淺析企業(yè)全方面成本管理

1、.：.；淺論企業(yè)全方位本錢管理節(jié)約采購(gòu)本錢的戰(zhàn)略 就企業(yè)采購(gòu)來(lái)說，節(jié)約本錢的方法有很多，歸納起來(lái)主要有以下八種： 1價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或效力的功能加以研討，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡(jiǎn)化、變卦、替代等方法，來(lái)到達(dá)降低本錢的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、本錢，做系統(tǒng)的研討與分析，如今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念運(yùn)用。 2談判：談判是買賣雙方為了各自目的，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)錢方面，也適用于某些特定需求。運(yùn)用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)錢降低的幅度約為3%5%。假設(shè)希望達(dá)成更大的降幅，那么需運(yùn)用價(jià)錢、本錢分

2、析，價(jià)值分析與價(jià)值工程VA、VE等手法。 3.早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇同伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)到達(dá)降低本錢的目的。 4杠桿采購(gòu)：防止各自采購(gòu)，呵斥組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)一樣零件，卻價(jià)錢不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)本錢的時(shí)機(jī)。應(yīng)集中擴(kuò)展采購(gòu)量，而添加議價(jià)空間的方式。 5結(jié)合采購(gòu)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)錢。這也被運(yùn)用于普通商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購(gòu)，專門替那些需求量不

3、大的企業(yè)單位效力。 6為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP自制與外購(gòu)的戰(zhàn)略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的規(guī)范與技術(shù)，以及運(yùn)用工業(yè)規(guī)范零件，方便原資料獲得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)援助，同時(shí)也降低消費(fèi)本錢。 7價(jià)錢與本錢分析：這是專業(yè)采購(gòu)的根本工具，了解本錢構(gòu)造的根本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。假設(shè)采購(gòu)不了解所買物品的本錢構(gòu)造，就不能算是了解所買的物品能否為公平合理的價(jià)錢，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)本錢的時(shí)機(jī)。 8規(guī)范化采購(gòu)：實(shí)施規(guī)格的規(guī)范化，為不同的產(chǎn)品工程或零件運(yùn)用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，到達(dá)降低制造本錢的目的。但這只是規(guī)范化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)展規(guī)范化的范圍，以獲

4、得更大的效益。 二、企業(yè)選擇采購(gòu)本錢戰(zhàn)略所需思索的要素 以上所說的幾種降低采購(gòu)本錢的戰(zhàn)略只是實(shí)際上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)際中，企業(yè)擬定采購(gòu)戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)思索以下幾項(xiàng)要素。 1所采購(gòu)產(chǎn)品或效力的型態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或效力的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是繼續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最根本的認(rèn)知，假設(shè)采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略也必需跟著作調(diào)整，繼續(xù)性采購(gòu)對(duì)本錢分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額假設(shè)相當(dāng)龐大，也不可忽視其本錢節(jié)省的效能。 2年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，能否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。 3與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到

5、與供應(yīng)商維持同伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，對(duì)本錢的分享方式不同。假設(shè)與供應(yīng)商的關(guān)系普通，那么一定不容易得到詳細(xì)的本錢機(jī)構(gòu)資料，只需與供應(yīng)商維持較親密的關(guān)系，彼此協(xié)作時(shí)，才有方法做到。 4產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、生長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸減少。第二篇公司全體員工： 在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的電建市場(chǎng)環(huán)境下，公司依托全體員工，堅(jiān)持不懈搞好市場(chǎng)開發(fā)、工程工程施工和內(nèi)部管理任務(wù)，獲得了一定的效果。寬廣員工也堅(jiān)持著團(tuán)結(jié)拼搏，昂揚(yáng)向上，積極任務(wù)的精神容顏，共同維護(hù)了公司的穩(wěn)定和開展。追求經(jīng)濟(jì)效益、添加員工收入，是公司各項(xiàng)任務(wù)

6、的出發(fā)點(diǎn)和努力方向。為了進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理任務(wù)，降低本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益，最近，公司提出了開展“把握源頭，控制過程，節(jié)省求效，加強(qiáng)實(shí)力為主題的“本錢管理年活動(dòng)。為呼應(yīng)公司號(hào)召，共同開展好這項(xiàng)活動(dòng)，現(xiàn)提出倡議如下： 一、充分認(rèn)識(shí)開展“本錢管理年活動(dòng)的重要意義 我公司是電力施工企業(yè)，為微利行業(yè)。在強(qiáng)手如林、竟?fàn)幟土业氖袌?chǎng)環(huán)境下，所競(jìng)標(biāo)到的工程工程多為低價(jià)中標(biāo)，贏利空間小，合同風(fēng)險(xiǎn)大，假設(shè)在管理上稍有松懈，就會(huì)呵斥虧損，甚至導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)解體?；叵脒@幾年來(lái)，我們?cè)谑┕はM(fèi)、運(yùn)營(yíng)管理等方面還存在著粗放的地方和浪費(fèi)的景象，很多工程完工以后公司卻得不到應(yīng)有的收益，呵斥目前的資金困難。同時(shí)也闡明了在降低本錢方面

