聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上的競爭

1、 . ：.； 精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)爭3月9日，聯(lián)想收買IBM個(gè)人事業(yè)部的議案最終經(jīng)過美國外國投資者委員會(huì)的審查。購并的最后妨礙被掃除后，全球PC市場的察看家們把目光開場聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。雖然位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性的離任和業(yè)績不佳，使得惠普PC部門出路未卜。毫無疑問，業(yè)界一致以為，2005年的PC戰(zhàn)爭將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。乍看上去，這兩個(gè)公司似乎不在一個(gè)層面上戴爾的優(yōu)勢(shì)是直銷，而聯(lián)想照舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報(bào)道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布的庫存天數(shù)為

2、22.7日，而戴爾公司中國業(yè)務(wù)的庫存程度曾經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫存4日的程度是最常被援用的數(shù)據(jù)。人們想當(dāng)然地以為，聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面不如戴爾，后者的供應(yīng)鏈管理已成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。人們甚至試圖用外表景象來對(duì)比兩者在供應(yīng)鏈管理上的差別：戴爾在廈門制造基地的倉庫是平面的，廠區(qū)的庫存區(qū)非常小，旁邊堆的集裝箱里裝的還不全是物料，“有一些是市場活動(dòng)用的禮品。相比之下，聯(lián)想的庫存是立體的，占了幾層樓，“他可以想像兩者的差距。這些習(xí)慣性的觀念終究能否正確，更多地需求因時(shí)因地、根據(jù)不同的前提進(jìn)展判別。經(jīng)過了2002年到2004年的一系列優(yōu)化，雖然聯(lián)想供應(yīng)鏈的整體程度尚達(dá)不到戴爾的水準(zhǔn)，但是由于有包括倉儲(chǔ)、制造、

3、人員、廢品配送、管理在內(nèi)的外鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想在中國的本錢只是戴爾的一半左右，這個(gè)數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國內(nèi)只需一個(gè)工廠，聯(lián)想有3個(gè)工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其呼應(yīng)速度比戴爾的1周要短，只需4天。到2004年底為止，聯(lián)想供應(yīng)鏈在外人眼中的概略如下：采購、消費(fèi)、分銷及物流一致進(jìn)展；上游是國際、國內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個(gè)消費(fèi)廠如今，要加上收買勝利后的IIPC；下游那么是聯(lián)想引以為傲的面對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供的商業(yè)客戶。由于在供應(yīng)鏈上運(yùn)用了供應(yīng)鏈軟件商I2的SCM軟件。2003年6月，I2一切的模塊在聯(lián)想上線后，聯(lián)想的3個(gè)工廠里的4個(gè)消費(fèi)和家用臺(tái)式機(jī)、筆

4、記本、效力器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。這個(gè)概略其實(shí)是典型的“黑匣子，其實(shí)，很少有人認(rèn)識(shí)到在這個(gè)一致平臺(tái)上，其實(shí)跑著兩種不同的供應(yīng)鏈，其中一個(gè)被聯(lián)想人稱為“推式，一條那么是“拉式。這兩條供應(yīng)鏈的存在與聯(lián)想的商業(yè)方式嚴(yán)密相關(guān)，既是其2004年堅(jiān)決地進(jìn)展PC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果，又有力地支持了這個(gè)戰(zhàn)略。思索到在2005年乃至之后，聯(lián)想必需面對(duì)全球供應(yīng)鏈這盤棋，因此對(duì)它而言，在之前優(yōu)化供應(yīng)鏈過程中所積累的閱歷可以說是彌足珍貴。手段聯(lián)想是國內(nèi)最早運(yùn)用I2產(chǎn)品的制造企業(yè)。I2的作用，簡而言之，就是使得聯(lián)想的消費(fèi)信息可以與上下游協(xié)作同伴完全共享，讓它的銷售預(yù)測、采購方案、消費(fèi)方案變得自動(dòng)準(zhǔn)確，同時(shí)協(xié)

5、同供應(yīng)商，盡量提高效率，降低雙方的庫存占用。運(yùn)用了這個(gè)軟件系統(tǒng)后，聯(lián)想助理總裁、運(yùn)作管理部總經(jīng)理郭明磊用“宏大變化來描畫前后的不同。舉例來說，在I2全面運(yùn)用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，消費(fèi)方案人員把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。11日下午4點(diǎn)，該訂單才干進(jìn)入消費(fèi)方案、通知到工廠。此時(shí)，大部分物料備在聯(lián)想的自有庫里，工廠開場進(jìn)展物料預(yù)備，其中包括從供應(yīng)商處征調(diào)庫里沒有的物料。這樣，普通要到12日早上工廠才干開場消費(fèi)，產(chǎn)品要到13日下午或14日早上才干入庫中間破費(fèi)48小時(shí)。產(chǎn)品入庫后，由于要對(duì)客戶的資金情況等做信譽(yù)檢查，又要花半天時(shí)間，到14日下午，

