團(tuán)隊(duì)建設(shè)-團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少時(shí)效率最高（DOC 9）

1、無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少時(shí)效率最高?在體育界，各個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)上場(chǎng)的隊(duì)員數(shù)量都很明確：一支籃球隊(duì)需求5個(gè)人，棒球隊(duì)要9個(gè)人，足球隊(duì)是11個(gè)人。但是在任務(wù)場(chǎng)所，隨著團(tuán)隊(duì)協(xié)作在不斷擴(kuò)展且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團(tuán)隊(duì)的最正確人數(shù)那

2、么是無(wú)章可循。根據(jù)雜志刊登的一篇文章所言，4.6人才干實(shí)現(xiàn)最高的團(tuán)隊(duì)效率嗎?每個(gè)團(tuán)隊(duì)假設(shè)是有5至6人，又會(huì)如何?這是沃頓商學(xué)院每年為其144個(gè)獨(dú)立的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。大型團(tuán)隊(duì)是不是往往由于具有“社會(huì)惰性且缺乏協(xié)作而土崩瓦解?又或者能否根本就不存在一個(gè)神奇的數(shù)量，也就是成認(rèn)團(tuán)隊(duì)的最正確人數(shù)是由義務(wù)和每個(gè)隊(duì)員扮演的角色來決議?沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授珍妮佛S 繆勒(Jennifer S. Mueller)說：“早在社會(huì)心思學(xué)初創(chuàng)時(shí)期，就有人提出團(tuán)隊(duì)規(guī)模的問題。她回想起一位生于1861年的法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安林格爾曼 (Maximilian Ringelmann)，他在早期研討中發(fā)現(xiàn)

3、拉繩子的人越多，人均出力越少。她說：“今天，團(tuán)隊(duì)在組織中屢見不鮮。從管理的視角來看，人們逐漸認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)較之管理者更能有效控制個(gè)體成員。團(tuán)隊(duì)發(fā)揚(yáng)著社會(huì)單元的作用，他也不用事必躬親。我以為當(dāng)義務(wù)正日趨變得復(fù)雜化和全球化，就需求從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)思索問題。每個(gè)人都很重要雖然繆勒的重點(diǎn)研討領(lǐng)域之一是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但是她和沃頓商學(xué)院的其他管理學(xué)家都以為，在組建一支有效團(tuán)隊(duì)時(shí)，它的規(guī)模并不一定是首先要思索的事?？娎照f：“第一，問清楚團(tuán)隊(duì)即將承當(dāng)何種義務(wù)是很重要的。對(duì)此問題的回復(fù)將提示他想聘用什么樣的員工以及他在尋求何種類型的技藝，其中有一項(xiàng)就是所需的協(xié)調(diào)程度。假設(shè)是銷售團(tuán)隊(duì)，那只需在最后才干實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。由于

4、它全是單個(gè)個(gè)體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是他衡量人際關(guān)系能否融洽的規(guī)范之一。她說：“第二，團(tuán)隊(duì)將如何構(gòu)成?人們?cè)谛袆?dòng)中需求運(yùn)用哪些技藝?這包括從任務(wù)方式到個(gè)人風(fēng)格到知識(shí)根底等等，要確保這一切與義務(wù)相適宜?！暗谌枨笏妓鲌F(tuán)隊(duì)規(guī)模。 沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授凱瑟琳J(rèn)克萊因(Katherine J.Klein)在題為的論文中寫道，主要是由于團(tuán)隊(duì)最正確規(guī)模的研討似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)參與其中，“在過去的十年，由于團(tuán)隊(duì)在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團(tuán)隊(duì)效率的研討?yīng)q如雨后春筍般不斷興起。這篇論文是她與新加坡南洋理工大學(xué)南洋商學(xué)院的教授林明宗協(xié)作的，發(fā)表于2006年1月的

5、?？巳R因在一次訪談中成認(rèn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，每個(gè)人都很重要。“假設(shè)他們是兩個(gè)成員，那是一個(gè)團(tuán)隊(duì)還是二元對(duì)等體?假設(shè)是三個(gè)人，他會(huì)忽然有時(shí)機(jī)進(jìn)展權(quán)益斗爭(zhēng)，比如二對(duì)一的角力。有些觀念以為3人團(tuán)隊(duì)與2人團(tuán)隊(duì)截然不同，還有人以為偶數(shù)團(tuán)隊(duì)和奇數(shù)團(tuán)隊(duì)也有差別。我的直覺通知我，當(dāng)他們的團(tuán)隊(duì)到達(dá)8或9人以上時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)它臃腫費(fèi)事，派系叢生。喜乎?憂乎?這些都由組織的義務(wù)而定。人們覺得到當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展時(shí)，就會(huì)顯顯露社會(huì)惰性，有人開場(chǎng)得過且過，做一天和尚撞一天鐘。林格爾曼著名的“拉繩子實(shí)驗(yàn)經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)分析了在拉繩過程中，單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼丈量拉力大小。當(dāng)他讓越來越多的人參與拉繩時(shí)，林格爾曼發(fā)現(xiàn)

