內(nèi)部環(huán)境分析

1、第 三 章 內(nèi)部環(huán)境分析Internal AnalysisContd1checklist彼得德魯克（PeterF.Drucker）生于哪個國家波特對企業(yè)戰(zhàn)略的定義德魯克認為企業(yè)戰(zhàn)略要回答的兩個基本問題是什么明茨伯格戰(zhàn)略的五種含義（5P）指什么誰首先在企業(yè)管理中正式引入“戰(zhàn)略”概念2checklist安索夫提出的成長向量用的是哪兩個維度伊丹敬之認為戰(zhàn)略由哪幾個群構(gòu)成一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略的5項基本內(nèi)容戰(zhàn)略的本質(zhì)與動機各是什么競爭的4個層面3checklist企業(yè)策略可大致分成哪三個層面PEST分析指什么明茨伯格是哪國人，有什么稱號？腳本分析法實質(zhì)上是一種什么分析方法用英語說出5力模型及內(nèi)容4chec

2、klist我們學(xué)過了哪三種障礙何謂轉(zhuǎn)換成本什么是廣義替代什么是T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)伊丹敬之的三類顧客劃分5checklist波特的4個顧客選擇標準采購有哪兩種基本策略戰(zhàn)略群組是波特提出的概念嗎識別競爭對手有哪兩個角度快餐業(yè)是如何克服分散的 6checklist波士頓矩陣使用哪兩個維度波士頓矩陣四個象限的稱呼（英文）麥肯錫方法使用哪兩個維度利特爾方法使用哪兩個維度哪種方法較為客觀/較為主觀7三價值鏈分析THE VALUE CHAIN1985，波特，競爭優(yōu)勢81996，策略是什么企業(yè)經(jīng)營者除了思考抽象的策略議題外，執(zhí)行層面的營運活動更是其中的關(guān)鍵。換言之，企業(yè)除了要有清楚地策略定位外，還應(yīng)考量在每次活動（

3、功能）與整體策略之間尋求一致，同時確保每一項活動彼此可以相互強化，有效整合。企業(yè)家應(yīng)牢記成功的策略不是有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少數(shù)幾件事）都做得很落實。9本節(jié)主要內(nèi)容競爭優(yōu)勢與價值鏈價值鏈分析的基本步驟價值鏈的改進101 競爭優(yōu)勢與價值鏈有何關(guān)系邁克爾波特雖然企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式多種多樣，但從內(nèi)部活動的角度進行分析，主要包括兩種基本類型，即低成本優(yōu)勢和差別化優(yōu)勢。但把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的。11競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中要進行許多相互分離而又相互銜接的活動，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。戰(zhàn)略的基本分析單位是“活

4、動”，而非企業(yè)。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。12案例：人民捷運公司13與VC有關(guān)的幾個重要概念價值鏈VALUE CHAIN / VC按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動的整體14與VC有關(guān)的幾個重要概念價值活動VALUE ACTIVITIES 創(chuàng)造價值的基本工作分類：直接活動和輔助活動 PRIMARY ACTIVITIES / SUPPORT ACTIVITIES15幾個重要概念價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值創(chuàng)造/增值系統(tǒng)。16價值鏈的構(gòu)成基本活動支持性活動原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務(wù)利潤產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā), 采購人力資源管理行政事務(wù)管理17THE VALUE C

5、HAIN基本活動INBOUNDLOGISTICSOPERATIONSMARKETINGSALESSERVICEMARGINR/D, PROCUREMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENTFIRM INFRASTRUCTUREOUTBOUNDLOGISTICS18進一步解釋：價值鏈的構(gòu)成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產(chǎn)制造熱處理機加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗19進一步解釋：價值活動內(nèi)容基礎(chǔ)管理：財務(wù)、行政、法律等事務(wù)管理人力資源：招聘、培訓(xùn)與績效考核研究與開發(fā)：產(chǎn)品設(shè)計，工藝設(shè)計，市場研究等供應(yīng)：原料運輸、動力供應(yīng)基本活動：內(nèi)部搬運、檢查，零件制造，組裝調(diào)試，定單處理，發(fā)貨，宣