6、聯(lián)想才能夠安排配送和安裝效力?！颁N售訂單的整個(gè)交付過程要花掉近72小時(shí)。而在供應(yīng)鏈里，產(chǎn)品交付時(shí)間是衡量其優(yōu)劣的重要目的。聯(lián)想花了1年多的時(shí)間利用I2體統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈后的結(jié)果是令人振奮的，仍舊以3月10日的訂單為例，上午訂單進(jìn)來，1個(gè)小時(shí)內(nèi)系統(tǒng)就能根本完成自動(dòng)排產(chǎn)，方案能細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪條消費(fèi)線上消費(fèi)。下午就可以去倉庫叫料，用兩個(gè)小時(shí)完成備料后，物料經(jīng)過第三方物流送到工廠，立刻開場消費(fèi)。2004年，聯(lián)想特別完善了消費(fèi)環(huán)節(jié)，原來需求48小時(shí)的消費(fèi)時(shí)間，如今只需求24小時(shí)。之前，由于消費(fèi)方案信息非常模糊，產(chǎn)品消費(fèi)的準(zhǔn)確時(shí)間和信息都沒有，任務(wù)只能像接力棒一樣，按照結(jié)果“傳送。如今由于做到了信息共享，

7、且有準(zhǔn)確的開工和完工時(shí)間表，在消費(fèi)的同時(shí)，聯(lián)想就可以安排好客戶資審和運(yùn)輸預(yù)備，所需時(shí)間被大大緊縮了。“簡單地說，沒有信息系統(tǒng)，就沒有供應(yīng)鏈優(yōu)化。郭明磊說。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)絡(luò)都是靠信息系統(tǒng)聯(lián)想1個(gè)小時(shí)內(nèi)預(yù)備好消費(fèi)方案，然后通知供應(yīng)商，第三方物流把物料送到工廠后聯(lián)想給供應(yīng)商反響，雙方共同監(jiān)測倉庫中物料的耗費(fèi)情況等等要完成這一系列任務(wù)，單靠手工單據(jù)是不能夠的。庫存供應(yīng)鏈的另外一個(gè)重要目的是庫存。在優(yōu)化物流和庫存后，聯(lián)想對(duì)價(jià)錢變化快的進(jìn)口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心一致?lián)?。根?jù)工廠的消費(fèi)方案，香港采購中心通常會(huì)備有12周庫存。由于從香港報(bào)關(guān)到運(yùn)付工廠大約需求2天，因此，

8、聯(lián)想的工廠會(huì)有23天的運(yùn)用量的暫存庫存。而對(duì)于一些輔助物料，如外殼件、包裝資料等器件，聯(lián)想推行了JIT方式由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，擔(dān)任將物料及時(shí)運(yùn)付到消費(fèi)線上。除去上述兩種方法以外，剩下90%的原資料，聯(lián)想推行了供應(yīng)商管理庫存(VMI)方式。原來聯(lián)想傳統(tǒng)上的兩周庫存導(dǎo)致供應(yīng)商為了及時(shí)供貨也會(huì)有類似周期的庫存。如今，聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立VMI倉庫，這部分原資料的庫存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天經(jīng)過2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫存之間的誤差。而且雙方都可以經(jīng)過可視庫存管理共同監(jiān)測倉庫中物料的存量情況。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)物料的耗費(fèi)到達(dá)了一定情況，就

9、會(huì)經(jīng)過第三方物流往倉庫中補(bǔ)貨。未來，為了讓供應(yīng)商看到更加貼近需求的真實(shí)數(shù)據(jù)，使庫存更精準(zhǔn)，聯(lián)想和他們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有能夠提高到每天4次以上。這種方法令聯(lián)想在按單消費(fèi)產(chǎn)品時(shí)，其庫存從原來14天縮減到5天。而且聯(lián)想把物流操作層面上的業(yè)務(wù)，全部外包給了第三方物流公司，因此在這方面的效率也得到了提高?！盀槭裁磭鴥?nèi)其他企業(yè)做不好VMI？郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其實(shí)妨礙并不在供應(yīng)商處。其實(shí)，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應(yīng)商推行VMI的概念非常容易，由于它的大部分國際協(xié)作者都與戴爾有協(xié)作，后者更是VMI高手。對(duì)于聯(lián)想來說，實(shí)施VMI的一大妨礙是國際物料帶來的由于消費(fèi)場地在境內(nèi)，聯(lián)想的很多國際供

