淺析企業(yè)全方面成本管理

1、.：.；淺論企業(yè)全方位本錢管理節(jié)約采購本錢的戰(zhàn)略 就企業(yè)采購來說，節(jié)約本錢的方法有很多，歸納起來主要有以下八種： 1價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或效力的功能加以研討，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化、變卦、替代等方法，來到達降低本錢的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、本錢，做系統(tǒng)的研討與分析，如今價值分析與價值工程已被視為同一概念運用。 2談判：談判是買賣雙方為了各自目的，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價錢方面，也適用于某些特定需求。運用談判的方式，通常期望采購價錢降低的幅度約為3%5%。假設(shè)希望達成更大的降幅，那么需運用價錢、本錢分

2、析，價值分析與價值工程VA、VE等手法。 3.早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇同伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的。 4杠桿采購：防止各自采購，呵斥組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購一樣零件，卻價錢不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購本錢的時機。應(yīng)集中擴展采購量，而添加議價空間的方式。 5結(jié)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價錢。這也被運用于普通商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不

3、大的企業(yè)單位效力。 6為便利采購而設(shè)計，DFP自制與外購的戰(zhàn)略：在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的規(guī)范與技術(shù)，以及運用工業(yè)規(guī)范零件，方便原資料獲得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)援助，同時也降低消費本錢。 7價錢與本錢分析：這是專業(yè)采購的根本工具，了解本錢構(gòu)造的根本要素，對采購者是非常重要的。假設(shè)采購不了解所買物品的本錢構(gòu)造，就不能算是了解所買的物品能否為公平合理的價錢，同時也會失去許多降低采購本錢的時機。 8規(guī)范化采購：實施規(guī)格的規(guī)范化，為不同的產(chǎn)品工程或零件運用共通的設(shè)計、規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，到達降低制造本錢的目的。但這只是規(guī)范化的其中一環(huán)，應(yīng)擴展規(guī)范化的范圍，以獲

4、得更大的效益。 二、企業(yè)選擇采購本錢戰(zhàn)略所需思索的要素 以上所說的幾種降低采購本錢的戰(zhàn)略只是實際上的方法，就現(xiàn)實實際中，企業(yè)擬定采購戰(zhàn)略的時候，應(yīng)同時思索以下幾項要素。 1所采購產(chǎn)品或效力的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或效力的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是繼續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最根本的認知，假設(shè)采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略也必需跟著作調(diào)整，繼續(xù)性采購對本錢分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額假設(shè)相當(dāng)龐大，也不可忽視其本錢節(jié)省的效能。 2年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，能否能得到較好的議價優(yōu)勢。 3與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到

5、與供應(yīng)商維持同伴關(guān)系，進而結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，對本錢的分享方式不同。假設(shè)與供應(yīng)商的關(guān)系普通，那么一定不容易得到詳細的本錢機構(gòu)資料，只需與供應(yīng)商維持較親密的關(guān)系，彼此協(xié)作時，才有方法做到。 4產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、生長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸減少。第二篇公司全體員工： 在競爭猛烈的電建市場環(huán)境下，公司依托全體員工，堅持不懈搞好市場開發(fā)、工程工程施工和內(nèi)部管理任務(wù)，獲得了一定的效果。寬廣員工也堅持著團結(jié)拼搏，昂揚向上，積極任務(wù)的精神容顏，共同維護了公司的穩(wěn)定和開展。追求經(jīng)濟效益、添加員工收入，是公司各項任務(wù)

6、的出發(fā)點和努力方向。為了進一步加強運營管理任務(wù)，降低本錢，提高經(jīng)濟效益，最近，公司提出了開展“把握源頭，控制過程，節(jié)省求效，加強實力為主題的“本錢管理年活動。為呼應(yīng)公司號召，共同開展好這項活動，現(xiàn)提出倡議如下： 一、充分認識開展“本錢管理年活動的重要意義 我公司是電力施工企業(yè)，為微利行業(yè)。在強手如林、竟?fàn)幟土业氖袌霏h(huán)境下，所競標(biāo)到的工程工程多為低價中標(biāo)，贏利空間小，合同風(fēng)險大，假設(shè)在管理上稍有松懈，就會呵斥虧損，甚至導(dǎo)致公司運營解體?；叵脒@幾年來，我們在施工消費、運營管理等方面還存在著粗放的地方和浪費的景象，很多工程完工以后公司卻得不到應(yīng)有的收益，呵斥目前的資金困難。同時也闡明了在降低本錢方面