6、傳促銷，備件供應(yīng)、維修服務(wù)20Primary activitiesInbound logisticsMaterial handling, warehousing, inventory controlReceive, store, disseminate inputs to a production21Primary activitiesOperationsConvert the inputs into final product formMachining, packaging, assembly, and equipment maintenance22Primary activitiesOu

7、tbound logisticsCollecting, storing, distributing the final products to consumersFinished-goods warehousing, order processing23Primary activitiesMarketing/salesProvide means through which customers can purchase products and induce them to do so.Develop advertising campaigns, select appropriate distr

8、ibution channels, support sales forces24Primary activitiesServiceEnhance or maintain a products valueInstallation, repair, training, adjustment25Support activitiesProcurementPurchase the inputsFully-consumed materials/suppliesFixed assets: machinery, laboratory equipment, office equipment, buildings

9、26Support activitiesTechnological developmentImprove the products and processProduct design, basic research27Support activitiesHuman resource managementRecruiting, hiring, training, developing, compensating all personnel.28Support activitiesInfrastructureGeneral management, planning, finance, accoun

10、ting, legal support, governmental relation29參考資料：對比BPR-企業(yè)價值活動分類增值活動：直接與生產(chǎn)和服務(wù)有關(guān)的，顧客愿意為此付出金錢非增值活動：增值活動必須的，連接增值活動，主要是管理方面的，如報告，檢測，監(jiān)督，控制，協(xié)調(diào)，移交，審計等，顧客不得不為此付出金錢無效活動：無意義的，缺少它并不會產(chǎn)生多大影響，無謂的報告，多余的檢查，多余的價值創(chuàng)造，顧客根本不愿意為此付出金錢30小資料：歷史上的分工工作本身的分工泰勒，科學(xué)管理原理組織管理的分工產(chǎn)供銷，20世紀管理研究的重心31進一步解釋：價值系統(tǒng)上游 公司 下游價值鏈 價值鏈 價值鏈企業(yè)的活動、成本和

11、收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應(yīng)商的活動、成本和收益32案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)2003年初，兩位美國經(jīng)濟學(xué)家參觀溫州的打火機企業(yè)35元的一種打火機認為35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工，只管設(shè)計、模具和總裝附屬企業(yè)45家，總計15000名員工10年合作經(jīng)歷33溫州打火機業(yè)的價值系統(tǒng)打火機上的螺絲，自己造1分錢一只向市場招標，現(xiàn)在是4.5厘美國經(jīng)濟學(xué)家: 這種分工協(xié)調(diào)機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力如果想不出辦法，幾年后打火機產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失廉價勞力就是競爭力YGXX2003091834價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些

12、環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售352 價值鏈分析盡管存在這樣的一般特征，但一個企業(yè)的價值鏈和它從事單個活動的方式是由其歷史、戰(zhàn)略和推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的根本特性決定的，呈現(xiàn)出千差萬別的特點。雖然在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各家企業(yè)具有相似的價值鏈，但競爭對手的價值鏈卻常常有所不同，有時甚至?xí)嬖陲@著差異。 362 價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑37識別和界定活動首先要將技術(shù)上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。使一些活動達到范圍更加狹窄的活動層次，并且

13、這些活動在一定程度上相互分離。 38避免過多地識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。39識別和界定活動的四個基本原則不同的活動之間應(yīng)有清楚的界限應(yīng)分離出對產(chǎn)品價值（滿足顧客需求）有重要貢獻的活動分離出占成本比重較大或費用正在迅速上升的活動具有不同驅(qū)動因素的活動（廣告和促銷）。 40例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見41活動分析-描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟特性對于每一項活動，