10、應(yīng)商的物料有通關(guān)問題。比如，聯(lián)想用的硬盤雖然是國際供應(yīng)商希捷在深圳某保稅區(qū)消費(fèi)的，但通常的方式是出口到香港后，聯(lián)想再經(jīng)過復(fù)雜的報(bào)關(guān)手續(xù)把它進(jìn)口到本人的倉庫里?！凹僭O(shè)通關(guān)需求一天，這個(gè)時(shí)間在供應(yīng)鏈里是很難緊縮的。 在中國參與WTO后，聯(lián)想在第一時(shí)間內(nèi)爭取到了國家的優(yōu)惠轉(zhuǎn)關(guān)政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關(guān)進(jìn)展了數(shù)據(jù)對(duì)接，其物料實(shí)現(xiàn)了快速通關(guān)。海關(guān)給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限制加快了聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的反響速度。聯(lián)想之所以選擇伯靈頓(Bax Global)和中外運(yùn)兩家第三方物流商為VMI方式效力，也是由于伯靈頓在承運(yùn)國際物料時(shí)更有優(yōu)勢(shì)，而中外運(yùn)管境內(nèi)的本地物料非常便利?！皣鴥?nèi)企業(yè)在推進(jìn)VMI時(shí)，政

11、策是很重要的一環(huán)。郭明磊說?；蛟S很少有人認(rèn)識(shí)到，聯(lián)想在優(yōu)化供應(yīng)鏈兩年里，把很大一部分時(shí)間和精神用在了爭取國家優(yōu)惠政策上。兩條供應(yīng)鏈在I2完好一致的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)上，很少有人認(rèn)識(shí)到，由于銷售方法不同，聯(lián)想存在著兩條供應(yīng)鏈：一條是和戴爾在中國一樣的由客戶需求驅(qū)動(dòng)的“拉式供應(yīng)鏈；一條是面對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)提供現(xiàn)貨供應(yīng)的“推式供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的精華在于，前端訂單給出的數(shù)據(jù)要精準(zhǔn)，供應(yīng)鏈中假設(shè)沒有分銷商、零售商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，就能一次性的準(zhǔn)確而快速地獲取訂單信息。廠商假設(shè)想讓供應(yīng)商的庫存盡量接近最低庫存，但又不會(huì)出現(xiàn)缺貨的“險(xiǎn)象，就要給供應(yīng)商一個(gè)大約的庫存預(yù)測。一旦銷售的真實(shí)訂單數(shù)據(jù)進(jìn)來，

12、制造商要不斷地給供應(yīng)商零件需求的真實(shí)數(shù)據(jù)，這樣一來，預(yù)測數(shù)字就得以隨著真實(shí)要求不斷調(diào)整不重要的零件是一周一次調(diào)整，變化迅速且重要的零件需求的調(diào)整那么是幾小時(shí)一次。顯然，類似的動(dòng)態(tài)刷新和調(diào)整頻率越密集，供應(yīng)商庫存量就越接近真實(shí)需求。由此可以看出，“拉式供應(yīng)鏈其實(shí)對(duì)應(yīng)了2004年聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整商用大客戶和生長型企業(yè)這個(gè)增量。當(dāng)時(shí)，楊元慶冒著被誤解為向直銷轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持以為聯(lián)想需求一種新方法，督促渠道一同直接“照顧好商用客戶。對(duì)于一些要求直接進(jìn)展買賣的特殊大客戶，“比如華為，聯(lián)想那么親力親為。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個(gè)地域選出一些生長型企業(yè)，進(jìn)展銷售。在這部分商業(yè)客戶的戰(zhàn)場上，聯(lián)想與戴爾做

13、法極為類似，已呈短兵相接之勢(shì)。新聯(lián)想COO劉軍曾說過，在2005年，聯(lián)想的商業(yè)客戶增量要從2004年的不到10%添加到30%。而在靠客戶來“拉的供應(yīng)鏈上，由于都引進(jìn)了I2的SRM系統(tǒng)，聯(lián)想可以做到“不輸于戴爾?！?005年，我們?cè)诶焦?yīng)鏈上要做的是系統(tǒng)的增量優(yōu)化。郭明磊說。聯(lián)想原來的大批量、小批次消費(fèi)，尚且需求48小時(shí)，如今小批量、大批次消費(fèi)，只需24小時(shí)。而且產(chǎn)品總量要從10%左右添加到30%。“這就像壓力測試，由于壓力增大，不但對(duì)消費(fèi)要求高，而且要求每個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接必需精準(zhǔn)。比如，聯(lián)想如今送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門到門、甚至門到桌，送到之前要通知客服安裝、安排培訓(xùn)。在這其中，