7、我們還有很大潛力可挖。假設(shè)我們?cè)诒惧X控制方面得到加強(qiáng)，公司的經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)加強(qiáng)，員工的收入也會(huì)不斷添加，這就是公司開展“本錢管理年活動(dòng)的著眼點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。 二、本錢控制要從本人做起，從身邊做起 沒有每個(gè)員工的積極參與，就談不上公司的本錢控制。每位員工的任務(wù)，都直接或間接的發(fā)生著費(fèi)用，費(fèi)用的支出能否最省最優(yōu)，就決議著公司的本錢費(fèi)用。因此，我們每一位員工要把本人崗位任務(wù)看作是小的運(yùn)營(yíng)單位，本人就是小老板，哪些環(huán)節(jié)、哪些工序還可以再節(jié)省本人最清楚，在本人的任務(wù)崗位上，力求各項(xiàng)本錢費(fèi)用到達(dá)最省最優(yōu)。 三、培育節(jié)約的良好風(fēng)氣 公司全體員工要有節(jié)省創(chuàng)效益的理念，在公司內(nèi)要構(gòu)成“人人抓本錢，

8、事事講效益，處處見節(jié)約的良好風(fēng)氣。為此，公司將在本錢管理年開展“查找浪費(fèi)源活動(dòng)、“我為本錢控制提建議和“本錢控制建功競(jìng)賽活動(dòng)，希望寬廣員工要積極參與，投入到本錢管理年的活動(dòng)中來(lái)，為加強(qiáng)和改良公司本錢管理盡職盡責(zé)。 四、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì) 公司要加強(qiáng)和改良本錢管理，依托全體員工的智慧和力量，如經(jīng)過科學(xué)管理、施工方案的優(yōu)化、新技術(shù)新工藝的運(yùn)用等，到達(dá)節(jié)能降耗，實(shí)現(xiàn)本錢控制。這就需求我們要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)交流，提高任務(wù)業(yè)務(wù)程度，提高施工管理程度，使本人的技術(shù)程度、業(yè)務(wù)才干、綜合素質(zhì)順應(yīng)和滿足崗位任務(wù)的需求和公司開展的需求。 員工同志們，讓我們積極行動(dòng)起來(lái)，參與到本錢控制活動(dòng)，從本人做起，從身邊的事做起

9、，上下同心，群策群力，為降低本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益，做出積極的奉獻(xiàn)。 第三篇隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和世界經(jīng)濟(jì)的迅猛開展，資源和環(huán)境越來(lái)越成為全人類共同關(guān)懷的重要問題和面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國(guó)人口眾多，資源相對(duì)缺乏，主要礦產(chǎn)資源人均占有量缺乏世界平均的一半。因此，節(jié)約能源、提高能源利用效率，既是處理資源戰(zhàn)略問題，保證國(guó)家經(jīng)濟(jì)平安，實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)可繼續(xù)開展的長(zhǎng)久之計(jì)，也是我國(guó)工業(yè)企業(yè)應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)，降低本錢、添加效益、改善環(huán)境和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。家企業(yè)結(jié)合倡議，強(qiáng)化節(jié)能認(rèn)識(shí)，樹立可繼續(xù)開展觀。經(jīng)過多種方式的宣傳和培訓(xùn)，不斷提高寬廣干部職工的資源認(rèn)識(shí)、節(jié)能認(rèn)識(shí)和環(huán)保認(rèn)識(shí)。企業(yè)要貫徹國(guó)家能源政策，加快構(gòu)造

10、調(diào)整，以降低本錢、提高效益和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目的，堅(jiān)決淘汰國(guó)家明令制止消費(fèi)運(yùn)用的低能效、高污染的工藝、產(chǎn)品和設(shè)備。此外，企業(yè)還應(yīng)推進(jìn)科技提高，運(yùn)用先進(jìn)的節(jié)能技術(shù)，把節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電、節(jié)油等與資源綜合利用、減少環(huán)境污染結(jié)合起來(lái)。員工自動(dòng)從我做起，從小事做起，經(jīng)過不同途徑為企業(yè)節(jié)約本錢。曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水消費(fèi)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理人員討論庫(kù)存管理的時(shí)候，這位主管很驕傲的通知我說，他們的工廠是“零庫(kù)存管理。我聽了非常興奮，由于能做到真正的“零庫(kù)存管理的企業(yè)管理才干一定非常的強(qiáng)，我很獵奇，于是我就問他，他們是如何做到“零庫(kù)存管理的？他說，我們要求一切的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，將我們需求的資料存放在該倉(cāng)

11、庫(kù)里面，我們需求的時(shí)候就要求供應(yīng)商立刻送過來(lái)。原來(lái)是將庫(kù)存的本錢讓供應(yīng)商去承當(dāng)了，這是真正的“零庫(kù)存嗎？聽到這里我就有疑問了：這樣一來(lái)供應(yīng)商的本錢添加了，他會(huì)把這部分的本錢添加到資料上，實(shí)踐上這個(gè)本錢還是他們本人承當(dāng)了啊！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會(huì)啊，供應(yīng)商供應(yīng)其他客戶也是這個(gè)價(jià)錢。我無(wú)語(yǔ)。他這種說法好似也對(duì)，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉(cāng)庫(kù)，他們供貨也是這個(gè)價(jià)錢。但我一直覺得這種“零庫(kù)存不是真正的“零庫(kù)存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來(lái)他通知我一個(gè)信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，而發(fā)生質(zhì)量問題的主要緣由是供應(yīng)商所供應(yīng)的資料不合格，這使得我馬上明白了問題所在?？上攵谝粯拥氖蹆r(jià)的前

12、提下，假設(shè)供應(yīng)商的本錢增長(zhǎng)，獲利自然會(huì)減少，當(dāng)利潤(rùn)無(wú)法滿足企業(yè)生存開展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶嗎？所以今天我們要站在整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)思索如何降低企業(yè)本錢，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)才干。本人給一些日資企業(yè)做過工程，覺得日資企業(yè)的方式值得大家去學(xué)習(xí)和思索。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購(gòu)員，在思索選擇供應(yīng)商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種資料找多家供應(yīng)商，普通都是兩家或更多，這樣就可以在需求資料的時(shí)候去向多家供應(yīng)商詢價(jià)，最后選擇物廉價(jià)美的資料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎？也許很多人會(huì)說我們不斷都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從本錢和風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)思索思索就會(huì)看出問題所在。首先，企業(yè)要