14、都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？這項活動花費了多少費用？為什么？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？競爭對手又是如何做的？421每項活動對價值的貢獻 在企業(yè)的一條價值鏈中，不同的價值活動對價值增加的貢獻是不一樣的。對于屬于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，不僅構(gòu)成價值鏈的各項價值活動不同，而且其價值活動的地位更是大相徑庭。批發(fā)商-進貨和發(fā)貨后勤飯館或零售商-生產(chǎn)作業(yè)活動最重要，而且?guī)缀醪淮嬖诎l(fā)貨后勤；銀行-運營和銷售活動是其競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，其中包括服務(wù)人員的效率、貸款組成方案、定價方式等432每項活動的技術(shù)水平價值鏈也是理解技術(shù)在競爭優(yōu)勢中所起作用

15、的基本工具。作為各種活動集合體的企業(yè)，也是各種技術(shù)的集合體-技術(shù)包含于企業(yè)的每個價值活動當中，并且技術(shù)變革會對所有的價值活動產(chǎn)生影響。實際上，每種價值活動都運用某一技術(shù)來結(jié)合購買的投入品、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、研究與開發(fā)等來生產(chǎn)某一“產(chǎn)品”。442每項活動的技術(shù)水平所購置的各種投入品內(nèi)含的技術(shù)與本身技術(shù)相互作用確定了價值活動的技術(shù)性能水平。不同價值活動的技術(shù)還存在著某種程度的相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成了價值鏈中各種聯(lián)系的一個主要源泉。價值鏈中某一部分采用的技術(shù)選擇還可能會對價值鏈的重大重構(gòu)產(chǎn)生影響，如包裝的條碼技術(shù)。453每項活動的成本費用企業(yè)展開經(jīng)營活動的主要目的之一就是獲取利潤，而利潤與成本之間存在

16、著此消彼長的關(guān)系。企業(yè)在識別和界定了價值活動以后，在對活動進行分析時，還必須對每項活動的成本進行分析。對于實施低成本戰(zhàn)略并希望獲取成本優(yōu)勢的企業(yè)，這項分析活動意義重大。46家用電器生產(chǎn)活動的規(guī)模經(jīng)濟十分顯著分離式生產(chǎn)銷售活動的范圍經(jīng)濟比較明顯-當大規(guī)模地處理全部產(chǎn)品線上的產(chǎn)品的時候，分銷、品牌、規(guī)模和服務(wù)都變得更富有效率 47確定每項活動的驅(qū)動因素指影響價值活動的成本狀況或差異化程度的主要因素目的在于對企業(yè)相對成本地位或差異化優(yōu)勢的來源以及如何才能改變它們有一個深刻的認識，以便找到增強競爭優(yōu)勢的具體措施。例如：當規(guī)模影響到單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本時，規(guī)模就成為生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動因素。48應(yīng)用：結(jié)

17、構(gòu)性成本驅(qū)動因素某種活動的成本的結(jié)構(gòu)性決定因素，或多或少可以受到企業(yè)的控制每種價值活動都有自己的成本結(jié)構(gòu)企業(yè)在從事價值活動中取得了低于競爭者的累積成本，成本優(yōu)勢就由此而生49成本驅(qū)動器價值鏈把一家公司的所有職能分解成許多具體活動，使每項活動都有自己的成本驅(qū)動因素（稱作成本“驅(qū)動器”），并為滿足不同的顧客需求做出貢獻。50十種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模學(xué)習(xí)生產(chǎn)能力利用模式聯(lián)系相互關(guān)系51十種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素整合時機選擇自主政策地理位置機構(gòu)因素52運營性成本驅(qū)動因素員工對持續(xù)改進工作的認同程度質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期工作流程是否合理、高效53（結(jié)構(gòu)性）成本驅(qū)動因素分析1 規(guī)模經(jīng)濟在