6、雖然總體拉力添加，但每個(gè)成員施加的平均拉力減少，這與團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)成員更賣力的傳統(tǒng)實(shí)際相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時(shí)所謂的“社會(huì)惰性，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著短少個(gè)人努力的景象。 繆勒說：“在規(guī)模大于五個(gè)人后，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的拉力發(fā)生收益遞減。但是除非缺乏動(dòng)力或承當(dāng)強(qiáng)迫性義務(wù)，否那么人們不會(huì)情愿顯露社會(huì)惰性?；蛘呒僭O(shè)這個(gè)義務(wù)乏善可陳，他們更有能夠顯示惰性。假設(shè)他問經(jīng)理們這個(gè)問題，他們會(huì)說：我正在為偷懶和搭便車的景象煩惱。偷懶(社會(huì)惰性)指的是在群體背景下個(gè)人努力的減少，而搭便車那么是理性的利己主義行為。假設(shè)一個(gè)人得不到什么鼓勵(lì)，他會(huì)說：我要搭便車，即不會(huì)積極參與。以上兩個(gè)概念很難區(qū)分，但是它們殊

7、途同歸。神奇的數(shù)字6沃頓商學(xué)院研討生部指點(diǎn)力工程主任伊萬(wàn)維滕貝格(Evan Wittenberg)強(qiáng)調(diào)說，團(tuán)隊(duì)規(guī)?！安⒉灰欢ㄊ侨藗兞⒖趟妓鞯膯栴}，但它確實(shí)很重要。據(jù)維滕貝格說，雖然對(duì)最正確團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研討“還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5-12個(gè)人之間。也有人說5-9個(gè)人最妥當(dāng)，而且贊同6個(gè)人是最正確團(tuán)隊(duì)規(guī)模的聲音也不少。然而維滕貝格補(bǔ)充說，杰出的團(tuán)隊(duì)不僅僅取決于最正確規(guī)模。比如，沃頓為每個(gè)團(tuán)隊(duì)分配了5-6個(gè)MBA學(xué)生?！拔覀儾粌H僅是分配那些人。我們必需確認(rèn)他們都可以有效任務(wù)。我們將一切800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營(yíng)，開展學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)靜修方案，用兩天時(shí)間組建團(tuán)隊(duì)和建立彼此的信任。我以為這是

8、人們?cè)谄髽I(yè)中建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記做的事先花些時(shí)間構(gòu)筑協(xié)同任務(wù)制度。我們開場(chǎng)相識(shí)，共享個(gè)人的中心價(jià)值觀，這樣我們就構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目的，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)準(zhǔn)那么和辦事原那么行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做?維滕貝格說，在職場(chǎng)，人們不斷強(qiáng)調(diào)5-6個(gè)人是最適當(dāng)?shù)?在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi))。至少對(duì)我們來說，它讓每個(gè)人都能充分發(fā)揚(yáng)本人的才干。但坦率地說，我以為這還是取決于詳細(xì)義務(wù)?？娎战诘难杏懰坪跻沧C明了維滕貝格的觀念，即為團(tuán)隊(duì)勝利所做的預(yù)備任務(wù)至關(guān)重要。在近期名為的論文中，繆勒征引了林格爾曼的大型組織行為實(shí)際，試圖闡明她的論文主題的正確性。幾十年來，研討人員留意到團(tuán)隊(duì)規(guī)模

9、的改動(dòng)本身可以影響任務(wù)組的任務(wù)流程和最終績(jī)效?？娎諏?duì) 26個(gè)團(tuán)隊(duì)的238人進(jìn)展了研討，這些團(tuán)隊(duì)的人數(shù)自3到20人不等。她的研討結(jié)果驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，成員績(jī)效越差的普通結(jié)論，但她也對(duì)此結(jié)論做出了解釋。她寫道：“由于有研討顯示經(jīng)理人往往會(huì)使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)冗員，那么了解團(tuán)隊(duì)越大個(gè)人表現(xiàn)越差的緣由，能夠會(huì)成為實(shí)施勝利管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。此外，個(gè)人績(jī)效缺失與其說與協(xié)作行為有關(guān)，不如說與個(gè)體間彼此建立良好友誼來提升個(gè)人績(jī)效有親密關(guān)系。由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)社會(huì)性支持未能在以往的研討重作為一個(gè)重要參數(shù)來加以驗(yàn)證，所以未來的研討應(yīng)該檢驗(yàn)此項(xiàng)要素該如何與古典模型相匹配，從而防止大型團(tuán)隊(duì)所帶來的消極影響及種種困難。但是最正確團(tuán)隊(duì)

