(quán)式財務管理的必然性隨著市場經(jīng)濟的開展，一些跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，這些變化使得企業(yè)集團迫切需求處理如何利用財務手段加強對整個集團進展監(jiān)管的問題。目前財務集權(quán)管理是各企業(yè)集團首選的管理方式。實行財務集中控制可以保證各分子公司圍繞集團整體目的開展運營活動；有利于調(diào)整投資方向，集中財力進展戰(zhàn)略調(diào)整；有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。反之，企業(yè)集團過度分權(quán)那么會給企業(yè)帶來一些不利的影響。首先，難以實現(xiàn)財務決策的最優(yōu)化。各成員單位出于本位主義，往往追求本身財務目的的實現(xiàn)，而忽略了集團整體目的。其次，集團總部很難在各所屬

41、單位之間配置資源，難以實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。最后，分權(quán)過多會加劇企業(yè)內(nèi)部資源配置上的浪費景象，難以發(fā)揚規(guī)模效應。而且在分權(quán)管理中，由于監(jiān)管不力容易出現(xiàn)違規(guī)運用資金的景象。2.4.2 實行集權(quán)式財務控制權(quán)配置構(gòu)造集團公司財務控制努力于消除隱患防備風險規(guī)范運營和提高效率，其目的是建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多環(huán)節(jié)財務控制防線。集團公司財務控制的法律根據(jù)是出資者的資本控制，資本控制是財務控制的前提。出資者的資本控制包括兩個方面:一是出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)資本的控制，二是資本一切者對管理者“委托代理的控制。出資者控制的對象是其資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)關系，根據(jù)是出資人的財富一切權(quán)

42、。一切者產(chǎn)權(quán)控制的主要義務包括資本增值目的的管理與控制、資產(chǎn)優(yōu)化與構(gòu)造的控制、資本層次控制、業(yè)績評價與鼓勵等。除了財務監(jiān)控和財務鼓勵外，財務控制權(quán)主要是指財務決策和財務管理權(quán)，包括三個層面的權(quán)益配置：艱苦財務事項決策權(quán)(包括投資決策與資本預算權(quán)、資本構(gòu)造調(diào)整及對外籌資權(quán)、預算審批與決算權(quán)、責任中心業(yè)績考評權(quán)、財務制度制定權(quán)等)；現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)；日常財務處置權(quán)。在集權(quán)式財務控制中，艱苦財務事項決策權(quán)、現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)和日常財務處置權(quán)這三項權(quán)益應同時在集團集中。當然，集團總部可根據(jù)實踐情況，在不影響總部艱苦財務決策的前提下，經(jīng)過財務授權(quán)方式將日常財務處置權(quán)交由分部處置，即使在財務授權(quán)的情況下，總部也

43、要保管對分部財務權(quán)限進展再配置的權(quán)益。2.5 資金集中管理的內(nèi)容特點資金管理，就是對企業(yè)的資金的結(jié)算、資金的調(diào)度和運用、現(xiàn)金流量情況、以及資金的運作等進展系統(tǒng)規(guī)范的管理。從廣義上來講，資金管理包括資金的籌資、投資、營運，現(xiàn)金流管理，資金運作與資本運營等方面的內(nèi)容。從狹義上講，資金管理內(nèi)容僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的方案調(diào)度與監(jiān)控，重點是資金流的管理。企業(yè)集團的資金集中管理，也叫“司庫制，是國際上各大企業(yè)普遍采用的一種資金管理方式，它主要是經(jīng)過正確處置集權(quán)與分權(quán)的關系，將整個集團的資金集中起來，由集團總部一致調(diào)配、集中管理和運用。經(jīng)過資金的集中管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與

44、宏觀調(diào)配，提高資金運用效率，降低金融風險。資金集中管理主要是針對企業(yè)集團的資金管理戰(zhàn)略，它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揚資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團資金集中管理的主要內(nèi)容大致包括以下幾方面:一、資金集中與結(jié)算，即集中管理閑置資金和銀行賬戶，集團公司依托財務公司或者單獨成立結(jié)算中心，詳細擔任資金集中管理任務，各所屬子公司在財務公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司一致核定各所屬子公司最高存款余額，對于超越核定存款余額的資金，由財務公司或結(jié)算中心經(jīng)過銀行網(wǎng)絡進展歸集，并有方案地調(diào)劑給需求資金的其他子公司