18、企業(yè)的每一項價值活動里實際上都能找到一定程度的規(guī)模經(jīng)濟（和不經(jīng)濟）按區(qū)域劃定的推銷員隊伍和按產(chǎn)品劃定的推銷員隊伍54成本驅(qū)動因素分析2 學(xué)習(xí)各種價值活動中學(xué)習(xí)的速度可能變化很大，學(xué)習(xí)-成本的驅(qū)動機制也有差異學(xué)習(xí)-增效-成本：與活動量關(guān)系很大學(xué)習(xí)-機械-成本：技術(shù)變革，與產(chǎn)量無關(guān)學(xué)習(xí)-時間-成本：蕭條時更容易進步55成本驅(qū)動因素分析3 生產(chǎn)能力利用模式實際生產(chǎn)量/計劃能力季節(jié)性、周期性、波動性的供求均衡生產(chǎn)總是最佳的方式56成本驅(qū)動因素分析4 聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系和外部聯(lián)系成本優(yōu)勢潛在的強有力的來源：協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)其他各處有哪些活動對進行這項活動的成本有或可能有影響改變一項活動的實施方式有可能進而降低總

19、成本（部件外購，精工表與珠寶店）外部聯(lián)系侃價實力57成本驅(qū)動因素分析5 相互關(guān)系企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元間的相互關(guān)系有形相互關(guān)系-共享營銷渠道無形相互關(guān)系-一個部門成本是如何削減的，實質(zhì)是可以共享學(xué)習(xí)的果實共享的好處增強了該活動的能力：規(guī)模、學(xué)習(xí)以及充分利用生產(chǎn)能力58成本驅(qū)動因素分析6 整合避免利用市場的成本聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性（加熱）整合與解除整合59成本驅(qū)動因素分析7 時機選擇首創(chuàng)品牌成本較低遲后行動可選擇最先進的設(shè)備經(jīng)濟條件不好時勞動力成本較低經(jīng)濟下降期間購置設(shè)備60成本驅(qū)動因素分析8 政策選擇起著一種獨立的作用迅速對整體成本產(chǎn)生影響服務(wù)水平/交貨時間61成本驅(qū)動因素分析9 地理位置政策選擇或者歷

20、史原因影響勞動力、原材料等幾乎對所有價值活動的成本都具有影響改變地點就有可能創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢62成本驅(qū)動因素分析10 機構(gòu)因素政府法規(guī)、稅收、工會活動、關(guān)稅等80年代美國批準使用兩節(jié)拖車的法規(guī)對運輸公司的成本產(chǎn)生高達10%的影響63綜合成本驅(qū)動因素盡管可能有一個因素對一項價值活動的成本產(chǎn)生較大影響，但若干因素常常相互作用以決定成本。64概念澄清低成本不等于低質(zhì)量低成本不等于低價格/低利潤差異化不等于高檔化65成本標桿BENCHMARKINGSuperior？ Equivalent？ inferior？對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。許多企業(yè)

21、的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。價值活動標桿策略打破行業(yè)界限66價值鏈與差異化優(yōu)勢企業(yè)的任何經(jīng)營差異性都來自于其所從事的各種具體活動和這些活動影響買方的形式。實際上，任何一種價值活動都是差異性的一個潛在來源。例如，原材料采購能影響最終產(chǎn)品的性能并由此影響差異性。67差異化的驅(qū)動因素企業(yè)的政策選擇、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系或企業(yè)與供應(yīng)商、銷售渠道的聯(lián)系、時間性、地理位置、相互關(guān)系、學(xué)習(xí)與模仿、整合、規(guī)模和制度因素等。與成本分析中強調(diào)成本比重較大的活動不同，即使是只占總成本很小一部分的價值活動也有可能對差異性有重大影響。例如，檢測費用可能只占總成本的1%，但是若把不合格的產(chǎn)品賣給顧客，也會對