13、向多家供應(yīng)商詢價(jià)，需求添加采購(gòu)員，添加了溝通本錢和人力資源本錢。其次，假設(shè)要對(duì)供應(yīng)商的情況及時(shí)把握，也需求經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的消費(fèi)才干和質(zhì)量才干、效力才干，同樣需求溝通本錢。第三方面，即使是大家以為前兩者都不成問題，我們也無(wú)法逃避的是，當(dāng)他向多家供應(yīng)商采購(gòu)的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將他作為重點(diǎn)客戶，在質(zhì)量和交期上不能夠做到最好，而且，由于他的訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無(wú)法合理安排其采購(gòu)資料的數(shù)量和消費(fèi)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就能夠添加庫(kù)存來(lái)平衡需求的起伏，無(wú)疑會(huì)添加供應(yīng)商的消費(fèi)和管理本錢，而這部分的本錢要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)降低本錢，保住其生存和開展的空間。站在

14、旁觀者的角度來(lái)看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商由于要應(yīng)付大量的不良品又付出大量的本錢，而其客戶也會(huì)由于供應(yīng)商的質(zhì)量影響到本人產(chǎn)品的質(zhì)量，從而影響其客戶對(duì)其的信任，久而久之，喪失訂單喪失客戶就是可以預(yù)見的事情。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)資料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立同伴關(guān)系，協(xié)助 其提高管理程度，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理本錢和消費(fèi)本錢，當(dāng)供應(yīng)商的質(zhì)量有問題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商處理問題，而不是丟棄重新選擇另一個(gè)供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的資料價(jià)錢沒有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對(duì)產(chǎn)品的本錢進(jìn)展分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋覓降低本錢的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感

15、、變壓器等產(chǎn)品的臺(tái)資企業(yè)做過工程，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會(huì)不定期來(lái)到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低本錢，一呆就是幾個(gè)月，直到降低本錢為止。從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應(yīng)商的本錢，這樣一來(lái)，他們?cè)趯?duì)其產(chǎn)品進(jìn)展定價(jià)或調(diào)價(jià)的時(shí)候就會(huì)有很大的自主權(quán)，更加靈敏的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的情況。所以在那家臺(tái)資企業(yè)效力的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，其接納到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會(huì)接，由于他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，假設(shè)不是有這么深的協(xié)作關(guān)系，哪家企業(yè)會(huì)接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略協(xié)作同伴吧。另一方面，也正由于大家的這種同伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品

16、的開發(fā)上也走向自動(dòng)“協(xié)同，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會(huì)自動(dòng)的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望包括更低的本錢、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等，提高客戶產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也使本人的訂單更加多；走入整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。我們很難想象，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于姿態(tài)時(shí)，其供應(yīng)商還去支持它。假設(shè)企業(yè)和其供應(yīng)商只是普通的買賣關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動(dòng)，其供應(yīng)商第一個(gè)想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，由于某些緣由導(dǎo)致公司資金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到音訊后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至要挾管理人員的生命。但是假設(shè)企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個(gè)生命共同體，供應(yīng)商想到的第

17、一件事應(yīng)該就是如何協(xié)助 其客戶使其擺脫姿態(tài)，而不是去討債，使企業(yè)雪上加霜?？偨Y(jié)起來(lái)，假設(shè)企業(yè)的資料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下益處：一、可以得到更加低的價(jià)錢；二、可以得到更周到的效力；三、可以得到更好的質(zhì)量；四、可以得到更穩(wěn)定的交期；五、減少采購(gòu)人員和溝通本錢；六、減少檢驗(yàn)本錢多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫(kù)的；七、減少由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶埋怨和因此產(chǎn)生的損失；八、可以更好的配合市場(chǎng)戰(zhàn)略。所以，假設(shè)只是思索減少本人企業(yè)的本錢，其實(shí)很能夠這本錢并沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力，要使整個(gè)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的本錢納入思索。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng)

18、爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，誰(shuí)掌握了供應(yīng)鏈，誰(shuí)就掌握了未來(lái)的市場(chǎng)，誰(shuí)就更加具有競(jìng)爭(zhēng)才干。期望中國(guó)企業(yè)能有這樣的認(rèn)識(shí)，并逐漸去建立起本人的有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，使本人立于不敗之地。在制外型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的本錢中，資料本錢占了其中的60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，資料本錢占了絕大部分，這讓我們認(rèn)識(shí)到降低資料本錢的重要性。但如何降低資料本錢呢？筆者將從資料在工廠的不同階段來(lái)加以闡明：一、設(shè)計(jì)階段；本人有個(gè)觀念：“本錢是設(shè)計(jì)出來(lái)的。這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的本錢，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的本錢。設(shè)計(jì)本身的本錢是指由于反復(fù)設(shè)計(jì)、過分設(shè)計(jì)所帶來(lái)的本錢；很多企業(yè)的

19、技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起本人的知識(shí)體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思緒、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒有得到很好的保管，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)根本上都需求重新開場(chǎng)，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，耗費(fèi)了大量的設(shè)計(jì)本錢，而且設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長(zhǎng)。而設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品的本錢是指在設(shè)計(jì)過程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所運(yùn)用資料、設(shè)計(jì)的工藝道路、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品本錢的差別。比如不同的設(shè)計(jì)方案對(duì)采購(gòu)的資料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對(duì)資料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然本錢就比較高；工藝道路設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所耗費(fèi)的本錢也比較高。而資料或零件的通用性對(duì)本錢的影響也非常大，假設(shè)設(shè)計(jì)過程中經(jīng)常