14、任何一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)都能夠呵斥用戶的不滿?！耙虼耍?004年跑通的這條供應(yīng)鏈要能接受壓力。另外的那條“推式供應(yīng)鏈，是指聯(lián)想經(jīng)過渠道賣產(chǎn)品的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。由于是經(jīng)過渠道去賣給消費(fèi)者，這條供應(yīng)鏈上的消費(fèi)訂單不能夠像直接面對(duì)企業(yè)那樣精準(zhǔn)聯(lián)想要對(duì)市場需求進(jìn)展預(yù)測，也要加強(qiáng)對(duì)渠道庫存的管理。由于對(duì)產(chǎn)量預(yù)測準(zhǔn)確與否直接影響了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在2004年對(duì)PC中心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓本人和分區(qū)經(jīng)理之間只需一層之隔，在組織構(gòu)造上盡量扁平化。這樣的變革實(shí)踐上是在無法丟棄渠道的根底上，重演了供應(yīng)鏈原理細(xì)分分區(qū)和縮短音訊傳送途徑，無非是讓訂單和配件的預(yù)測數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、調(diào)整頻率更密集

15、，從而降低供應(yīng)鏈本錢。2003年，聯(lián)想開場花大力氣推進(jìn)渠道庫存管理，“渠道每天收多少貨、出多少貨，庫存是多少，我們經(jīng)過一個(gè)類似MINI ERP的信息系統(tǒng)進(jìn)展監(jiān)測。以后，聯(lián)想會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)銷商和分銷商之間的互動(dòng)，讓它們的庫存到達(dá)合理化和最小化。聯(lián)想有能夠采取的方法是把某地域內(nèi)大部分分銷商的庫存集中起來，進(jìn)展可視化管理。這樣做不但方便聯(lián)想進(jìn)展宏觀調(diào)控，而且到時(shí)，經(jīng)銷商和分銷商之間的關(guān)系就會(huì)變得像聯(lián)想與供應(yīng)商一樣。經(jīng)銷商沒有貨后經(jīng)過第三方物流去庫里及時(shí)補(bǔ)上，庫存不至于層層積壓。2004年，聯(lián)想建了以39個(gè)中心城市為結(jié)點(diǎn)的承運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，假設(shè)真正做到集中建庫的話，本錢將會(huì)減少，能夠只需求在七八個(gè)中心城市建立倉庫就

16、夠了?！拔覀冋谧鲞@方面的論證。郭明磊說：“目的，我們主要是協(xié)助 渠道減少庫存。這樣做會(huì)讓聯(lián)想整條供應(yīng)鏈上的消費(fèi)和供應(yīng)商都受害。挑戰(zhàn)聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)展的這些優(yōu)化，使得其在中國的本錢已低于戴爾。但僅憑這個(gè)并不能以為聯(lián)想在供應(yīng)鏈上已超越了戴爾。一位供應(yīng)鏈專家提示：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且槐P棋。聯(lián)想不是不懂得這個(gè)道理：過去，聯(lián)想在上海的工廠只消費(fèi)筆記本電腦，不做臺(tái)式機(jī)。2003年2004年，COO劉軍帶著的小組不斷在論證在上海做臺(tái)式機(jī)能否值得。當(dāng)時(shí)，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)，新建工廠固然會(huì)導(dǎo)致制造本錢上升。但聯(lián)想的整體供應(yīng)鏈卻可以由于這個(gè)舉措得到優(yōu)化在上海消費(fèi)臺(tái)式機(jī)，華東三省一市和周邊地域的配送本錢相比從廣東供貨更低。經(jīng)過計(jì)算后，他們發(fā)現(xiàn)，從整體供應(yīng)鏈來看，聯(lián)想還是賺的。2004年，聯(lián)想供應(yīng)鏈本錢因此節(jié)省了幾千萬元，配送時(shí)間也縮短了。因此，后來劉軍對(duì)外描畫：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且凑w一盤棋的。2005年，聯(lián)想的這盤中國棋就要被放到全球來下了，雖然今年聯(lián)想收買的IBM業(yè)務(wù)跟聯(lián)想中國沒有交叉，但在未來18個(gè)月內(nèi)，新聯(lián)想的管理者必然要從全球供應(yīng)鏈的角度，審視本人的資源。在未來18個(gè)月內(nèi)，聯(lián)想剛在2004年布好的中國供應(yīng)鏈棋局將很快要被打散重新規(guī)劃。聯(lián)想的管理者們需求漸漸思索全球供應(yīng)鏈這局棋怎樣下：一旦聯(lián)想的產(chǎn)品賣到海外，就不一定全在國內(nèi)消費(fèi)。雖然