7、我們還有很大潛力可挖。假設(shè)我們在本錢控制方面得到加強，公司的經(jīng)濟效益將會提高，市場競爭力就會加強，員工的收入也會不斷添加，這就是公司開展“本錢管理年活動的著眼點和出發(fā)點。 二、本錢控制要從本人做起，從身邊做起 沒有每個員工的積極參與，就談不上公司的本錢控制。每位員工的任務(wù)，都直接或間接的發(fā)生著費用，費用的支出能否最省最優(yōu)，就決議著公司的本錢費用。因此，我們每一位員工要把本人崗位任務(wù)看作是小的運營單位，本人就是小老板，哪些環(huán)節(jié)、哪些工序還可以再節(jié)省本人最清楚，在本人的任務(wù)崗位上，力求各項本錢費用到達最省最優(yōu)。 三、培育節(jié)約的良好風(fēng)氣 公司全體員工要有節(jié)省創(chuàng)效益的理念，在公司內(nèi)要構(gòu)成“人人抓本錢，

8、事事講效益，處處見節(jié)約的良好風(fēng)氣。為此，公司將在本錢管理年開展“查找浪費源活動、“我為本錢控制提建議和“本錢控制建功競賽活動，希望寬廣員工要積極參與，投入到本錢管理年的活動中來，為加強和改良公司本錢管理盡職盡責(zé)。 四、加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì) 公司要加強和改良本錢管理，依托全體員工的智慧和力量，如經(jīng)過科學(xué)管理、施工方案的優(yōu)化、新技術(shù)新工藝的運用等，到達節(jié)能降耗，實現(xiàn)本錢控制。這就需求我們要加強學(xué)習(xí)，加強交流，提高任務(wù)業(yè)務(wù)程度，提高施工管理程度，使本人的技術(shù)程度、業(yè)務(wù)才干、綜合素質(zhì)順應(yīng)和滿足崗位任務(wù)的需求和公司開展的需求。 員工同志們，讓我們積極行動起來，參與到本錢控制活動，從本人做起，從身邊的事做起

9、，上下同心，群策群力，為降低本錢，提高經(jīng)濟效益，做出積極的奉獻。 第三篇隨著全球經(jīng)濟一體化和世界經(jīng)濟的迅猛開展，資源和環(huán)境越來越成為全人類共同關(guān)懷的重要問題和面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國人口眾多，資源相對缺乏，主要礦產(chǎn)資源人均占有量缺乏世界平均的一半。因此，節(jié)約能源、提高能源利用效率，既是處理資源戰(zhàn)略問題，保證國家經(jīng)濟平安，實現(xiàn)我國經(jīng)濟社會可繼續(xù)開展的長久之計，也是我國工業(yè)企業(yè)應(yīng)對入世挑戰(zhàn)，降低本錢、添加效益、改善環(huán)境和提高國際競爭力的必然選擇。家企業(yè)結(jié)合倡議，強化節(jié)能認識，樹立可繼續(xù)開展觀。經(jīng)過多種方式的宣傳和培訓(xùn)，不斷提高寬廣干部職工的資源認識、節(jié)能認識和環(huán)保認識。企業(yè)要貫徹國家能源政策，加快構(gòu)造

10、調(diào)整，以降低本錢、提高效益和提高市場競爭力為目的，堅決淘汰國家明令制止消費運用的低能效、高污染的工藝、產(chǎn)品和設(shè)備。此外，企業(yè)還應(yīng)推進科技提高，運用先進的節(jié)能技術(shù)，把節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電、節(jié)油等與資源綜合利用、減少環(huán)境污染結(jié)合起來。員工自動從我做起，從小事做起，經(jīng)過不同途徑為企業(yè)節(jié)約本錢。曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水消費企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的通知我說，他們的工廠是“零庫存管理。我聽了非常興奮，由于能做到真正的“零庫存管理的企業(yè)管理才干一定非常的強，我很獵奇，于是我就問他，他們是如何做到“零庫存管理的？他說，我們要求一切的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需求的資料存放在該倉