20、出現(xiàn)新的資料，很有能夠會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存添加和凝滯料的添加，從而添加企業(yè)的庫(kù)存本錢，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)本錢居高不下。而假設(shè)在設(shè)計(jì)的過程中盡量利用通用資料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無(wú)疑會(huì)添加庫(kù)存的利用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件的種類，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了消費(fèi)方案制定的復(fù)雜度，消費(fèi)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的質(zhì)量得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的益處無(wú)疑會(huì)大大降低企業(yè)的本錢。二、方案階段；所謂的方案包括兩個(gè)方面，一方面是指采購(gòu)方案，另一方面指消費(fèi)方案。這兩方面的目的都是一樣的，就是如何以合理的庫(kù)存量來(lái)滿足消費(fèi)的需求，保證

21、消費(fèi)平穩(wěn)進(jìn)展。只需到達(dá)了以上目的企業(yè)的消費(fèi)本錢才是最低的，假設(shè)消費(fèi)線經(jīng)常停工待料或消費(fèi)出多余的產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，無(wú)疑會(huì)添加企業(yè)的本錢。采購(gòu)方案是根據(jù)消費(fèi)方案來(lái)制定的，所以消費(fèi)方案能否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排消費(fèi)方案呢？我想至少有以下幾個(gè)原那么：a、保證訂單的交貨期；b、保證消費(fèi)平衡且產(chǎn)能可以滿足消費(fèi)需求；c、保證消費(fèi)批量效率最高，不會(huì)由于批量的不合理而導(dǎo)致多次的換?；蚱渌A(yù)備時(shí)間的添加，從而使單件加工時(shí)間添加。消費(fèi)方案安排好了，就需求思索如何制定采購(gòu)方案了，首先在制造采購(gòu)方案的時(shí)候我們要思索以下要素：現(xiàn)有庫(kù)存有多少？在途資料有多少已采購(gòu)未入庫(kù)，什么時(shí)候到？曾經(jīng)下達(dá)的未完成的消費(fèi)方案需求

22、用的料是多少，什么時(shí)候需求？曾經(jīng)納入方案的采購(gòu)量有多少？曾經(jīng)納入消費(fèi)方案的產(chǎn)品所需求的資料用量有多少？要思索這么多的要素假設(shè)用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使能算出來(lái)效率也很低，所以建議企業(yè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來(lái)協(xié)助計(jì)算。合理的采購(gòu)方案能有效減少庫(kù)存。如今大多數(shù)企業(yè)都是按訂單消費(fèi)，PMC運(yùn)作過程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的資料，另一部分是共用料或零件；對(duì)于訂單特有的資料通常都會(huì)按訂單去采購(gòu)或消費(fèi)，不會(huì)采購(gòu)或消費(fèi)多余的庫(kù)存出來(lái)，而共用料部分那么不同，需求根據(jù)閱歷批量消費(fèi)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型消費(fèi)，但其方案方式跟以上情況還有不同，假設(shè)等到訂單確認(rèn)以后才消費(fèi)，消費(fèi)

23、的周期會(huì)非常的長(zhǎng)，滿足不了客戶的交期需求；所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)的規(guī)范配置先行消費(fèi)，在客戶下單后再在規(guī)范配置的根底上進(jìn)展修正(增減設(shè)備和零件，這樣就可以大大減少消費(fèi)的周期，這種情況對(duì)方案的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度要求比較高，否那么能夠呵斥產(chǎn)品的積壓。三、運(yùn)用階段；在運(yùn)用階段資料的本錢控制主要是指減少浪費(fèi)。實(shí)際上車間在領(lǐng)用資料時(shí)都是按技術(shù)部門的規(guī)范用量來(lái)領(lǐng)的，但實(shí)踐作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出規(guī)范用量的情況，產(chǎn)生的緣由很多，比如能夠是由于規(guī)范用量不規(guī)范，車間按規(guī)范用量領(lǐng)料經(jīng)常不夠需求重新多次領(lǐng)料或多了需求退料，這種情況多了車間就會(huì)覺得費(fèi)事，就不按規(guī)范用量去領(lǐng)料了。另一種緣由能夠是車間資料的領(lǐng)用未按消費(fèi)方案單據(jù)

24、領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)踐運(yùn)用的過程中各單據(jù)之間的料相互挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，實(shí)踐上車間能夠還有這些資料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如喪失或報(bào)廢。針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車間資料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處置機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處置。另外還是需求借助ERP的管理工具，來(lái)控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣根本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需求超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的緣由，以便將問題從源頭處理。四、保管階段；主要是指?jìng)}庫(kù)保管階段。庫(kù)存階段主要從以下幾個(gè)方面來(lái)降低本錢：A、庫(kù)存凝滯料的控制；B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高；

25、對(duì)于凝滯料，我們先分析其產(chǎn)生的緣由，能夠包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、方案不準(zhǔn)導(dǎo)致等緣由采購(gòu)部門多采購(gòu)；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫(kù)存不準(zhǔn)，需求物料的時(shí)候沒有導(dǎo)致重新訂購(gòu)；e、工程變卦導(dǎo)致某些資料運(yùn)用不上了。對(duì)于訂單取消而導(dǎo)致的庫(kù)存通常我們無(wú)法預(yù)測(cè)，這部分的庫(kù)存假設(shè)在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處置掉。而由于后三種產(chǎn)生凝滯料的情況，那么重在預(yù)防，而不是凝滯料產(chǎn)生以后如何處置。比如，方案不準(zhǔn)就要想方法把方案搞準(zhǔn)，庫(kù)存不準(zhǔn)就得想方法把庫(kù)存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)方案還是得如我前面所述，運(yùn)用管理工具如ERP；至于怎樣搞準(zhǔn)庫(kù)存，方法很多，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，這里我就不多說了。假設(shè)

