如何建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制和體系

1、專業(yè)名稱人力資源管理考本科生畢業(yè)論文論文題目如何建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制與體系作者姓名準(zhǔn)考證號指導(dǎo)教師2015年7月20日目錄摘要和關(guān)鍵詞2薪酬激勵的含義3（一）薪酬的含義3（二）薪酬激勵的概念3（三）激勵性薪酬體系的特征3薪酬激勵在組織中的重要性當(dāng)前我國激勵機(jī)制還存在哪些問題4（一）缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力5（二）激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵形式單一5（三）激勵措施無差別化，盲目激勵5（四）激勵過程缺乏溝通6（五）激勵機(jī)制動力不足，缺乏執(zhí)行力6四薪酬激勵機(jī)制中出現(xiàn)問題的原因6（一）缺乏科學(xué)的崗位評價體系與市場調(diào)查6（二）激勵機(jī)制僵化，不能融會貫通7（三）薪酬制度不合理7（四）激勵過程中缺乏溝

2、通7（五）薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)8五.薪酬激勵機(jī)制中出現(xiàn)問題的對策8（）進(jìn)行市場調(diào)查，建立動態(tài)的薪酬管理機(jī)制8（二）建立全面豐富的薪酬激勵體系，完善非貨幣激勵制度8（三）科學(xué)的工作分析和合理的崗位工資制度9（四）加強(qiáng)與員工之間的溝通，了解員工需要9（五）建立反映績效的考核體系，將薪酬與績效掛鉤10總結(jié)11參考文獻(xiàn)12如何建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制與體系摘要能否為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及服務(wù)，能否使企業(yè)保持健康穩(wěn)定的發(fā)展，都要依靠員工的汗水與智慧。所以，對員工進(jìn)行激勵制度，是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，激勵制度建設(shè)的成功與否將對企業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大影響。本文將以知識型經(jīng)濟(jì)成為主導(dǎo)力量的時代

3、為背景，從對企業(yè)員工的薪酬激勵方面存在的問題入手，論述現(xiàn)代企業(yè)理想薪酬激勵制度的目標(biāo)、員工心理及薪酬結(jié)構(gòu)，并且呼吁企業(yè)盡快建立一種以人為本的薪酬激勵機(jī)制，來提升企業(yè)競爭力。關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工心理；薪酬激勵；激勵機(jī)制一薪酬激勵的含義（一）薪酬的含義薪酬即含有薪水和酬勞的意思，它是企業(yè)對員工提供勞務(wù)和所作貢獻(xiàn)的回報。員工的貢獻(xiàn)包括客觀績效和付出的努力、時間、精力、學(xué)識和才能?；貓蟀üべY、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬包含直接薪酬和間接薪酬。（二）薪酬激勵的概念薪酬激勵的本質(zhì)就是一種薪酬管理方式，它是以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性為目的，通過調(diào)整企業(yè)的薪酬水平政策、結(jié)構(gòu)政策、差別政策、增長政

4、策,設(shè)計一整套具有激勵作用的薪酬制度。激勵，簡言之就是調(diào)動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價值。（三）激勵性薪酬體系的特征具備市場競爭優(yōu)勢的薪酬企業(yè)吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進(jìn)企業(yè)便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業(yè)人才流失,其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招,老員工又不斷離職的惡性循環(huán)公平合理的內(nèi)部薪酬制度在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一

5、定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對稱,使部分員工在比較中有失公平感,造成心理的失衡。基于工作績效的薪酬體系一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的本領(lǐng)都使出來。激勵員工的工作動機(jī)，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。二薪酬激勵機(jī)制在組織中的重要性眾所周知，企業(yè)最關(guān)心的還是績效，企業(yè)有了較高的績效才能生存，企業(yè)要有較高的績效水平就必須要求員工有較高的個人績效水平。個人

6、績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論中提出個人努力績效、績效獎勵、獎勵個人需要三者之間的關(guān)系，他認(rèn)為員工通過自己的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，同時取得成績后得到相應(yīng)的獎勵，滿足個人的需求，當(dāng)企業(yè)滿足了員工這些需求，則會使員工產(chǎn)生積極向上的工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，而薪酬激勵是其中最重要的手段，薪酬激勵實(shí)質(zhì)上就是通過建立科學(xué)合理、公平公正的薪酬分配機(jī)制,正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī),充分調(diào)動其工作積極性,使他們在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要。激勵的基礎(chǔ)是人的需要，運(yùn)用種