11、庫里面，我們需求的時候就要求供應(yīng)商立刻送過來。原來是將庫存的本錢讓供應(yīng)商去承當(dāng)了，這是真正的“零庫存嗎？聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應(yīng)商的本錢添加了，他會把這部分的本錢添加到資料上，實踐上這個本錢還是他們本人承當(dāng)了??！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應(yīng)商供應(yīng)其他客戶也是這個價錢。我無語。他這種說法好似也對，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但我一直覺得這種“零庫存不是真正的“零庫存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來他通知我一個信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，而發(fā)生質(zhì)量問題的主要緣由是供應(yīng)商所供應(yīng)的資料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵?，在一樣的售價的前

12、提下，假設(shè)供應(yīng)商的本錢增長，獲利自然會減少，當(dāng)利潤無法滿足企業(yè)生存開展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶嗎？所以今天我們要站在整個供應(yīng)鏈來思索如何降低企業(yè)本錢，提高企業(yè)的競爭才干。本人給一些日資企業(yè)做過工程，覺得日資企業(yè)的方式值得大家去學(xué)習(xí)和思索。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在思索選擇供應(yīng)商的時候都有這樣的想法，就是一種資料找多家供應(yīng)商，普通都是兩家或更多，這樣就可以在需求資料的時候去向多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的資料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們不斷都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從本錢和風(fēng)險的角度來思索思索就會看出問題所在。首先，企業(yè)要

13、向多家供應(yīng)商詢價，需求添加采購員，添加了溝通本錢和人力資源本錢。其次，假設(shè)要對供應(yīng)商的情況及時把握，也需求經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動態(tài)，更新供應(yīng)商的消費才干和質(zhì)量才干、效力才干，同樣需求溝通本錢。第三方面，即使是大家以為前兩者都不成問題，我們也無法逃避的是，當(dāng)他向多家供應(yīng)商采購的時候，哪個供應(yīng)商都不將他作為重點客戶，在質(zhì)量和交期上不能夠做到最好，而且，由于他的訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購資料的數(shù)量和消費的進度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就能夠添加庫存來平衡需求的起伏，無疑會添加供應(yīng)商的消費和管理本錢，而這部分的本錢要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低本錢，保住其生存和開展的空間。站在

14、旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商由于要應(yīng)付大量的不良品又付出大量的本錢，而其客戶也會由于供應(yīng)商的質(zhì)量影響到本人產(chǎn)品的質(zhì)量，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，喪失訂單喪失客戶就是可以預(yù)見的事情。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個資料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立同伴關(guān)系，協(xié)助 其提高管理程度，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理本錢和消費本錢，當(dāng)供應(yīng)商的質(zhì)量有問題的時候，他們會去協(xié)助供應(yīng)商處理問題，而不是丟棄重新選擇另一個供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的資料價錢沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的本錢進展分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋覓降低本錢的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感

15、、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過工程，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會不定期來到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低本錢，一呆就是幾個月，直到降低本錢為止。從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應(yīng)商的本錢，這樣一來，他們在對其產(chǎn)品進展定價或調(diào)價的時候就會有很大的自主權(quán)，更加靈敏的應(yīng)對市場的情況。所以在那家臺資企業(yè)效力的時候，我們發(fā)現(xiàn)，其接納到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會接，由于他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，假設(shè)不是有這么深的協(xié)作關(guān)系，哪家企業(yè)會接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略協(xié)作同伴吧。另一方面，也正由于大家的這種同伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品

16、的開發(fā)上也走向自動“協(xié)同，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會自動的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望包括更低的本錢、更高的質(zhì)量、更強的功能等等，提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時也使本人的訂單更加多；走入整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。我們很難想象，當(dāng)一個企業(yè)處于姿態(tài)時，其供應(yīng)商還去支持它。假設(shè)企業(yè)和其供應(yīng)商只是普通的買賣關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動，其供應(yīng)商第一個想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，由于某些緣由導(dǎo)致公司資金短缺，企業(yè)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到音訊后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至要挾管理人員的生命。但是假設(shè)企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個生命共同體，供應(yīng)商想到的第

17、一件事應(yīng)該就是如何協(xié)助 其客戶使其擺脫姿態(tài)，而不是去討債，使企業(yè)雪上加霜。總結(jié)起來，假設(shè)企業(yè)的資料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下益處：一、可以得到更加低的價錢；二、可以得到更周到的效力；三、可以得到更好的質(zhì)量；四、可以得到更穩(wěn)定的交期；五、減少采購人員和溝通本錢；六、減少檢驗本錢多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的；七、減少由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶埋怨和因此產(chǎn)生的損失；八、可以更好的配合市場戰(zhàn)略。所以，假設(shè)只是思索減少本人企業(yè)的本錢，其實很能夠這本錢并沒有減少，只是以不同的方式進入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應(yīng)鏈的本錢納入思索。未來企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競