26、是由于工程變卦導(dǎo)致庫(kù)存的凝滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否那么一定要用完舊的資料才做變卦；當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問題，究竟我的料到什么時(shí)候才干用完呢？除了目測(cè)法外，最好的方法還是借助ERP工具，由于ERP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)交換，方案的時(shí)候假設(shè)舊資料庫(kù)存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)交換運(yùn)用新的資料。而提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫(kù)存最多允許在倉(cāng)庫(kù)中呆六天，超越六天倉(cāng)庫(kù)主管就要打報(bào)告，清查緣由。在前面的文章中，筆者分析了制外型企業(yè)產(chǎn)品本錢構(gòu)成中的最重要的本錢資料本錢的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并缺乏夠，產(chǎn)品本錢中還有一個(gè)重要組成部分就是

27、人力資源本錢，如何降低人力資源本錢我們經(jīng)過以下幾個(gè)方面來(lái)討論分析：一、建立精干有效的組織體系很多企業(yè)，尤其是國(guó)企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，由于職責(zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，假設(shè)張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否那么有能夠兩個(gè)人相互推諉，任務(wù)被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，假設(shè)整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對(duì)外來(lái)說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競(jìng)爭(zhēng)才干，喪失客戶是很自然的事情，企業(yè)能否能永續(xù)運(yùn)營(yíng)恐怕也沒有什么把握；對(duì)內(nèi)來(lái)說，這么多的無(wú)效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對(duì)企業(yè)來(lái)說特

28、別重要，尤其是間接部門間接人員。另外，在每個(gè)崗位都必需建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)由于某個(gè)人物很重要、無(wú)可替代而影響到任務(wù)的進(jìn)展。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來(lái)跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊(duì)，沒有后備人員可以利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺(tái)資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織構(gòu)造表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的擔(dān)任人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)憂員工由于離任或其他緣由無(wú)法任務(wù)時(shí)任務(wù)沒人做，而且這樣一來(lái)，企業(yè)的工資體系也非常好建立，由于不存在他特殊員工和特殊任務(wù)，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不

29、回有人覺得到不公平，也不會(huì)有人覺得本人無(wú)可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對(duì)也是比較低的。這跟很多企業(yè)無(wú)法按薪酬體系來(lái)執(zhí)行工資規(guī)范相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門任務(wù)的根底上建立合理的組織構(gòu)造；其次是在該構(gòu)造的根底上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)本人的崗位的，并且培育備用人才，堅(jiān)持企業(yè)人才的可繼續(xù)性。二、建立鼓勵(lì)導(dǎo)向的考核體系組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，假設(shè)把這些人炒

30、掉吧，老板能夠覺得不忍心，畢竟跟本人斗爭(zhēng)這么多年，沒有功績(jī)也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無(wú)法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的緣由就是沒有建立企業(yè)的績(jī)效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒有壓力也就沒有動(dòng)力。假設(shè)能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)規(guī)范的績(jī)效考核規(guī)范，并對(duì)員工進(jìn)展考核，這樣就可以防止很多混水摸魚的人出現(xiàn)，由于這種人假設(shè)繼續(xù)下去，很能夠就被淘汰了。當(dāng)然，績(jī)效考核也給了員工任務(wù)的目的和動(dòng)力，由于員工知道了做好任務(wù)的規(guī)范是怎樣了，他人都在往這方面努力，他就會(huì)遭到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只需構(gòu)成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極任務(wù)等，其他后進(jìn)的

31、人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就構(gòu)成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，由于每個(gè)人都不情愿受約束，不情愿被罰，看到有關(guān)本人的考核規(guī)范中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心思；所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需求有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是經(jīng)過努力可以拿到的?？?jī)效考核的工程也需求思索其導(dǎo)向性，建議在主要任務(wù)的根底上，更多的思索為公司帶來(lái)價(jià)值的發(fā)明性地工程。這樣來(lái)激發(fā)員工的熱情和發(fā)明力，為企業(yè)發(fā)明更多的價(jià)值。三、消費(fèi)及消費(fèi)管理人員本錢控制消費(fèi)管理人員的本錢控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)根據(jù)：1

32、、車間主管的要求；2、車間歷史最大消費(fèi)量；3、車間預(yù)測(cè)最大消費(fèi)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點(diǎn)根本上屬于車間比較強(qiáng)勢(shì)，或者說老板比較強(qiáng)勢(shì)，人力資源部門比較弱勢(shì)。后一點(diǎn)屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。一切的規(guī)劃都是站在部分或短期的立場(chǎng)上去思索的，車間主管為了擴(kuò)展權(quán)利或者為了使本人的消費(fèi)義務(wù)能到達(dá)比較高的完成率，就找理由擴(kuò)展隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候懇求老板是會(huì)贊同的，由于為完成消費(fèi)義務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且假設(shè)老板不贊同招人車間主管就要挾說不能完成義務(wù)別怪我啊，這樣一來(lái)老板只能贊同了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來(lái)了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然本錢也就上升了。