7、種激勵機(jī)制和激勵手段，通過滿足人的需要，來鼓舞士氣，調(diào)動人的積極性是人力資源管理應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則。對企業(yè)而言，科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制既能激發(fā)員工高漲的工作熱情，又能從總體上減少企業(yè)人力成本，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。對員工而言，他們所得到的薪酬不管是物質(zhì)上的獎勵還是精神上的肯定，都是對他們過去努力工作的一種肯定與回報，也是他們未來努力工作的回報的預(yù)期，在員工心目中。薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同。甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。因此，正確有效的激勵機(jī)制能夠從多方面多角度激發(fā)員工的工作動力，成為員工全身心投入工作的主要動力之一

8、。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。在這個過程中，員工會體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性，也使員工從物質(zhì)和精神層面上得到了滿足。三當(dāng)前我國企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制方面還存在哪些問題薪酬作為重要的激勵手段，在人力資源管理中發(fā)揮著不可替代的作用?；诟偁幜μ嵘M(jìn)行薪酬設(shè)計，必須正確理解薪酬的功能作用。要使企業(yè)員工在工作中付出他們最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個企業(yè)管理者都必須面對的問題。薪酬及其他物質(zhì)激勵能夠激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)行激勵性薪酬制度是員工行為激勵的關(guān)鍵。

9、因而幾乎所有的企業(yè)管理者都把薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置?？墒窃趯?shí)行形成激勵的過程中也存在著問題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（一）缺乏內(nèi)部的公平性和外部競爭力職位價值沒有進(jìn)行評估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)，這種情況在很多企業(yè)里面都很常見，特別是在國有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價值是設(shè)計企業(yè)薪酬的基礎(chǔ)。如果職位價值沒有得到科學(xué)的評價，就無法建立公平的分配體系。從公司的組織架構(gòu)設(shè)置和崗位序列設(shè)計來看，公司沒有以工作責(zé)任、工作職責(zé)、工作流程、工作結(jié)果、工作環(huán)境、崗位任職條件為基準(zhǔn)來開展系統(tǒng)的工作分析，使得公司的決策性、執(zhí)行性和監(jiān)控性的各類工作存在較大混亂，更造成公司各部門的職能和崗位職責(zé)劃

10、分存在交叉、空缺、重疊、錯位、虛位等現(xiàn)象，最終對公司運(yùn)行效能產(chǎn)生嚴(yán)重的不利影響，拖拉、推諉、扯皮、執(zhí)行不力的職場病菌在企業(yè)內(nèi)部隨處可見。缺乏明晰的崗位職責(zé)劃分，加上公司沒有開展崗位的工作分析，因而無法進(jìn)行合理的定崗定編，人崗匹配度無從考量，不同部門之間的人員存在忙閑不一，影響公司的工作氛圍。同時，企業(yè)的薪酬水平與當(dāng)?shù)仄骄较喈?dāng)甚至更低，造成了人才的缺乏與質(zhì)量參差不齊。薪酬水平直接關(guān)系到員工個人的利益，薪酬水平的合理性將直接影響員工對該企業(yè)的工作態(tài)度。一些企業(yè)為了賺取廉價的勞動力，通過降低薪酬水平來實(shí)現(xiàn)利用員工的勞動力。薪酬水平不完全相同也與企業(yè)對市場的了解程度不高，使得企業(yè)之間薪酬水平有很大

11、差距，致使很多優(yōu)秀員工出現(xiàn)“跳槽”的現(xiàn)象，去尋找他們認(rèn)為薪酬水平滿意的企業(yè)工作。（二）激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵形式單一薪酬激勵形式單一。公司的薪酬主要以現(xiàn)金為主，形式單一。薪酬對公司員工來講就是發(fā)到手的現(xiàn)金工資和獎金，除了現(xiàn)金外，很少存在其他形式的薪酬方式，難以滿足不同時期、不同員工和不同崗位員工的多層次需求，使管理層和員工作熱情難以提高。激勵員工要給他們想要的東西，而員工低層次的需要一但獲得滿足，他們就會開始尋求其他的滿足。（三）激勵措施無差別化，盲目激勵較多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析。對不同職位的員工采用相同的激勵手段，導(dǎo)致員工得不到相應(yīng)的職位存在感，形成“干多干少都