22、企業(yè)差異性優(yōu)勢產(chǎn)生重大的消極影響。683 價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑：提高活動的效率重組價值鏈（提高整體活動的效率）69改進價值鏈的幾種方式工藝革新（改進/取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組/整合下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）70改進價值鏈的趨勢專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備/服務(wù)）。71CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命美國華爾街日報，20030922，題：全新的方式，記者：吉姆 霍小西國義，東京，銷售醫(yī)療儀器，1996某一天，發(fā)現(xiàn)自己對理發(fā)店繁瑣冗長的服務(wù)程序很不耐煩按摩肩頭，一條又一條熱毛巾，

23、還有種種與理發(fā)無關(guān)的服務(wù)，收取3000-6000日元調(diào)查：如果有一間發(fā)廊，10分鐘，1000日元，感興趣嗎？小西國義：只要10%回答樂意就著手干72CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命結(jié)果：30%現(xiàn)在，日本有200家QB發(fā)廊，“這些分店提供的服務(wù)在從前是不可能的”5.7萬350萬人次年收入19 . 2億日元，1600萬美元“想象一下，你自己就是終端用戶，然后看看你所遇到的種種不便，這就是你的商機所在”73CASE: 日本理發(fā)業(yè)革命核心：一套快速廉價的理發(fā)服務(wù)系統(tǒng)，并把理發(fā)師解放出來出票機自動出票，不找錢，數(shù)據(jù)直接傳向總部不接受預(yù)訂，不設(shè)電話干吸，清除碎發(fā)座椅下設(shè)傳感器，門口顯示有無空座競爭對手：不斷騷擾

24、目的：贏得了顧客74改進價值鏈的趨勢開發(fā)虛擬價值鏈當今的每個企業(yè)實際上都在兩個世界參與競爭：由管理者能看得見、摸得著的資源所組成的有形世界和由信息所構(gòu)成的虛擬世界。 75開發(fā)虛擬價值鏈價值形成過程在信息世界是獨特的，它以信息形式完成，是無形的（虛擬的）。 把信息匯聚成一個過程，圍繞顧客來組織、選擇恰當?shù)男畔?，并進行包裝（或整合）和分銷，這是信息世界獨特的五個價值增加步驟。 76開發(fā)虛擬價值鏈聯(lián)邦快遞公司允許顧客通過與公司網(wǎng)址連接直接跟蹤包裹，查找運送途中的包裹并在包裹送到后可以辨認出責任人的名字。聯(lián)邦快遞公司提供這些服務(wù)是免費的，但卻為顧客創(chuàng)造了新增價值，從而在激烈競爭的市場中提高了顧客（對公

25、司）的忠誠度。77開發(fā)虛擬價值鏈汽車制造商把研究與開發(fā)活動從有形價值鏈移到虛擬價值鏈上時，它能迅速調(diào)動世界各地的消費者參與新產(chǎn)品開發(fā)過程而構(gòu)成新的價值鏈。將研究與開發(fā)過程中獲得的設(shè)計信息進行匯集、組織、挑選、綜合與配置，構(gòu)造一個計算機模擬環(huán)境，使消費者能進入虛擬設(shè)計空間并反饋信息，從而在開放的汽車設(shè)計中增加價值。78開發(fā)虛擬價值鏈有形價值鏈與無形價值鏈中的價值增加過程是完全不同的有形價值鏈是由一系列線性的預(yù)定的投入產(chǎn)出活動構(gòu)成的，而虛擬價值鏈是非線性的，能廣泛獲得并多渠道分配潛在的投入/產(chǎn)出源泉。79一整套現(xiàn)代的指導(dǎo)思想1數(shù)字資產(chǎn)的定律數(shù)字資產(chǎn)，與有形資產(chǎn)不同，在消費時不會被耗光。創(chuàng)造數(shù)字資產(chǎn)