45、運用。二、集中投資與融資管理，即集團公司將各所屬子公司銀行貸款、投資權(quán)、融資權(quán)和對外擔保權(quán)等進展一致管理。三是資金集中風險管理，即由集團總部一致進展集團資金風險分析、風險預警、風險決策以及風險處置等，有效控制集團整體資金風險。2.6 企業(yè)集團資金管理方式及其評價資金管理方式的選擇本質(zhì)上是企業(yè)集團采取集權(quán)還是分權(quán)管理戰(zhàn)略的表達，是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運轉(zhuǎn)情況來決議的。 資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的根本戰(zhàn)略問題。高度集權(quán)的資金控制戰(zhàn)略有利于資金的集中控制和一致調(diào)配有利，但由于資金全部集中到了集團總部，因此挫傷了成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金運用上只能依托企業(yè)集團，假設相應制度、體

46、制不到位，就會影響資金的周轉(zhuǎn)速度，導致成員企業(yè)對市場環(huán)境的應變才干降低。集權(quán)程度較高的資金集中管理戰(zhàn)略適用于運營種類單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團。集權(quán)程度較低的資金控制戰(zhàn)略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以防止資金分散、資金運用率低、沉淀資金比例大、資金運用本錢高等固有缺陷。集權(quán)程度較低的資金集中管理戰(zhàn)略適用于多元化運營的企業(yè)集團，或者是現(xiàn)金流不非常穩(wěn)定的行業(yè)。然而終究采用集權(quán)管理還是分權(quán)管理，企業(yè)集團只需根據(jù)本人的實踐情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才干使企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。 資金管理是企業(yè)財務管理的中心，而對于層次復雜、龐大的

47、企業(yè)集團而言，更需求提高資金管理程度，經(jīng)過合理的集中控制和一致管理，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合、財務關系的協(xié)調(diào)一致、財務監(jiān)視力度的強化等目的，最終促進集團資金的良性循環(huán)和財務目的的實現(xiàn)。在實際中，各企業(yè)集團需求根據(jù)本身實踐，選擇合理的資金管理方式，逐漸推進改革，有效實現(xiàn)資金的集中管理。 資金管理是企業(yè)財務管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的中心之一。目前財務管理者普遍關懷的問題就是如何使企業(yè)集團的資金高效運轉(zhuǎn)。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控才干和運用效益，自創(chuàng)商業(yè)銀行資金管理方式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、理財手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。寧夏大學工商管理碩士MBA學位論文 第三章

48、 神華寧煤集團財務集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀、問題及成因第三章 神華寧煤集團財務集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀、問題及成因3.1 神華寧煤集團簡介神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司是神華集團在原寧夏煤業(yè)集團公司的根底上，經(jīng)過增資擴股于2006年1月18日掛牌成立的大型能源企業(yè)。公司注冊資本101億元。主營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機械制造等?，F(xiàn)有煤炭消費礦井17個、洗煤廠3個，以及煤化工、電力、建筑等42個單位，從業(yè)人員6萬余人。目前煤炭年消費才干8000萬噸。煤炭產(chǎn)品主要以動力煤、焦煤、無煙煤為主。依托寧夏豐富的煤炭資源優(yōu)勢，依托科技提高，以人才為支撐，根據(jù)新世紀經(jīng)濟開展對能源的需求情況

49、，按照新方式、新機制打造以煤炭開采、煤炭轉(zhuǎn)化和煤炭深加工為三大支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化、國際性大公司。3.2 神華寧煤集團運營情況從寧煤集團組建到神華寧煤集團，七年多來，公司上下?lián)屪C遇，埋頭苦干，追求杰出，獲得了令人矚目的成果。神華寧煤集團加快推進寧東能源化工基地建立為重點，緊緊抓住工程前期預備、投融資管理、工程建立管理等關鍵環(huán)節(jié)，做了大量卓有效果的任務。國家發(fā)改委正式批復寧東基地為全國13個大型煤炭基地之一，煤制油工程、寧東鐵路建立均獲得突破性進展。今年，在建根本建立及技術改造工程25個，方案投資109.47億元，其中：更新改造工程3個，總投資45.29億元；礦權(quán)和資源勘探工程2個，總投資6.76

50、億元；根本建立工程20個，總投資57.42億元?！笆逡?guī)劃期內(nèi)，工程建立總投資1050.21億元，需投入資本金319.11億元，其中需求我們按股比投入資本金156.53億元。資本金經(jīng)過神華增資擴股資金、專項資金、開發(fā)銀行工程軟貸款、國家政策資金等方式籌措。資本金以外剩余資金經(jīng)過發(fā)行企業(yè)債券、國家開發(fā)銀行及其他銀行貸款等方式籌措。同時，我們將加大發(fā)行企業(yè)債券任務力度，爭取今年發(fā)行32億元企業(yè)債券，為寧東工程建立提供有力的資金保證。在得到國家開發(fā)銀行對寧東“四煤三化一電打捆貸款承諾264億元和12億元軟貸的根底上。截止目前，我們與工行、中行、建行、國家開發(fā)行又分別簽署了380億元、200億元、4