33、所以規(guī)劃人力資源必需由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必需思索到以下要素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決議的產(chǎn)能，目的是保證消費(fèi)的平穩(wěn)；3、未來(lái)半年的訂單預(yù)測(cè)情況，預(yù)測(cè)的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的根據(jù)，包括對(duì)設(shè)備能否擴(kuò)展等等；4、各消費(fèi)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)消費(fèi)無(wú)法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半廢品的訂單的時(shí)候，能夠會(huì)導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無(wú)法滿足消費(fèi)需求，而有些部門卻有人員空閑，所以必需思索各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在思索以上要素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去思索，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)規(guī)范，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)

34、候，對(duì)同一條消費(fèi)線，熟練工人跟非熟練工人所需求的人是不一樣的，當(dāng)然其本錢也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來(lái)設(shè)計(jì)和衡量。在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，注重員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其消費(fèi)本錢中人力本錢和資料損失本錢相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越培訓(xùn)所破費(fèi)的本錢。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個(gè)企業(yè)是不注重培訓(xùn)的，以上講的是根底技藝的培訓(xùn)，實(shí)踐上，企業(yè)需求培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目的和目的等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)思想和目的灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無(wú)法估量。最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收買其他幾十家的

35、企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收買第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的戰(zhàn)略是用文化、用管理激活來(lái)紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的位置?？梢娙诵牡镊攘?，文化的魅力。四、間接納理人員本錢控制間接部門人員主要指非消費(fèi)人員，比如PMC部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員本錢控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，由于這些人員跟車間消費(fèi)人員不太一樣，車間消費(fèi)人員的工資可以按計(jì)時(shí)或計(jì)件來(lái)計(jì)算，計(jì)算上是很明晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對(duì)來(lái)說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需

36、求的一些特殊的技藝，在價(jià)值和價(jià)錢上往往很難平衡。有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，假設(shè)是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是消費(fèi)型企業(yè)。而且這類公司假設(shè)要控制人力本錢的時(shí)候，通常第一想到的就是緊縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻覺得每個(gè)人都很重要，不可或缺。還有一個(gè)景象就是，企業(yè)中的某個(gè)人由于本人的專長(zhǎng)或技藝，動(dòng)不動(dòng)就要加工資否那么就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個(gè)人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人覺得不公平，引來(lái)新的心情和不滿，然后又只需去滿足，最后構(gòu)成惡性循環(huán)。這部分的處理方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核鼓勵(lì)體系和人才后備機(jī)制。講到制度能夠有人深

37、惡痛絕，由于大大小小的企業(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過，在進(jìn)入該公司辦公室的第一覺得就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個(gè)專門用來(lái)存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個(gè)倉(cāng)庫(kù)都管不好，庫(kù)存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來(lái)一個(gè)新主管就自搞一套，管理上用一個(gè)字描畫那就是“亂！所以企業(yè)在設(shè)計(jì)任務(wù)流程的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的需求來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西一定要實(shí)

38、踐可行，否那么文件越來(lái)越多，規(guī)范越來(lái)越多，最后要么就是大家無(wú)所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。完善可行的任務(wù)流程可以有效減少各部門人員之間的溝通本錢，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)本錢。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)的開發(fā)部門經(jīng)常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時(shí)候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購(gòu)忙亂不堪，報(bào)廢的資料和半廢品觸目驚心，倉(cāng)庫(kù)各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶埋怨。老板經(jīng)常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個(gè)問題就是任務(wù)流程沒有規(guī)范化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有經(jīng)過相關(guān)部門審批，所以沒有按照“設(shè)計(jì)規(guī)范化、零件共用

39、化、功能模組化的思想進(jìn)展必要的檢查，假設(shè)有嚴(yán)厲的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會(huì)這么多，由于設(shè)計(jì)不成熟呵斥的車間停工和零件報(bào)廢、返工就不會(huì)這么多。而且正由于沒有規(guī)范流程的緣由，設(shè)變非常隨意，呵斥整個(gè)消費(fèi)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的本錢很高。這是沒有規(guī)范化的作業(yè)流程或者是流程不適用而沒有得到執(zhí)行所帶來(lái)的問題。在以上的案例中講到了一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作業(yè)規(guī)范或者稱為審核規(guī)范，就是“設(shè)計(jì)規(guī)范化、零件共用化、功能模組化。這是一個(gè)審核的思緒零件共用化究竟有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化究竟集成到什么程度？，詳細(xì)細(xì)節(jié)還得在作業(yè)規(guī)范中描畫，而且必需把員工的閱歷融入到其中，這樣才干真正適用，發(fā)揚(yáng)大的作用。在一個(gè)企業(yè)中，作業(yè)規(guī)范非常

40、重要，它的影響不僅僅在本錢方面，能夠會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和開展。作業(yè)規(guī)范通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個(gè)部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會(huì)附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)規(guī)范，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時(shí)候就會(huì)將這些規(guī)范作為培訓(xùn)教材和考核點(diǎn)，員工在上崗后就知道如何操作機(jī)器，如何保養(yǎng)機(jī)器，出了什么問題應(yīng)該如何處置，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。建立了一套現(xiàn)實(shí)可用的制度體系，作業(yè)規(guī)范體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾恚屍髽I(yè)在低本錢、低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中運(yùn)轉(zhuǎn)，將大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)才干。講到浪費(fèi)，能夠給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)渣滓筒或一塊很大的資料只用了一小部分