18、爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭才干。期望中國企業(yè)能有這樣的認識，并逐漸去建立起本人的有競爭力的供應(yīng)鏈，使本人立于不敗之地。在制外型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的本錢中，資料本錢占了其中的60%以上，機械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，資料本錢占了絕大部分，這讓我們認識到降低資料本錢的重要性。但如何降低資料本錢呢？筆者將從資料在工廠的不同階段來加以闡明：一、設(shè)計階段；本人有個觀念：“本錢是設(shè)計出來的。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計本身的本錢，另一方面方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的本錢。設(shè)計本身的本錢是指由于反復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的本錢；很多企業(yè)的

19、技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起本人的知識體系，以往設(shè)計的產(chǎn)品的設(shè)計思緒、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有得到很好的保管，在設(shè)計新的產(chǎn)品時根本上都需求重新開場，不能利用已有的設(shè)計方案，耗費了大量的設(shè)計本錢，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特別長。而設(shè)計出來的產(chǎn)品的本錢是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品的所運用資料、設(shè)計的工藝道路、設(shè)計的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品本錢的差別。比如不同的設(shè)計方案對采購的資料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對資料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然本錢就比較高；工藝道路設(shè)計復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計自然所耗費的本錢也比較高。而資料或零件的通用性對本錢的影響也非常大，假設(shè)設(shè)計過程中經(jīng)常

20、出現(xiàn)新的資料，很有能夠會導(dǎo)致庫存添加和凝滯料的添加，從而添加企業(yè)的庫存本錢，嚴(yán)重的時候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)本錢居高不下。而假設(shè)在設(shè)計的過程中盡量利用通用資料和設(shè)計出通用的零件，無疑會添加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了特殊件或新零件的種類，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了消費方案制定的復(fù)雜度，消費效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的質(zhì)量得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠高于成熟產(chǎn)品。這一系列的益處無疑會大大降低企業(yè)的本錢。二、方案階段；所謂的方案包括兩個方面，一方面是指采購方案，另一方面指消費方案。這兩方面的目的都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足消費的需求，保證

21、消費平穩(wěn)進展。只需到達了以上目的企業(yè)的消費本錢才是最低的，假設(shè)消費線經(jīng)常停工待料或消費出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會添加企業(yè)的本錢。采購方案是根據(jù)消費方案來制定的，所以消費方案能否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排消費方案呢？我想至少有以下幾個原那么：a、保證訂單的交貨期；b、保證消費平衡且產(chǎn)能可以滿足消費需求；c、保證消費批量效率最高，不會由于批量的不合理而導(dǎo)致多次的換模或其他預(yù)備時間的添加，從而使單件加工時間添加。消費方案安排好了，就需求思索如何制定采購方案了，首先在制造采購方案的時候我們要思索以下要素：現(xiàn)有庫存有多少？在途資料有多少已采購未入庫，什么時候到？曾經(jīng)下達的未完成的消費方案需求

22、用的料是多少，什么時候需求？曾經(jīng)納入方案的采購量有多少？曾經(jīng)納入消費方案的產(chǎn)品所需求的資料用量有多少？要思索這么多的要素假設(shè)用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)運用計算機軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計算。合理的采購方案能有效減少庫存。如今大多數(shù)企業(yè)都是按訂單消費，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的資料，另一部分是共用料或零件；對于訂單特有的資料通常都會按訂單去采購或消費，不會采購或消費多余的庫存出來，而共用料部分那么不同，需求根據(jù)閱歷批量消費。機械行業(yè)雖然也屬于訂單型消費，但其方案方式跟以上情況還有不同，假設(shè)等到訂單確認以后才消費，消費

