非營利性組織平衡計(jì)分卡體系中部門內(nèi)部目標(biāo)管理的實(shí)施研究-以科技館為例

1、非營利性組織平衡計(jì)分卡體系中部門內(nèi)部目標(biāo)管理的實(shí)施研究以科技館為例論文摘要：繼平衡計(jì)分卡在企業(yè)中取得了巨大的成功后，在非營利性組織中也得到了廣泛的認(rèn)可。本文以科技展館為例提出了非營利性組織部門內(nèi)部引入目標(biāo)管理的原因，研究了在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡以后將非營利性組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為部門內(nèi)部員工工作目標(biāo)的過程，以及目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)體系。最后以科技館為例驗(yàn)證了該體系的適用性。論文關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡,員工目標(biāo)管理一.引言平衡計(jì)分卡自誕生以來，在企業(yè)界廣泛推廣并獲得了巨大的成功，實(shí)施平衡計(jì)分卡以后起死回生的企業(yè)比比皆是。平衡計(jì)分卡引入公共部門之中是保羅-尼文首次提出，許多的學(xué)者都對(duì)其可行性及有效性進(jìn)行過詳細(xì)的

2、闡述和論證。在實(shí)踐上，國外的一些公共部門在引入平衡計(jì)分卡之后都取得了不錯(cuò)的效果，我國也積極的開展此方面的探索，如：福建省廈門市思明區(qū)在全國首創(chuàng)的公共部門績效評(píng)估體系;；樂山市五通橋區(qū)通過平衡計(jì)分卡績效管理科學(xué)評(píng)價(jià)干部的工作成效與選拔任用干部；海林市制定了平衡計(jì)分卡績效管理流程等。但是，在假設(shè)干的公共部門應(yīng)用平衡計(jì)分卡的文獻(xiàn)中，較多出現(xiàn)的是闡述平衡計(jì)分卡作為一種宏觀的工具如何從組織層面上構(gòu)建平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系，而對(duì)部門內(nèi)員工層面少有資料可考。本文將以科技展館為例，介紹平衡計(jì)分卡體系中部門內(nèi)部員工層面的管理模式，具備一定的實(shí)際意思和價(jià)值。二.目標(biāo)管理與平衡計(jì)分卡作為著名管理學(xué)大師德魯克的主要奉獻(xiàn)之

3、一，1954年目標(biāo)管理在?管理實(shí)踐?中被提出并在美國被廣泛的運(yùn)用于各個(gè)行業(yè)和各類組織之中。但是這種風(fēng)潮卻最終帶來了兩種極端的后果，一方面是組織的目標(biāo)能夠很好的貫徹，有最終保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能；而另外一方面導(dǎo)致的是社會(huì)道德、倫理等因素的致命破壞。目標(biāo)管理因?yàn)樗母呖冃Ｊ饺匀槐粡V泛的推行，但過度的定位于組織的既定目標(biāo)，對(duì)獲得目標(biāo)以及目標(biāo)產(chǎn)生后所導(dǎo)致的各種因素卻沒有做綜合的思考。因此平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)是在目標(biāo)管理根底上的一次里程碑的跨越。作為戰(zhàn)略管理工具與績效管理工具的結(jié)合，平衡計(jì)分卡由美羅伯特-卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓創(chuàng)立，被稱之為組織未來之績效評(píng)估制度;。它以戰(zhàn)略為中心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成

4、長四個(gè)角度闡述了組織運(yùn)作中所必然要面對(duì)的幾個(gè)問題。許多組織對(duì)于平衡計(jì)分卡的根本運(yùn)用是：確立組織未來的戰(zhàn)略愿景，制定量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，以平衡計(jì)分卡四個(gè)角度為根底，從整體、子單元分層面的對(duì)其進(jìn)行分解，最終形成了整體、部門兩個(gè)層面相應(yīng)的KPI。最后，用KPI的執(zhí)行進(jìn)度決定了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度?？梢姡胶庥?jì)分卡所面向的是組織層面，而在員工任務(wù)層面上，平衡計(jì)分卡是依靠戰(zhàn)略地圖等方式讓員工承諾于戰(zhàn)略，而非給出具體可行的操作方法。而要求員工目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長角度上來設(shè)置指標(biāo)在實(shí)際上也缺乏邏輯性。那么如何解決這個(gè)問題呢？在部門內(nèi)部，員工是按照職位來行使自己的職責(zé)，而在職位管理中，明確了工作說