41、，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費(fèi)，但這只是浪費(fèi)中很小的一部分，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來(lái)有六大類：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)闡明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。1、 多做的浪費(fèi)。多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個(gè)部分，能夠有些人不能了解這怎樣也是浪費(fèi)？這做出來(lái)的東西不也還可以用嗎？其實(shí)不然，多做出來(lái)的產(chǎn)品或零件很能夠在以后用不到而變成凝滯料，而且多做出來(lái)的產(chǎn)品需求占用多的容器和倉(cāng)庫(kù)的空間，需求添加人員搬運(yùn)和管理庫(kù)存等等，這些都會(huì)導(dǎo)致本錢的添加。更重要的是，多做的庫(kù)存會(huì)隱藏大量的未知問題。假設(shè)沒有庫(kù)存，有問題馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)

42、。舉個(gè)例子，假設(shè)車間機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)情況不穩(wěn)定，在沒有庫(kù)存的時(shí)候，由于必需求做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停頓運(yùn)轉(zhuǎn)，馬上就會(huì)影響到其他部門資料或零件的供應(yīng)，所以機(jī)器所在部門就必需想方法保證機(jī)器不斷處于可運(yùn)轉(zhuǎn)形狀。而假設(shè)有庫(kù)存情況就不一樣，假設(shè)過去有消費(fèi)多余的庫(kù)存存在，即使機(jī)器壞了也不會(huì)影響到消費(fèi)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種認(rèn)識(shí)去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類似多做，但還有一點(diǎn)早做的危害就是：如今企業(yè)大多數(shù)都是按訂單消費(fèi)，假設(shè)提早將產(chǎn)品或零件做出來(lái)，一旦客戶訂單取消或變卦，生米曾經(jīng)煮成熟飯，浪費(fèi)已是無(wú)法挽回。2、 等待的浪費(fèi)。等待資料到來(lái)、等待零件轉(zhuǎn)移過來(lái)和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。等待的時(shí)間企業(yè)不會(huì)由于員

43、工沒做事就不給工資，而且等待的時(shí)間越長(zhǎng)，就需求招聘更多的工人來(lái)完成任務(wù)義務(wù)，由于訂單的交期已定，就那么長(zhǎng)時(shí)間，其中假設(shè)他由于各種等待浪費(fèi)了時(shí)間，就需求更多的人在更短的時(shí)間內(nèi)完成訂單義務(wù)。3、 搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是資料從進(jìn)入車間第一個(gè)工序做完，直接流向下個(gè)工序，中間不需求人力或設(shè)備如叉車等的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道保送，即不需求人力也不需求機(jī)械設(shè)備或電力。假設(shè)需求搬運(yùn)，那么必需有人力和機(jī)械設(shè)備，還必需有資料或零件的暫時(shí)放置區(qū)域，這些都是浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時(shí)候，必需思索到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的間隔 ，以最小間隔

44、為優(yōu)先思索。這里還有一個(gè)思索就是，如今我們很多的工廠車間都是按功能來(lái)設(shè)計(jì)的，比如沖壓車間、機(jī)加車間等等，但以工藝流程的觀念來(lái)看，應(yīng)該根據(jù)實(shí)踐情況來(lái)設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的間隔 最小，而不是為了管理的需求將一樣功能的機(jī)器放到同一個(gè)區(qū)域。舉個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)零件先要沖壓，然后經(jīng)過磨光等等幾個(gè)工序，然后還要經(jīng)過沖壓工序，假設(shè)按功能設(shè)計(jì)車間的話，那么這個(gè)零件要來(lái)到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機(jī)器設(shè)備要多搬運(yùn)很多的間隔 ，由于按工藝流程設(shè)置的話，會(huì)有沖壓機(jī)放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣根本就不需求搬運(yùn)了。倉(cāng)庫(kù)與倉(cāng)庫(kù)之間、倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部及倉(cāng)庫(kù)與車間之間、暫時(shí)存放低于倉(cāng)庫(kù)之間、暫時(shí)存放地與車間

45、之間的搬運(yùn)都屬于浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)及倉(cāng)庫(kù)中各類物料應(yīng)擺放在倉(cāng)庫(kù)的什么位置，都應(yīng)思索搬運(yùn)的快捷、方便。4、 加工的浪費(fèi)。很多工廠對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有明確或準(zhǔn)確的規(guī)范，不同的人對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來(lái)，在產(chǎn)品的加工過程中就會(huì)浪費(fèi)很多的工時(shí)，由于大家都必需符合最低規(guī)范才算合格，然后在此根底上附加工時(shí)，而附加的工時(shí)的多少就是浪費(fèi)的多少。舉個(gè)例子，一個(gè)五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需求在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角略微處置一下就可以了，而有些設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品工序的時(shí)候卻參與了拋光工序，將這個(gè)零件磨的漂美麗亮，這個(gè)添加的拋光工序就是浪費(fèi)，由于它沒有給產(chǎn)品帶來(lái)任何的附加價(jià)值，只添加

46、了產(chǎn)品的本錢。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候首先必需有本錢的觀念，在此根底上思索設(shè)計(jì)的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量消費(fèi)如：多設(shè)計(jì)通用件、怎樣設(shè)計(jì)員工加工的動(dòng)作最少、怎樣設(shè)計(jì)才干使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少以便于提高合格率。而工程部門在設(shè)計(jì)消費(fèi)物料清單BOM的時(shí)候，得思索運(yùn)用何種資料比較經(jīng)濟(jì)，包括尋覓供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸本錢等等。另外消費(fèi)部門也必需嚴(yán)厲按照開發(fā)制定的規(guī)范去消費(fèi)，不能自作主張，隨意添加產(chǎn)品的消費(fèi)要求，當(dāng)然也不能低于消費(fèi)規(guī)范呵斥返工。加工的浪費(fèi)不僅浪費(fèi)人力工時(shí)本錢，還會(huì)浪費(fèi)水電氣，管理本錢也會(huì)添加。5、 庫(kù)存的浪費(fèi)。前面有講到多做或早做，這些都會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存；另外通常也會(huì)由于多采購(gòu)、錯(cuò)誤采購(gòu)等