23、的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需求；所以機械行業(yè)企業(yè)會根據(jù)設(shè)計的規(guī)范配置先行消費，在客戶下單后再在規(guī)范配置的根底上進展修正(增減設(shè)備和零件，這樣就可以大大減少消費的周期，這種情況對方案的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否那么能夠呵斥產(chǎn)品的積壓。三、運用階段；在運用階段資料的本錢控制主要是指減少浪費。實際上車間在領(lǐng)用資料時都是按技術(shù)部門的規(guī)范用量來領(lǐng)的，但實踐作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出規(guī)范用量的情況，產(chǎn)生的緣由很多，比如能夠是由于規(guī)范用量不規(guī)范，車間按規(guī)范用量領(lǐng)料經(jīng)常不夠需求重新多次領(lǐng)料或多了需求退料，這種情況多了車間就會覺得費事，就不按規(guī)范用量去領(lǐng)料了。另一種緣由能夠是車間資料的領(lǐng)用未按消費方案單據(jù)

24、領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實踐運用的過程中各單據(jù)之間的料相互挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實踐上車間能夠還有這些資料。第三種情況就是直接的浪費，比如喪失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間資料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處置機制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處置。另外還是需求借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣根本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實需求超領(lǐng)料時，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的緣由，以便將問題從源頭處理。四、保管階段；主要是指倉庫保管階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低本錢：A、庫存凝滯料的控制；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；

25、對于凝滯料，我們先分析其產(chǎn)生的緣由，能夠包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、方案不準(zhǔn)導(dǎo)致等緣由采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需求物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、工程變卦導(dǎo)致某些資料運用不上了。對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存假設(shè)在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處置掉。而由于后三種產(chǎn)生凝滯料的情況，那么重在預(yù)防，而不是凝滯料產(chǎn)生以后如何處置。比如，方案不準(zhǔn)就要想方法把方案搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想方法把庫存賬實搞成一致。搞準(zhǔn)方案還是得如我前面所述，運用管理工具如ERP；至于怎樣搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。假設(shè)

26、是由于工程變卦導(dǎo)致庫存的凝滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否那么一定要用完舊的資料才做變卦；當(dāng)然這里面又會有個問題，究竟我的料到什么時候才干用完呢？除了目測法外，最好的方法還是借助ERP工具，由于ERP可以實現(xiàn)自動交換，方案的時候假設(shè)舊資料庫存不夠系統(tǒng)就會自動交換運用新的資料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超越六天倉庫主管就要打報告，清查緣由。在前面的文章中，筆者分析了制外型企業(yè)產(chǎn)品本錢構(gòu)成中的最重要的本錢資料本錢的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并缺乏夠，產(chǎn)品本錢中還有一個重要組成部分就是

27、人力資源本錢，如何降低人力資源本錢我們經(jīng)過以下幾個方面來討論分析：一、建立精干有效的組織體系很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，由于職責(zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，假設(shè)張三責(zé)任心強，那么張三就去做了，否那么有能夠兩個人相互推諉，任務(wù)被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，假設(shè)整個企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競爭才干，喪失客戶是很自然的事情，企業(yè)能否能永續(xù)運營恐怕也沒有什么把握；對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業(yè)來說特

28、別重要，尤其是間接部門間接人員。另外，在每個崗位都必需建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，經(jīng)常會遇到企業(yè)由于某個人物很重要、無可替代而影響到任務(wù)的進展。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織構(gòu)造表中，我們就可以明確看到每個崗位的擔(dān)任人員和后備人員，所以企業(yè)不回擔(dān)憂員工由于離任或其他緣由無法任務(wù)時任務(wù)沒人做，而且這樣一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，由于不存在他特殊員工和特殊任務(wù)，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不

29、回有人覺得到不公平，也不會有人覺得本人無可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業(yè)無法按薪酬體系來執(zhí)行工資規(guī)范相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門任務(wù)的根底上建立合理的組織構(gòu)造；其次是在該構(gòu)造的根底上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)本人的崗位的，并且培育備用人才，堅持企業(yè)人才的可繼續(xù)性。二、建立鼓勵導(dǎo)向的考核體系組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，假設(shè)把這些人炒

30、掉吧，老板能夠覺得不忍心，畢竟跟本人斗爭這么多年，沒有功績也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業(yè)的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的緣由就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。假設(shè)能按每個崗位的職責(zé)去建立一個規(guī)范的績效考核規(guī)范，并對員工進展考核，這樣就可以防止很多混水摸魚的人出現(xiàn)，由于這種人假設(shè)繼續(xù)下去，很能夠就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工任務(wù)的目的和動力，由于員工知道了做好任務(wù)的規(guī)范是怎樣了，他人都在往這方面努力，他就會遭到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個企業(yè)只需構(gòu)成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極任務(wù)等，其他后進的

