財務管控的三種具體模式

1、集團管控的三種具體模式2011-06-1010:43 來源：牛津管理評論打印 | 收藏 |字號分享到：根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、 “戰(zhàn)略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。 這三種模式各具特點：操作管理型：總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧湛刂? 戰(zhàn)略、營銷/ 銷售、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。 在實行這種管控模式的集團中，各

2、下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。戰(zhàn)略管理型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（ 或事業(yè)部 ） 同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾

3、、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦， 下也有頭腦”。 運用這種管控模式的典型公司有英國石油、 殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。財務管理型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控， 以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標， 它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球 45 個國家經營多項業(yè)務，雇員超過18 萬人， 它既有港

4、口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網、電訊服務等業(yè)務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦， 沒有手腳”。操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。 根據實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設計型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明

5、確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如， 在人力資源管理體系中， 最基礎的工作- 崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、 能力、 招聘、 培訓等一系列的管理體系。2017-12-1612:19:45玉映星辰2017-12-1612:19:45財務管理模式編輯本詞條缺少名片圖，補充相關內容使詞條更完整，還能快速升級，趕緊來編輯吧！財務管理模式即企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框 1 架內，為實現企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子

6、公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。 根據企業(yè)財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、 “分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。 不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。中文名財務管理模式別名財務管理體制分類集權型、分權型和“混合型目錄簡介管理模式分權式3 管理特點4 管理類型緊密型半緊密型松散型5 組織部門6 設計原則7 體制選擇8 制度制定簡介編輯財務管理模式即企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框 1 架內，為實現企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、

7、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。 根據企業(yè)財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、 “分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。 不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。 據統(tǒng)計， 全球絕大多數大型集團（全球 500 強中的80%以上）在進行業(yè)務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇。選擇集權模式，則企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，

8、 并做出相應的財務決策，子公司必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。管理模式編輯集權式定義集權式財務管理模式是指企業(yè)集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。特點財務管理模式財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優(yōu)點A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標。C ：有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。D ：有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。缺陷A ：財務管理權限高

9、度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。分權式定義指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘， 職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份

10、額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優(yōu)點財務管理模式A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創(chuàng)利機會。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。缺陷A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現子公司面臨的風險和重大問題。C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工 積極性。玉映星辰2017-12-1612:20:03管理特點編輯企業(yè)集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團財務管理既包括集團內各個企業(yè)財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的

11、財務關系。企業(yè)集團財務管理本身具有強制性非強制性相結合的特征。強制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執(zhí)行，只可以擔一些建設性的發(fā)揮。管理類型編輯緊密型緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團的獨立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè) （ 子公司 ） 和租賃、 承包企業(yè)兩種。其中， 控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制， 但在經濟上仍然自負盈虧。承包、 租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產權關系

12、，但因經營權轉移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權。半緊密型半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業(yè)組成。半緊密層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業(yè)集團總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。松散型松散層企業(yè)不掌握其控制權，但具有契約或協(xié)作關系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財務決策權，進行

13、獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。組織部門編輯一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團公司（母公司）- 子公司 -孫公司”的多級控制關系 ; 而在每個成員企業(yè)內部存在著“公司總部+分公司（或事業(yè)部）-分廠 （或車間） ”的分層控制關系 ; 從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部

14、門。融資策劃部：主要職責是研究，策劃企業(yè)集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，是企業(yè)集團的投融資中心。成本策劃部：負責集團戰(zhàn)略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進行必要的業(yè)務指導。財務預算部：負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制和分析，預算執(zhí)行結果的考核，利潤分配方案的制定等。營運資金管理部：主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公

15、司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。設計原則編輯1、 集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。2、權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司

16、，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。3、機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。體制選擇編輯對一個企業(yè)集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業(yè)集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：財務總監(jiān)負責制即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監(jiān)，再在財務總監(jiān)指導下設立財務

17、會計部門。 其優(yōu)點是：直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益; 缺憾：財務總監(jiān)直接插于企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監(jiān)，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。 這種體制適合于核心企業(yè)進行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)?？倳嫀熦撠熤萍丛诳偨浝硐略O置與副總經理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計部門。優(yōu)點： 體現了財務管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感， 因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業(yè)財務管理工作的

18、地位受到影響。財務經理負責制即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業(yè)資產運營和內部經營管理系統(tǒng)。2017-12-1612:20:20玉映星辰2017-12-1612:20:20制度制定編輯為了企業(yè)財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。授權任免制度授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業(yè)集團的財務管理活動中， 集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取

19、何種形式， 子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規(guī)定。財務管理工作制度財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務 管理實現其自我決策機制、自我調節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制重要保證。激勵約束制度要使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一

20、般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業(yè)集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業(yè)利益結合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。財務信息披露和監(jiān)控制度企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經營行為，還應建立財務信息披露和監(jiān)控制度。因此， 一方面，能夠使集團企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業(yè)受托責任的履行情況家進行監(jiān)控; 另一方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團存在利害關系，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果并接受他們的監(jiān)控。企業(yè)集團各項財權的配置（ 1）資金管理權的配置財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。企業(yè)集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設