5、明書的內(nèi)容，此處就包括了具體工作分工和任務(wù)分配。因此，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，在員工層面上的管理，應(yīng)當(dāng)有按照職位說明書的要求進(jìn)行的目標(biāo)管理。也就是在組織層面、中層部門層面推行平衡計(jì)分卡以保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力度，而在員工的工作任務(wù)分配上，那么無須從四個(gè)角度來展開，只須要設(shè)置與部門的目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)即可。為了防止員工目標(biāo)與其他的社會(huì)綜合因素相違背，須深入研究的是：其一，個(gè)人目標(biāo)必須是組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)的再分解；其二，目標(biāo)分解后，對(duì)于員工而言，配套的鼓勵(lì)措施和公平的考核機(jī)制是強(qiáng)化員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證。三科技展館部門內(nèi)實(shí)施員工目標(biāo)管理的有效性作為一類典型的非營利性組織，科技館是一個(gè)不追求營利、為社會(huì)開

6、展效勞的公開的科普宣傳教育機(jī)構(gòu)。它是我國實(shí)施科教興國;戰(zhàn)略的重要根底設(shè)施，是科普事業(yè)的重要組成局部。由于組織性質(zhì)、公共產(chǎn)品特征、客戶群落等因素加之科技展館并非面臨復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此員工流動(dòng)性較小。但作為公共機(jī)構(gòu)，科技展館的績效評(píng)價(jià)具有外向性，最大程度使客戶滿意是考核其績效的最重要指標(biāo)，因此平衡計(jì)分卡的引入是具備現(xiàn)實(shí)價(jià)值的。國內(nèi)的非營利性組織的組織架構(gòu)一般采用金字塔式層級(jí)結(jié)構(gòu)以形成高績效模式，在日常的工作當(dāng)中以行政命令的形式定性化進(jìn)行管理。由于沒有沒有合理的量化目標(biāo)，而定性的管理方式常常缺乏針對(duì)性和考量性，在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的時(shí)候沒有具體的數(shù)據(jù)作為支撐，因此容易導(dǎo)致部門內(nèi)部員工滿意度下降，使得

7、績效降低。此外，采用平衡計(jì)分卡之后，組織戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)置于所有工作的首位，如果沒有嚴(yán)格的按照組織戰(zhàn)略進(jìn)行工作分析，會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)脫節(jié)、認(rèn)識(shí)不清、消耗資源等問題?？萍颊桂^部門內(nèi)部目標(biāo)管理體系的優(yōu)勢(shì)在于：其一，從整體上看，能夠有效的鼓勵(lì)部門員工并提高任務(wù)完成質(zhì)量，高績效的員工隊(duì)伍是組織愿景最終實(shí)現(xiàn)的重要條件；其次，從員工的角度上看，良好的績效評(píng)價(jià)體系能建立公平合理的組織文化，保護(hù)了員工的切身利益的同時(shí)也形成了共同的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)。四.員工目標(biāo)管理體系的構(gòu)建以下將以科技館影視部為例，介紹部門內(nèi)部員工工作目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，該體系是平衡計(jì)分卡框架中的一個(gè)子體系，有效的將個(gè)體取向與組織戰(zhàn)略取向結(jié)合起來。構(gòu)建部門

8、員工目標(biāo)管理體系。組織最高戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并傳遞給各部門管理人員，部門管理人員收到信息后，制定符合戰(zhàn)略要求的部門愿景、部門戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)，制定完成后，將結(jié)果通傳遞給最高戰(zhàn)略部門和其他平行部門進(jìn)行討論。部門管理人員根據(jù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成部門KPI此處本文不作詳細(xì)討論。利用魚骨圖、因果分析樹等分解工具或者采用專家、部門管理者、員工共同參與評(píng)判的方法，將各項(xiàng)KPI目標(biāo)進(jìn)一步拆分為個(gè)人的目標(biāo)。比方影視部在客戶角度下的KPI分別為：周觀看人數(shù)不少于200人，周投訴次數(shù)不超過3次，客戶滿意度到達(dá)80以上。假設(shè)該部門內(nèi)有三位員工，那么采用魚骨圖對(duì)該KP