51、00億元和440億元的綜合授信戰(zhàn)略協(xié)作協(xié)議，各大銀行曾經(jīng)為我們提供的授信額度超越1420億元，使得企業(yè)開展所需資金充足有余，對處理公司“十二五期間的工程籌融資和推進寧東能源化工基地建立具有重要意義。2021年估計全年原煤產(chǎn)量到達8150萬噸，商品煤銷售7750萬噸，營業(yè)總收入超越379.89億元。經(jīng)過幾年的開展，企業(yè)經(jīng)濟總量不斷擴展，綜合實力和抗風險才干明顯加強，為寧東能源化工基地的開發(fā)建立打下堅實的根底。3.3 神華寧煤集團財務管理現(xiàn)狀3.3.1 神寧集團財務管理思緒及目的以集團“二十一字開展戰(zhàn)略為引領，以構(gòu)建戰(zhàn)略型財務管理體系為中心，圍繞全面提升財務“價值發(fā)明、決策支持、風險控制、統(tǒng)籌協(xié)同

52、、協(xié)調(diào)效力五大才干，完善財務功能，提升財務才干，加快財務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)管理一流，加強神寧集團“五型企業(yè)建立的支持與效力，積極推進低本錢戰(zhàn)略實施，真正發(fā)揚財務體系的價值引領作用，滿足轉(zhuǎn)變經(jīng)濟開展方式以及“五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番對財務管理的新要求。緊緊圍繞神寧集團開展戰(zhàn)略和消費運營目的義務，出色地承當起“戰(zhàn)略執(zhí)行者、企業(yè)開展的銀行、提供決策支持的顧問、引領開展的指揮棒、防備風險的守門員五個角色，強化隊伍建立、夯實財務根底、創(chuàng)新財務管理、防備財務風險，提升財務質(zhì)量，實現(xiàn)“預算管控化、資金集中化、核算規(guī)范化、管理規(guī)范化、內(nèi)控流程化，效益最大化，為神寧集團穩(wěn)健、高效的開展提供一流效力。3.3.2 神寧集團財務

53、管理歷程神寧集團財務管理確立了高度集權(quán)方式的優(yōu)化變革之路，即確立管理思緒階段、制定管理方法階段和完善提升階段，之所以是高度集權(quán)管理方式，主要是相對前期分權(quán)、初步集權(quán)、分集結(jié)合的開展歷程而言。第一階段：分散、分權(quán)式管理階段上世紀80年代上世紀80年代開場，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財務管理進一步加強，各礦務局所屬礦(廠)分別設立獨立財務部門、獨立會計賬套，援用于分權(quán)式、分散型管理。這種分散型財務管理流程為：集團所屬二級單位單設財務機構(gòu)，設立獨立的會計賬簿，進展會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向集團報送書面報表。集團管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的運營情況。這種分散型的財務管理是根據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假

54、設，以反映單個會計主體的運營信息為中心，經(jīng)過合并報表實現(xiàn)對整個集團運營情況的了解。這種管理方式產(chǎn)生諸多弊端：一是財務監(jiān)控機制不完善，監(jiān)視乏力，每個單位自行制定本單位的財務政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達會計信息，只需在會計期末，各二級單位在結(jié)賬后才可得到各二級單位的運營情況，信息的時效性差，給快速準確決策帶來困難；三是難以一致核算口徑，各個單位的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難一致；四是資金管理不夠嚴厲，運用效率不高，各二級單位多頭開戶，資金分散，資金的收支缺乏一致的謀劃和控制。第二階段：初步集權(quán)階段2002年2005年進入新世紀以后，寧夏現(xiàn)代化建立和煤炭工業(yè)開展步入快車道，2

55、002年，借助寧煤集團勝利組建的強勁東風，財務管控方式跨入初步集權(quán)時代，原寧煤集團根據(jù)和等法規(guī)文件的原那么和精神，各礦務局財務業(yè)務集中合并，財務核算賬套183戶，管理鏈條長達5級，組建了寧煤集團財務公司，內(nèi)設8個專業(yè)化業(yè)務管理部室，設立銷售、物資兩個核算中心和假設干財務派出機構(gòu)，主管原煤、非煤產(chǎn)品消費、銷售、物資供應、資產(chǎn)、投資和運營核算管理等業(yè)務。同年，并分批有方案地對財務機構(gòu)和財務人員進展了上劃，實行集中管理，先后共劃轉(zhuǎn)財務機構(gòu)53個，財務人員407人，草擬了，從組織上和制度上確立了財務公司運轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制機制。第三階段：分、集結(jié)合階段2006年2021年2006年，自治區(qū)與神華集團合資協(xié)作