26、的公司可以在無數(shù)潛在的場合重復(fù)使用它們，因而改變了行業(yè)競爭態(tài)式。使用數(shù)字信息資產(chǎn)創(chuàng)造價值的各種成本是零或接近于零。那些采用根據(jù)原材料消耗量決定價格的傳統(tǒng)變量定價模型提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，同開發(fā)虛擬價值鏈并執(zhí)行進攻性定價策略和創(chuàng)造利潤的企業(yè)競爭，其結(jié)果當然不難想象。80一整套現(xiàn)代的指導(dǎo)思想2新的規(guī)模經(jīng)濟虛擬價值鏈重新定義了規(guī)模經(jīng)濟，使得小企業(yè)在大企業(yè)占支配地位的市場上能實現(xiàn)較低的單位產(chǎn)品和服務(wù)成本。新的郵政服務(wù)不可能在全國建立大量郵局，但是聯(lián)邦快遞通過網(wǎng)上跟蹤包裹，使得聯(lián)邦快遞能為每一個顧客設(shè)立一個微型店，在某一特定時刻不管是成千上萬、還是一個顧客所提出的服務(wù)要求，都能得到滿足。81一整套現(xiàn)代的

27、指導(dǎo)思想3新的范圍經(jīng)濟通過利用同一套數(shù)字資產(chǎn)為無關(guān)的分散市場提供價值，企業(yè)能夠重新定義范圍經(jīng)濟。例如，聯(lián)邦汽車服務(wù)協(xié)會（USAA） 通過它的數(shù)字資產(chǎn)，即收集到的有關(guān)顧客的信息，同顧客建立起新型關(guān)系，公司的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大。通過利用虛擬價值鏈，USAA可以協(xié)調(diào)各個市場，并在廣泛的范圍內(nèi)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。82一整套現(xiàn)代的指導(dǎo)思想4壓縮交易成本虛擬價值鏈上的交易成本同有形價值鏈上相對應(yīng)的部分相比，要低得多，而且由于每隔18個月，單位成本的微處理機的數(shù)據(jù)處理能力增加一倍，這種成本還在急劇下降。在1960年，保存一位顧客的信息的成本大約是一美元，現(xiàn)在則是每位顧客不到一美分。低成本允許公司控制和跟蹤

28、那些以前要花大量成本才能獲取處理的信息。83一整套現(xiàn)代的指導(dǎo)思想5供需再平衡由于公司在三維市場上收集、編組、挑選、合成和分類信息，在二維市場上管理原材料和制成品，他們比僅僅簡單地制造和出售產(chǎn)品和服務(wù)更有機會了解顧客的需求并作出反映。在今天這個能力過剩的世界，稀缺的是需求而不是供應(yīng)，經(jīng)理人員必須日益轉(zhuǎn)向從需求方出發(fā)的戰(zhàn)略思考。84四企業(yè)的資源與能力85本節(jié)內(nèi)容 一、企業(yè)資源 二、企業(yè)能力 三、核心能力/競爭力86企業(yè)資源觀 RBVthe resource-based view of the firm把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源差別WHAT A FIRM CAN DO IS FUNDAMENT

29、AL TO ITS SUCCESS87何謂資源經(jīng)濟學(xué)：資源是經(jīng)濟學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學(xué)中的一個經(jīng)典命題。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素88管理學(xué)的資源觀管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟學(xué)并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。89幾種主要的資源資源種類主要內(nèi)容財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。信譽資源顧客和供應(yīng)商所認可的品牌、信譽及合作關(guān)系。人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判

30、斷力和工作態(tài)度。組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。90THREE TYPES OF RESOURCEASSETS: THE FACTORS OF PRODUCTIONTANGIBLE ASSETSINTANGIBLE ASSETS91THREE TYPES OF RESOURCECAPABILITY: SKILLS USING ITS ASSTESCOMPETENCE: THE ABILITY TO PERFORME92RELATIONSHIPSTANGIBLE ASSETSINTANGIBLE ASSETSX CAPABILITY = COMPETENCECOMPETITIV

31、E ADVANTAGE93資源的基本屬性資源的活性當對資源進行細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。94資源的基本屬性資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）95資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？96巴爾奈（J. B. Barney）五項構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：1. 在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用2. 稀缺3. 不可模仿4. 不可替代5. 可以低成本價獲得97資源的評價標準格蘭特（ Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：1. 占用性（Appropriab