12、一樣”的消極工作情緒，會使組織工作效率降低，從而影響企業(yè)的效益。而金錢至上的激勵方式，或許不怎么高級，但是卻很有效，“面包”本來就是最重要的東西，但是光以“面包”當(dāng)激勵的手段，也不是好事。高度的獎金制度會讓整個激勵過程沖突不斷，致使員工之間過度的競爭，員工之間的關(guān)系會越來越惡劣。激勵與激怒本來就是一線之隔，有些領(lǐng)導(dǎo)往往會從“激勵員工”出發(fā)，以“激怒員工”落幕，這是件很可惜的事情。（四）薪酬激勵機(jī)制中得不到反饋，獎勵不及時企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)而不注重反饋的過程，也就是說企業(yè)內(nèi)部沒有薪酬調(diào)查這一項(xiàng)，造成數(shù)據(jù)得不到更新，激勵機(jī)制落后的情況，如果長期缺乏必要的溝通過程，員工就會處在封閉的環(huán)境中并降低

13、積極性。另外，溝通不及時也會造成管理層與員工脫節(jié)，內(nèi)部矛盾越來越深，獎勵更不及時，又缺乏溝通的惡性循環(huán)，最終將導(dǎo)致人才的流失，組織的崩潰。（五）激勵機(jī)制動力不足，缺乏執(zhí)行力很多企業(yè)由于激勵的不合理性，沒有充分調(diào)動員工的工作積極性。員工沒有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)幕貓螅蠖鄶?shù)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)個別優(yōu)秀員工的社會責(zé)任和自身價值，并且大部分的報酬只是工資性報酬。許多優(yōu)秀的管理者和基層員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，可是所得報酬與實(shí)現(xiàn)的價值不相匹配，付出的努力與回報嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)

14、重影響了員工的積極性。激勵機(jī)制的目標(biāo)缺乏明確性。四薪酬激勵機(jī)制中出現(xiàn)（一）缺乏科學(xué)的崗位評價體系與市場調(diào)查崗位評價體系是企業(yè)通過對崗位勞動的具體分析，把復(fù)雜多樣的具體勞動，分解為若干同類要素，在不同勞動環(huán)境，勞動條件，相關(guān)責(zé)任等情況下，按一定規(guī)律循環(huán)往復(fù)的組合，并從中找出在不同具體勞動中都存在著的若干勞動要素，這些要素既能全面體現(xiàn)各類崗位工作量和工作情況，又能應(yīng)用現(xiàn)有的知識和技術(shù)進(jìn)行評定和測量，使崗位的具體勞動形象化，具體化，定量化，從而具有可比性。就使“按勞分配”這一基本原則得到了分解和量化，為進(jìn)一步研究如何設(shè)計企業(yè)工資制度提供科學(xué)依據(jù)。（二）激勵機(jī)制僵化，不能融會貫通激勵機(jī)制應(yīng)用形式化。很

15、多中小企業(yè)把激勵機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常?！皩懺诩埳?，掛在墻上，說在嘴上”，而實(shí)施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)。其次，激勵機(jī)制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持，去照搬照抄大企業(yè)的激勵模式。中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不相同，刻意模仿別人的激勵機(jī)制只會使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。最后，激勵的“度”不恰當(dāng)。（三）薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學(xué)的職位分析和評價上，基本工資級別和獎金系數(shù)與員工職位脫離，有的崗位勞動強(qiáng)度小、工作時間短，收人卻高于比其強(qiáng)度大、時間長且相似或相同性質(zhì)的崗位，這必然會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿和

16、抵觸情緒。在有些企業(yè)內(nèi)，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最后又不兌現(xiàn)，結(jié)果是員工喪失了未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負(fù)的激勵作用，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營效率。能否傾聽反映出領(lǐng)導(dǎo)者對員工的態(tài)度，如何傾聽牽涉到領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工潛力的問題。企業(yè)管理中雙方所處的地位高地是不等的，從事管理的人往往會產(chǎn)生“居高臨下”的感覺，而員工的心里則會產(chǎn)生出一絲“怯生生”的念頭，“地勢使然，由來非一朝”。員工都有傾訴的欲望，但位差的存在使得具有不同“身份”的人表現(xiàn)出形式各異，有的主動，有的消極，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者只有善于“傾聽”才能挖掘到員工的潛力。民

17、營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵在內(nèi)的溝通手段，對員工的行為進(jìn)行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。（五）薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤

18、共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。五激勵過程中出現(xiàn)問題的對策（一）加強(qiáng)市場的調(diào)查，建立動態(tài)的薪酬管理機(jī)制為了完善薪酬激勵制度，發(fā)揮員工的積極性和主動性，使薪酬體系與同行業(yè)同地區(qū)同崗位相統(tǒng)一，通過市場薪酬調(diào)查可以為企業(yè)得到兩方面的信息內(nèi)容，第一外部信息，主要是指相同地區(qū)和行業(yè)、相同崗位、職業(yè)的企業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等，是企業(yè)制定和調(diào)整薪酬方案制定合理薪酬方案的重要參考資料。第二內(nèi)部信息，主要是指員工對薪酬滿意程度的調(diào)查和員工薪酬調(diào)整合理化建議的收集。從而了解員工對薪酬

19、管理的建議以及不滿意到底出現(xiàn)在哪些方面，進(jìn)而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。而動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工的積極性和組織的效力非常有效。不同公司采取的不同薪酬體系基本可以分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分。在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位登記確定的崗位工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵員工的因素。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化，而且這種變化的周期并不長，它是動態(tài)的時刻進(jìn)行的。（二）建立全面豐富的薪酬激勵體系，完善非貨幣激勵制度員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，是否產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。企業(yè)的激勵機(jī)制要因時而變、因人

20、而異，更有針對性才能更具有成效。員工各取所需，才能更好的發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目的。激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。在同等薪酬的條件下，較好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積

21、極性。合作的團(tuán)隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。（三）科學(xué)的工作分析和合理的崗位工資制度現(xiàn)代管理學(xué)將工作分析定義為一種確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。在崗位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價，以確定崗位的相對價值，通過科學(xué)的工作分析，比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運(yùn)用薪資曲線對每一薪酬等級進(jìn)行定價提供標(biāo)準(zhǔn)，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。有的企業(yè)

22、對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進(jìn)行量化。量化過程中對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報酬。）加強(qiáng)與員工之間的溝通，了解員工的需要在激勵的過程中，要保證與員工進(jìn)行實(shí)時溝通與反饋，及時在激勵機(jī)制實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。不斷

23、完善薪酬結(jié)構(gòu)和建立合理有效的激勵機(jī)制是企業(yè)薪酬管理過程中的重中之重，與員工之間的溝通也是不可避免的。員工渴望被理解，在溝通過程中，具有寬闊的心胸、柔和的態(tài)度，能夠讓人自由順暢談話的管理者，會使員工無形中減少很多困擾。員工抱怨時最先希望得到的就是共鳴，再獲得解決辦法。在這個過程中，會讓員工覺得自己很重要，管理者能重視自己的需求，進(jìn)而會比較樂于接受管理者的計劃。不同的員工的需求是不一樣的，一般來說分為以下幾種：1對一般員工一般員工偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期利益，滿足他們的生理需求和安全需求，解決住房和增加收入被視為最重要的需要。所以企業(yè)應(yīng)抓住員工最迫切和重要的需要，有針對性的利用薪酬制度解決員工的

24、需要，能取得事半功倍的效果。2.對部門主管人員部門主管人員比較注重成就感，有追求成功的強(qiáng)烈要求，更有滿足他們尊重需求和自身實(shí)現(xiàn)的需求。因此，以職務(wù)晉升為目標(biāo)，適度安排具有挑戰(zhàn)性的工作給這類人員，會保持他們工作的積極性。3.對企業(yè)高層人員對公司高層管理人員可以實(shí)行激勵性的年薪報酬制度，要把握好經(jīng)營者報酬水平與員工平均工資水平的倍數(shù)關(guān)系。年薪報酬制度的方案多種多樣，但從報酬結(jié)構(gòu)分析，可以分為兩種：一是單一報酬結(jié)構(gòu)，即指完成經(jīng)營目標(biāo)后一次性給予一定數(shù)額的報酬。二是多元報酬結(jié)構(gòu)，即高管人員的報酬由多個不同性質(zhì)的部分組成，其中一部分是固定的基本工資收入；另一部分是與營業(yè)業(yè)績相關(guān)的風(fēng)險收入，這部分收入又可

25、分為近期收入如當(dāng)年的獎金，和遠(yuǎn)期收入如股票收入。（五）建立反映績效的考核體系，將薪酬與績效掛鉤，一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能都釋放出來。在企業(yè)中，績效評估應(yīng)該成為各類部門人力資源管理的核心職能，公平評估考核是企業(yè)“知人善任”、進(jìn)行薪酬管理的強(qiáng)有力的依據(jù)。要使考核本身也成為一種激勵因素，成為獎賞成就和進(jìn)步、抑制不足和過失的手段，關(guān)鍵是要做到公正、公平?？陀^、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情，實(shí)現(xiàn)自身價值的升華?？冃Э己梭w系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度