56、，神寧集團勝利組建，原寧煤集團財務公司更名神寧集團財務部，下設內(nèi)部銀行、資金預算處、資產(chǎn)管理處、核算處等8個處室，分管神寧集團流動資金、資金預算、資產(chǎn)管理、會計核算等業(yè)務。同時，根據(jù)集團專業(yè)化、集約化開展要求，精簡核算層級，合并、撤銷核算賬套，推行初步財務集中核算，較原寧煤集團重組減少核算賬套16個，有效改動了原核算賬套多，鏈條級次長，信息傳送慢，核算難一致的缺乏，為開展專業(yè)化財務集中核算，推行財務集中管理奠定了根底。第四階段：高度集權(quán)階段2021年至今進入2021年，神寧集團著力研討財務管理職能轉(zhuǎn)型晉級，逐漸實現(xiàn)由傳統(tǒng)核算會計向現(xiàn)代管理睬計轉(zhuǎn)變。深化推行專業(yè)化、集約化管理，打造以權(quán)責明晰、管

57、控有效為特征的財務治理構(gòu)造，成立核算中心，精簡、緊縮核算級次到3級，合并、吊銷核算賬套共118戶，同時探求研討，創(chuàng)建了資金、預算、稅務、價錢四大集中管理體系，構(gòu)成了以資金管理辦中心的高度集權(quán)財務管理方式，從財務集中管理的根底上，有效加強了集團財務管控才干，強化集團對各級財務部門的垂直管理和控制力度，構(gòu)成集團上下一體化的財務組織，確保財務信息貫穿和財務管控落地。3.3.3 神寧集團財務集中管理方式2021年，為進一步順應集團開展戰(zhàn)略，順應專業(yè)化、集約化管理要求，防止分散管理帶來的種種弊端，實現(xiàn)財務業(yè)務、財務資源的高度集中一致，集團創(chuàng)新實施了財務集中管理，成立核算中心，在資金一切權(quán)、運用權(quán)、財務自

58、主權(quán)不變的前提下，將各分(子)公司財務業(yè)務劃歸集團一致管理并實行集中會計監(jiān)視，使會計核算、監(jiān)視、效力融于一體。根本建立了表達“一本賬、“一個錢包和“一個平臺的“三個一管理理念的覆蓋全面，不留死角，不留破綻的高效能財務集中管理體系。關于神寧集團財務管理勝利閱歷引見按照財務集中的管理方式要求，財務集中管理方式下設集團財務部、核算中心兩大管理機構(gòu)。其中：集團財務部內(nèi)設資金管理、資金預算、資產(chǎn)管理、稅務、財務稽查、價錢、綜合管理七個業(yè)務主管崗位；集團核算中心與集團財務部合署辦公。內(nèi)設總賬管理部、煤炭消費核算部、化工核算部、銷售核算部、根本建立核算部、綜合運營核算部、經(jīng)費核算部、信息化管理部八個部室；設

59、立化工公司核算中心、物業(yè)公司核算中心、能源工程公司和太西炭基公司核算中心4個處級核算機構(gòu)；設立其他各分子公司及經(jīng)費單位科級核算機構(gòu)35個。 3.4 神華寧煤集團財務集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀3.4.1 資金管理目的以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的，經(jīng)過合理的配置資金資源，實現(xiàn)最正確的投資流向和合理流量;優(yōu)化資金占用構(gòu)造和產(chǎn)品消費構(gòu)造,降低單位產(chǎn)出資金占用，加速資金周轉(zhuǎn),實現(xiàn)資金運用效率最大化。另外經(jīng)過對營運資金的監(jiān)管，控制資金流轉(zhuǎn)風險；利用專業(yè)化的金融市場運作，躲避金融風險;經(jīng)過改善融資構(gòu)造及手段，使融資本錢最小化。在有效控制資產(chǎn)負債程度，優(yōu)化企業(yè)財務構(gòu)造前提下，拓寬融資渠道，為企業(yè)的開展獲取充足

60、的資金資源保證。資金管理的目的具有的三個條件：第一是長期的生存；第二是穩(wěn)定的獲利；第三是高水準的報答；順序是先要滿足第一個條件：長期的生存，然后才是穩(wěn)定的獲利，最后才是高水準的報答高獲利，這樣才是正確的。假設資金管理的目的把高獲利擺在第一位，忘了長期的生存和穩(wěn)定的獲利，買賣人會由于這樣而一次或多次得到非常高的倍數(shù)獲利，甚至數(shù)十或數(shù)百倍的驚人獲利，但是只需一次或兩次的失誤，就有能夠由于后濟資金的枯竭而使買賣人全軍覆莫，買賣者被迫退出買賣市場。集團公司資金管理的中心內(nèi)容就是資金集中管理，資金集中管理包含六個方面：資金預算管理； 融資集中管理；投資集中管理；賬戶集中管理；結(jié)算集中管理，銀行關系管理。