47、產(chǎn)生很多的庫(kù)存。這些多消費(fèi)或多采購(gòu)的庫(kù)存，有能夠很長(zhǎng)時(shí)間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的資料由于有保質(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報(bào)廢。假設(shè)說后一種情況大家都有認(rèn)識(shí)到的話，那是一個(gè)提高，如今要思索的是如何減少甚至杜絕多余的庫(kù)存。由于多余的庫(kù)存會(huì)帶來(lái)新的浪費(fèi)：倉(cāng)庫(kù)添加、管理人員添加、搬運(yùn)添加、質(zhì)量不良添加等等。前面講過這里就不再反復(fù)。至于如何減少采購(gòu)和消費(fèi)所帶來(lái)的多余庫(kù)存，ERP是一個(gè)比較好的工具，在計(jì)算需求方面可以思索得比較全面，同時(shí)也可以控制資料、零件的領(lǐng)用和入庫(kù)。6、 不良品、返修的浪費(fèi)。我想這種浪費(fèi)大家都會(huì)比較了解，關(guān)鍵是引起足夠的注重，減少不良報(bào)廢品和返修品的產(chǎn)生。由于這些問題又會(huì)

48、帶來(lái)新的更大的問題，比如由于不良品的產(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購(gòu)更多的資料來(lái)預(yù)防缺料，這樣一來(lái)就帶來(lái)上面第五點(diǎn)講的庫(kù)存的浪費(fèi)。返修品多了，那么需求多配備返修人員，人工的浪費(fèi)又來(lái)了；返修還需求浪費(fèi)水電氣和輔料等本錢。由于不良品和返修品太多，有些工廠曾經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，以為這些不良率是合理的，沒有認(rèn)識(shí)到需求改良，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的問題。以上幾點(diǎn)只是講問題分析出來(lái)，讓大家認(rèn)識(shí)有所觸動(dòng)，對(duì)于如何來(lái)預(yù)防這些浪費(fèi)的產(chǎn)生，有時(shí)機(jī)再來(lái)一一討論。優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是對(duì)非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來(lái)優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個(gè)方面來(lái)談。 企業(yè)大大小小的流程少那么幾

49、十個(gè)，多那么成百上千，這么多的流程能否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程能否都發(fā)揚(yáng)了作用呢？首先我們要討論的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來(lái)檢討流程的有效性和效率能否最高。制定流程的目的大約有這么幾個(gè)：一是通知運(yùn)用者在做什么事的時(shí)候應(yīng)該找誰(shuí)做，怎樣做。這是方向性的作用，類似于各個(gè)路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也通知他什么時(shí)候該停，什么時(shí)候可以通行等等信息。第二個(gè)目的是信息傳送。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會(huì)將送貨單copy一份給采購(gòu)部門，這就是將到貨信息給采購(gòu)部門一份，讓其了解采購(gòu)訂單的執(zhí)行情況。第三個(gè)目的是控制造用。很多企業(yè)，尤其是民企和臺(tái)企，一張單據(jù)能夠需求三到

50、五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購(gòu)費(fèi)用要支付，必需從采購(gòu)主管審批到財(cái)務(wù)主管、再審批到財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等指點(diǎn)，目的就是控制采購(gòu)費(fèi)用的支付。那么這么多的審批能否有效呢？本人見過很多的企業(yè)的流程，實(shí)踐上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)視作用，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，導(dǎo)致任務(wù)效率低，而且要真出了點(diǎn)什么事，大家都沒責(zé)任，由于要擔(dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個(gè)惡果還得老板來(lái)添下去。以下我以幾個(gè)現(xiàn)實(shí)流程為例來(lái)闡明。 案例一，某大型機(jī)械企業(yè)，制定車間資料采用投料制：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)方案部門制定的消費(fèi)方案，配套一次性將一

51、周的資料到車間，假設(shè)有些資料如螺絲等不能按方案投，那么會(huì)按包裝數(shù)量整包整包去投。物料方案部門在統(tǒng)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候并沒統(tǒng)計(jì)到車間這部分的庫(kù)存，因此倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存也不斷在添加，車間物料也越積越多，庫(kù)存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)問任務(wù)人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前不斷這么做，而且我們是模擬另一家國(guó)內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程很多管理人員于那家行內(nèi)老大。這個(gè)流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題，每家公司的管理程度是不一樣的，所以其他公司能用的流程到本人來(lái)用的時(shí)候不一定適用。后來(lái)我們建議將此流程修正為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫(kù)和車間庫(kù)存設(shè)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)等措施，將一切庫(kù)存納入ERP系統(tǒng)一致管理，這樣很快將庫(kù)存降了下來(lái)。 案例二，某企業(yè)在設(shè)定資料入庫(kù)流程的時(shí)候，規(guī)定資料必需確定單價(jià)后才干入賬，單價(jià)由倉(cāng)庫(kù)輸入電腦，并且假設(shè)一張入庫(kù)單中有一個(gè)項(xiàng)的資料不合格，那么不能入庫(kù)。很明顯，該流程犯了職責(zé)不明晰，控制不合理的錯(cuò)誤。單價(jià)之類屬于資金的問題不屬于倉(cāng)庫(kù)來(lái)管，實(shí)踐上也管不了，由于采購(gòu)單價(jià)并不是倉(cāng)庫(kù)跟供應(yīng)商談定的，倉(cāng)庫(kù)的根本職責(zé)是保證庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)