31、人員就會融入到這種氣氛中，自然就構(gòu)成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，由于每個人都不情愿受約束，不情愿被罰，看到有關(guān)本人的考核規(guī)范中很多的懲罰條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心思；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需求有獎勵，而且這種獎勵大多是經(jīng)過努力可以拿到的?？冃Э己说墓こ桃残枨笏妓髌鋵?dǎo)向性，建議在主要任務(wù)的根底上，更多的思索為公司帶來價值的發(fā)明性地工程。這樣來激發(fā)員工的熱情和發(fā)明力，為企業(yè)發(fā)明更多的價值。三、消費及消費管理人員本錢控制消費管理人員的本錢控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個根據(jù)：1

32、、車間主管的要求；2、車間歷史最大消費量；3、車間預(yù)測最大消費量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點根本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。一切的規(guī)劃都是站在部分或短期的立場上去思索的，車間主管為了擴展權(quán)利或者為了使本人的消費義務(wù)能到達比較高的完成率，就找理由擴展隊伍，往往這個時候懇求老板是會贊同的，由于為完成消費義務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且假設(shè)老板不贊同招人車間主管就要挾說不能完成義務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能贊同了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然本錢也就上升了。

33、所以規(guī)劃人力資源必需由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候必需思索到以下要素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決議的產(chǎn)能，目的是保證消費的平穩(wěn)；3、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的根據(jù)，包括對設(shè)備能否擴展等等；4、各消費線之間人員的調(diào)配，當(dāng)消費無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半廢品的訂單的時候，能夠會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負荷無法滿足消費需求，而有些部門卻有人員空閑，所以必需思索各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在思索以上要素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去思索，以便在招人的時候能有一個規(guī)范，而且在規(guī)劃人數(shù)的時

34、候，對同一條消費線，熟練工人跟非熟練工人所需求的人是不一樣的，當(dāng)然其本錢也會不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計和衡量。在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，注重員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其消費本錢中人力本錢和資料損失本錢相差非常大，遠遠超越培訓(xùn)所破費的本錢。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個企業(yè)是不注重培訓(xùn)的，以上講的是根底技藝的培訓(xùn)，實踐上，企業(yè)需求培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目的和目的等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的運營思想和目的灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動力和凝聚力，所產(chǎn)生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收買其他幾十家的

35、企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收買第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時候，采用的戰(zhàn)略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機行業(yè)龍頭老大的位置。可見人心的魅力，文化的魅力。四、間接納理人員本錢控制間接部門人員主要指非消費人員，比如PMC部門、財務(wù)部門、設(shè)計開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員本錢控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，由于這些人員跟車間消費人員不太一樣，車間消費人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很明晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需

36、求的一些特殊的技藝，在價值和價錢上往往很難平衡。有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，假設(shè)是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是消費型企業(yè)。而且這類公司假設(shè)要控制人力本錢的時候，通常第一想到的就是緊縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻覺得每個人都很重要，不可或缺。還有一個景象就是，企業(yè)中的某個人由于本人的專長或技藝，動不動就要加工資否那么就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人覺得不公平，引來新的心情和不滿，然后又只需去滿足，最后構(gòu)成惡性循環(huán)。這部分的處理方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核鼓勵體系和人才后備機制。講到制度能夠有人深

37、惡痛絕，由于大大小小的企業(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。筆者去一家順德的機械企業(yè)調(diào)研過，在進入該公司辦公室的第一覺得就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個倉庫都管不好，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描畫那就是“亂！所以企業(yè)在設(shè)計任務(wù)流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需求來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實

38、踐可行，否那么文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。完善可行的任務(wù)流程可以有效減少各部門人員之間的溝通本錢，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)本錢。舉個例子，有個企業(yè)的開發(fā)部門經(jīng)常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報廢的資料和半廢品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶埋怨。老板經(jīng)常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是任務(wù)流程沒有規(guī)范化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計沒有經(jīng)過相關(guān)部門審批，所以沒有按照“設(shè)計規(guī)范化、零件共用