9、I進(jìn)行分解所形成員工的工作目標(biāo)如圖1所示。作為員工A，目標(biāo)是進(jìn)行市場(chǎng)宣傳工作，探索市場(chǎng)電影票房，了解觀眾需求；員工B必須考慮觀眾在欣賞電影過程中的所有需要，保證電影的及時(shí)更新并減少播放誤差；員工C負(fù)責(zé)調(diào)查觀眾的滿意度，制定電影票套餐的營銷，負(fù)責(zé)A、B、C的效勞質(zhì)量培訓(xùn)，以及全方面多角度的滿足觀眾的需要。在目標(biāo)明確后，有必要導(dǎo)入員工績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)?？冃гu(píng)價(jià)的數(shù)學(xué)計(jì)算為：評(píng)估值=實(shí)際值/目標(biāo)值*權(quán)重。權(quán)重確實(shí)定可以采用歷史數(shù)據(jù)采用變異系數(shù)法或者CRITIC法等客觀方法，也可以使用AHP層次分析法。評(píng)價(jià)體系的數(shù)學(xué)模型如下：令部門KPI層所得到的權(quán)重為Wh，其中h=1,n；員工目標(biāo)層得到的權(quán)重為Phm，

10、其中h=1,n；m=1,n，n為在平衡積分卡某維度下KPI的個(gè)數(shù)。那么Wh=WhxPh1+Ph2+Phn，其中Ph1+Ph2+Phn=1，即WhPhm可以代表在第h個(gè)KPI下的員工目標(biāo)層中第m個(gè)員工目標(biāo)的權(quán)重。即：因Wh=WhxPh1+Ph2+Phn，那么Wh=WhPh1+WhPh2+WhPhn，假設(shè)第i個(gè)員工目標(biāo)的目標(biāo)值為bi，實(shí)際值為di，設(shè)第h個(gè)KPI的執(zhí)行進(jìn)度為C，那么：C=(d1/b1xWhPh1+d2/b2xWhPh2+d3/b3xWhPh3+dn/bnxWhPhn)/Wh*100%di/bixWhPhi代表第i個(gè)員工目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度等于實(shí)際值比上目標(biāo)值再乘以維度下該指標(biāo)權(quán)重。該評(píng)價(jià)

11、體系必須與上一層次的組織層面到部門層面的KPI評(píng)價(jià)相配套，員工目標(biāo)執(zhí)行情況將直接決定了部門中某角度下的KPI的執(zhí)行進(jìn)度，而各部門KPI的執(zhí)行進(jìn)度之綜合又構(gòu)成平衡計(jì)分卡某角度的執(zhí)行總進(jìn)度。值得提出的是當(dāng)執(zhí)行進(jìn)度偏低的時(shí)候，如何判斷問題產(chǎn)生的主要原因呢？比方：周觀看人數(shù)經(jīng)常少于200人，該項(xiàng)指標(biāo)長期沒有達(dá)標(biāo)，那么有可能是外部原因，比方整體市場(chǎng)低迷。如果外部條件良好，而人數(shù)仍然偏少那么可按照客戶滿意率調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，假設(shè)客戶滿意度調(diào)查表滿意度高，那么問題出在員工C的宏觀方案制定方面；如果滿意度低，那么考慮是宣傳策略、效勞質(zhì)量或是其它方面未達(dá)標(biāo)，問題那么出在員工A或者B；如果其滿意度低，而A、B、C又都能達(dá)標(biāo)甚至超過方案值，這種情況下就要考慮部門目標(biāo)設(shè)置的是否合理了。因此實(shí)施目標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)設(shè)置目標(biāo)的過程。五.結(jié)論該項(xiàng)研究是科技展館平衡計(jì)分卡的大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，著重于檢視部門內(nèi)員工任務(wù)完成情況并且及時(shí)有效的對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，其目的是為了增強(qiáng)科技館戰(zhàn)略的執(zhí)行力度以及鼓勵(lì)部門內(nèi)員工更好的開展工作。本研究中所建立的子體系必須與組織、部門層面上的所建立的子體系相互銜接才構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)，因此在員工目標(biāo)的分解的問題上須要慎重，必須與組織層面分解相對(duì)接。本次研進(jìn)一步夯實(shí)平衡