10、規(guī)模終究存在嗎?繆勒再次總結(jié)說，這取決于義務(wù)?！凹僭O(shè)他要一組清掃體育場(chǎng)的看門人，那就沒有限制;30個(gè)人清掃的速度總比5個(gè)人快。但假設(shè)公司處置的是協(xié)調(diào)義務(wù)和鼓勵(lì)事宜，那么繆勒以為，答案是6個(gè)人。她說： “五人或五人以上的組織內(nèi)，任務(wù)動(dòng)力逐漸衰退。在第五個(gè)人后，他開場(chǎng)尋覓本人的小圈子。有多少人在同一時(shí)辰各抒己見呢?在五人或五人以上的組織里更難管理。多樣化：不利于團(tuán)結(jié)一致?克萊因的最新研討討論了關(guān)于團(tuán)隊(duì)問題的另一個(gè)模糊地帶多樣化的價(jià)值。有很多實(shí)際都指出，性別、種族和年齡的種種差別招致了沖突和極低的社會(huì)整合度，而也有其他許多研討那么唱反調(diào)?？巳R因說：“人們的普遍觀念是人以群分，人們總喜歡和本人類似的人

11、。所以有實(shí)際提出多樣化不利于團(tuán)結(jié)。但是也有一種實(shí)際以為，多樣化是有利的，由于它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的處理方案?？巳R因和林各自的研討都發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)成員間存在共性的獨(dú)特價(jià)值。兩位作者描畫了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測(cè)的、緊急的和/或新義務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的心智模型(定義為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)關(guān)于團(tuán)隊(duì)相關(guān)環(huán)境中關(guān)鍵要素的知識(shí)所共有的有序了解和心智表達(dá))是如何加強(qiáng)協(xié)同性和有效性的。實(shí)際家們指出，在時(shí)間緊迫且公開交流和爭(zhēng)辯的時(shí)機(jī)有限時(shí)，擁有類似心智模型的團(tuán)隊(duì)成員可以預(yù)見到彼此的反響，達(dá)成有效協(xié)作。我們的研討結(jié)果闡明團(tuán)隊(duì)心智模型非常重要。雖然依然有諸多問題未有解答，但是現(xiàn)有的發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)加深了我

12、們對(duì)團(tuán)隊(duì)共識(shí)的了解，并闡明對(duì)團(tuán)隊(duì)心智模型的繼續(xù)研討能夠會(huì)上升到新的實(shí)際高度，并且引發(fā)詳細(xì)的措施來提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授南希P羅思巴德(Nancy P. Rothbard)也提出了類似實(shí)際，她稱之為“少數(shù)群體包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族?！吧贁?shù)群體看起來通常要挾性不大，由于與他不同的人有著不同的見解，這無(wú)可厚非。但假設(shè)他們與他很類似，但卻持不同見解，一些群領(lǐng)會(huì)發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它能夠會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)雞犬不寧。當(dāng)然假設(shè)沖突不會(huì)干擾團(tuán)隊(duì)成員思索問題以及采取必要行動(dòng)的話，這也不一定是壞事?？巳R因也對(duì)決議誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)重要人物的要素進(jìn)展了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是心情穩(wěn)定?！八姆疵媸巧窠?jīng)質(zhì)。假

13、設(shè)有人神經(jīng)兮兮，容易激動(dòng)不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對(duì)團(tuán)隊(duì)沒有任何益處。在公司內(nèi)部，單個(gè)團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常彼此競(jìng)爭(zhēng)。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內(nèi)的問題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一部分，或是游離于團(tuán)隊(duì)外。在許多公司，工程部門和市場(chǎng)部門常有爭(zhēng)論。但同時(shí)，假設(shè)他議論的是公司之間的對(duì)抗，那么這些團(tuán)隊(duì)就會(huì)站在一同，它們比其他公司的人擁有更多的共同點(diǎn)。公司內(nèi)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)較為獨(dú)立，他們以為他們彼此抗衡而并非遭到鼓勵(lì)來協(xié)同任務(wù)。論及如何創(chuàng)建一支勝利的團(tuán)隊(duì)，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團(tuán)隊(duì)比倚賴電子通訊的團(tuán)隊(duì)更為勝利。電子郵件是可怕的媒體。它無(wú)法很好地傳達(dá)挖苦或情感，還能夠?qū)е抡`解。面對(duì)面地與人交流非常重要，效果迥然不