39、化、功能模組化的思想進展必要的檢查，假設(shè)有嚴(yán)厲的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會這么多，由于設(shè)計不成熟呵斥的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正由于沒有規(guī)范流程的緣由，設(shè)變非常隨意，呵斥整個消費系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的本錢很高。這是沒有規(guī)范化的作業(yè)流程或者是流程不適用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。在以上的案例中講到了一個產(chǎn)品設(shè)計的作業(yè)規(guī)范或者稱為審核規(guī)范，就是“設(shè)計規(guī)范化、零件共用化、功能模組化。這是一個審核的思緒零件共用化究竟有哪些細節(jié)？功能模組化究竟集成到什么程度？，詳細細節(jié)還得在作業(yè)規(guī)范中描畫，而且必需把員工的閱歷融入到其中，這樣才干真正適用，發(fā)揚大的作用。在一個企業(yè)中，作業(yè)規(guī)范非常

40、重要，它的影響不僅僅在本錢方面，能夠會影響到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和開展。作業(yè)規(guī)范通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)規(guī)范，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些規(guī)范作為培訓(xùn)教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養(yǎng)機器，出了什么問題應(yīng)該如何處置，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)規(guī)范體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾?，讓企業(yè)在低本錢、低風(fēng)險的環(huán)境中運轉(zhuǎn)，將大大提高企業(yè)的競爭才干。講到浪費，能夠給人的印象是東西掉在地上被掃進渣滓筒或一塊很大的資料只用了一小部分

41、，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細闡明每種浪費所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。1、 多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，能夠有些人不能了解這怎樣也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產(chǎn)品或零件很能夠在以后用不到而變成凝滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需求占用多的容器和倉庫的空間，需求添加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導(dǎo)致本錢的添加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。假設(shè)沒有庫存，有問題馬上就會被發(fā)現(xiàn)

42、。舉個例子，假設(shè)車間機器運轉(zhuǎn)情況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時候，由于必需求做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機器停頓運轉(zhuǎn)，馬上就會影響到其他部門資料或零件的供應(yīng)，所以機器所在部門就必需想方法保證機器不斷處于可運轉(zhuǎn)形狀。而假設(shè)有庫存情況就不一樣，假設(shè)過去有消費多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到消費的正常運轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種認識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：如今企業(yè)大多數(shù)都是按訂單消費，假設(shè)提早將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變卦，生米曾經(jīng)煮成熟飯，浪費已是無法挽回。2、 等待的浪費。等待資料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機器運轉(zhuǎn)都是浪費。等待的時間企業(yè)不會由于員

43、工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需求招聘更多的工人來完成任務(wù)義務(wù)，由于訂單的交期已定，就那么長時間，其中假設(shè)他由于各種等待浪費了時間，就需求更多的人在更短的時間內(nèi)完成訂單義務(wù)。3、 搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應(yīng)該是資料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需求人力或設(shè)備如叉車等的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道保送，即不需求人力也不需求機械設(shè)備或電力。假設(shè)需求搬運，那么必需有人力和機械設(shè)備，還必需有資料或零件的暫時放置區(qū)域，這些都是浪費。所以在設(shè)計倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時候，必需思索到其中搬運或轉(zhuǎn)移的間隔 ，以最小間隔

44、為優(yōu)先思索。這里還有一個思索就是，如今我們很多的工廠車間都是按功能來設(shè)計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該根據(jù)實踐情況來設(shè)計機器設(shè)備的放置位置，保證搬運的間隔 最小，而不是為了管理的需求將一樣功能的機器放到同一個區(qū)域。舉個例子，假設(shè)一個零件先要沖壓，然后經(jīng)過磨光等等幾個工序，然后還要經(jīng)過沖壓工序，假設(shè)按功能設(shè)計車間的話，那么這個零件要來到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機器設(shè)備要多搬運很多的間隔 ，由于按工藝流程設(shè)置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣根本就不需求搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內(nèi)部及倉庫與車間之間、暫時存放低于倉庫之間、暫時存放地與車間

45、之間的搬運都屬于浪費。所以在設(shè)計倉庫及倉庫中各類物料應(yīng)擺放在倉庫的什么位置，都應(yīng)思索搬運的快捷、方便。4、 加工的浪費。很多工廠對產(chǎn)品設(shè)計沒有明確或準(zhǔn)確的規(guī)范，不同的人對同一個產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會浪費很多的工時，由于大家都必需符合最低規(guī)范才算合格，然后在此根底上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需求在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角略微處置一下就可以了，而有些設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品工序的時候卻參與了拋光工序，將這個零件磨的漂美麗亮，這個添加的拋光工序就是浪費，由于它沒有給產(chǎn)品帶來任何的附加價值，只添加