32、ility）。2. 耐久性（Durability）。3. 轉(zhuǎn)移性（Transferability）。4. 復(fù)制性（Replicability）。98資源的評價標準ALEX MILLERScarcityis it widely available?-basicInimitabilityis it hard to copy?Durabilityhow quick depreciate?Appropriabilitywho profits from it?Substitutabilityviable alternatives?Superioritywhose are better?99Inimita

33、bility Isolating mechanismsPhysical uniquenessbuilding, mineral springPath dependencyCausal ambiguity:3M?Scale deterrence100資源競爭的焦點模仿與反模仿獨占與反獨占101資源配置與戰(zhàn)略從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）才是一組相連貫的戰(zhàn)略課題102資源位障礙（Resource Position Barriers）一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括：使用權(quán)

34、的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離103以資源為主線的管理識別關(guān)鍵資源 -重要價值的資源 -能夠形成位障礙的資源104以資源為主線的管理根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責 -組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)） -不同層級在資源管理的職責105二、企業(yè)能力能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。106企業(yè)能力分類營銷能力生產(chǎn)能力財務(wù)能力組織能力技術(shù)開發(fā)能力等五類也有分為三類乃至六類的觀點107能力分析的目的通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合108有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法109有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法110企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的演變財務(wù)能力生

35、產(chǎn)能力管理能力技術(shù)能力營銷能力各項能力的綜合評價值 能 力 子 項10分即10倍于標準以10年前為標準值111木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。112三、核心能力core competence為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？為什么有些企業(yè)只能在個別領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢，而另一些企業(yè)則在看似不相關(guān)的領(lǐng)域均具有優(yōu)勢？113普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。114案例柯達公司的競爭技能以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)

36、品的能力；制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；標桿瞄準：檢測柯達與其競爭者技能的能力。115柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達的目標是必須保持世界領(lǐng)先。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。116柯達公司的核心能力另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者

37、差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。117聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。118聯(lián)邦快遞并不神秘的三項技術(shù)數(shù)學(xué)規(guī)劃條碼技術(shù)小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了119核心能力的闡釋一組先進技術(shù)的和諧組合 the critical bundle of skills顧客基本利益的保證開啟多個市場大門的鑰匙難以模仿的能力120對核心能力的其他解釋Leonard-Barton：核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系?？蓮乃膫€方面加以衡量：1) 組織成員所掌握的知識和技能，2) 企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之

38、中的知識，3) 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4) 價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。121案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機傳真機光學(xué)儀器激光打印機 普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。122核心能力的競爭企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致對核心能力的競爭，包括：對核心能力“生存空間”的競爭；產(chǎn)品平臺的競爭；對核心能力的動態(tài)完善；123核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力124核心能力與產(chǎn)品平臺核心能力的競爭又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺競爭。1

39、25核心能力與產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺是共同技術(shù)要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實施過程中采用的核心技術(shù)。126核心能力與產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。127核心能力與產(chǎn)品平臺核心能力是產(chǎn)品平臺的技術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)品平臺是核心產(chǎn)品。在產(chǎn)品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。128核心能力的構(gòu)成 基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力129吸收能力對於外界新

40、知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應(yīng)用(apply)於商業(yè)目的上。吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學(xué)習(xí)的能力，團隊的學(xué)習(xí)和交流氣氛，組織內(nèi)部明確的信息傳播渠道，技術(shù)開發(fā)和營銷、生產(chǎn)等部門的互動關(guān)系等。130知識的轉(zhuǎn)移如果企業(yè)與其他科研或?qū)W術(shù)機構(gòu)有聯(lián)系，這時知識的轉(zhuǎn)移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉(zhuǎn)移。131核心能力的管理核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務(wù)。選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核

41、心能力；保護核心能力。132選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。133例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑將會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。134制定培養(yǎng)的步驟應(yīng)該善于把能力展開為若干子項：