46、了產(chǎn)品的本錢。產(chǎn)品設(shè)計部門在設(shè)計產(chǎn)品的時候首先必需有本錢的觀念，在此根底上思索設(shè)計的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量消費如：多設(shè)計通用件、怎樣設(shè)計員工加工的動作最少、怎樣設(shè)計才干使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少以便于提高合格率。而工程部門在設(shè)計消費物料清單BOM的時候，得思索運用何種資料比較經(jīng)濟，包括尋覓供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運輸本錢等等。另外消費部門也必需嚴(yán)厲按照開發(fā)制定的規(guī)范去消費，不能自作主張，隨意添加產(chǎn)品的消費要求，當(dāng)然也不能低于消費規(guī)范呵斥返工。加工的浪費不僅浪費人力工時本錢，還會浪費水電氣，管理本錢也會添加。5、 庫存的浪費。前面有講到多做或早做，這些都會產(chǎn)生多余的庫存；另外通常也會由于多采購、錯誤采購等

47、產(chǎn)生很多的庫存。這些多消費或多采購的庫存，有能夠很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的資料由于有保質(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報廢。假設(shè)說后一種情況大家都有認識到的話，那是一個提高，如今要思索的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。由于多余的庫存會帶來新的浪費：倉庫添加、管理人員添加、搬運添加、質(zhì)量不良添加等等。前面講過這里就不再反復(fù)。至于如何減少采購和消費所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計算需求方面可以思索得比較全面，同時也可以控制資料、零件的領(lǐng)用和入庫。6、 不良品、返修的浪費。我想這種浪費大家都會比較了解，關(guān)鍵是引起足夠的注重，減少不良報廢品和返修品的產(chǎn)生。由于這些問題又會

48、帶來新的更大的問題，比如由于不良品的產(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購更多的資料來預(yù)防缺料，這樣一來就帶來上面第五點講的庫存的浪費。返修品多了，那么需求多配備返修人員，人工的浪費又來了；返修還需求浪費水電氣和輔料等本錢。由于不良品和返修品太多，有些工廠曾經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，以為這些不良率是合理的，沒有認識到需求改良，這是一個非常危險的問題。以上幾點只是講問題分析出來，讓大家認識有所觸動，對于如何來預(yù)防這些浪費的產(chǎn)生，有時機再來一一討論。優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容，一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。 企業(yè)大大小小的流程少那么幾

49、十個，多那么成百上千，這么多的流程能否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程能否都發(fā)揚了作用呢？首先我們要討論的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來檢討流程的有效性和效率能否最高。制定流程的目的大約有這么幾個：一是通知運用者在做什么事的時候應(yīng)該找誰做，怎樣做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也通知他什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳送。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。第三個目的是控制造用。很多企業(yè)，尤其是民企和臺企，一張單據(jù)能夠需求三到

50、五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購費用要支付，必需從采購主管審批到財務(wù)主管、再審批到財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等指點，目的就是控制采購費用的支付。那么這么多的審批能否有效呢？本人見過很多的企業(yè)的流程，實踐上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)視作用，不僅浪費了大家的時間，導(dǎo)致任務(wù)效率低，而且要真出了點什么事，大家都沒責(zé)任，由于要擔(dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個惡果還得老板來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實流程為例來闡明。 案例一，某大型機械企業(yè)，制定車間資料采用投料制：倉庫根據(jù)方案部門制定的消費方案，配套一次性將一

51、周的資料到車間，假設(shè)有些資料如螺絲等不能按方案投，那么會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料方案部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在添加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問任務(wù)人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前不斷這么做，而且我們是模擬另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程很多管理人員于那家行內(nèi)老大。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理程度是不一樣的，所以其他公司能用的流程到本人來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修正為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫和車間庫存設(shè)現(xiàn)場倉等措施，將一切庫存納入ERP系統(tǒng)一致管理，這樣很快將庫存降了下來。 案例二，某企業(yè)在設(shè)定資料入庫流程的時候，規(guī)定資料必需確定單價后才干入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且假設(shè)一張入庫單中有一個項的資料不合格，那么不能入庫。很明顯，該流程犯了職責(zé)不明晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實踐上也管不了，由于采購單價并不是倉庫跟供應(yīng)商談定的，倉庫的根本職責(zé)是保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時