聯(lián)想企業(yè)管理啟示錄doc38

1、.：.；聯(lián)想企業(yè)管理啟示錄 在媒體的“聯(lián)想和喧囂過后，作為中國(guó)的企業(yè)、企業(yè)家，還是需求冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，尋覓那些可以自創(chuàng)、領(lǐng)悟的東西。2004年12月8日，對(duì)于聯(lián)想、乃至中國(guó)的IT業(yè)來說都是一個(gè)標(biāo)志性的日子，聯(lián)想在走完了長(zhǎng)達(dá)三年的探求之路后，終于與IBM這個(gè)藍(lán)色巨人實(shí)現(xiàn)了歷史性的握手。雖然北京正處于隆冬時(shí)節(jié)，但是這一刺激性的音訊把這個(gè)暖冬攪得依然熾熱，無論是電視、廣播，還是報(bào)刊、雜志，都在傳播著這個(gè)令人聯(lián)想萬千的音訊。雜志以“聯(lián)想豪賭為題發(fā)表評(píng)論；以“聯(lián)想大躍進(jìn)游走于勝利和成仁之間為題發(fā)表評(píng)論；以“聯(lián)想破局中外并購(gòu)再掀資本狂潮為題發(fā)表評(píng)論；以“聯(lián)想大躍進(jìn)游走于勝利和成仁之間、“聯(lián)

2、想國(guó)際化途徑為題發(fā)表評(píng)論；以“聯(lián)想并購(gòu)貿(mào)易為本中國(guó)品牌猶待新路為題發(fā)表評(píng)論；。一時(shí)間攪起千堆雪，財(cái)經(jīng)類、IT類媒體、管理類、甚至群眾類媒體紛紛興起，正面的、反面的、挑戰(zhàn)的、探求的、驚呼的音訊分布于成千上萬篇的文章之中，中國(guó)IT業(yè)似乎正在閱歷一場(chǎng)不算太小的地震。在中國(guó)，聯(lián)想這個(gè)從競(jìng)爭(zhēng)中生長(zhǎng)起來的IT企業(yè)的標(biāo)志性建筑，從他殺出PC重圍的那天起，從來就不短少“聯(lián)想。那句廣告詞說的好“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣。在媒體的“聯(lián)想和喧囂過后，作為中國(guó)的企業(yè)、中國(guó)的企業(yè)家，還是需求冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，從中去尋覓那些可以自創(chuàng)、可以從中領(lǐng)悟的東西。1.塵封、歷史每個(gè)人都希望了解聯(lián)想何以走到了今天這個(gè)

3、令他們無限風(fēng)光的日子，他的內(nèi)部終究發(fā)生了什么？要探求這個(gè)問題，必需扯開塵封的歷史，從中就可以了解他行走的脈絡(luò)歷時(shí)5年的戰(zhàn)略變化史。1999年，在即將進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)口，聯(lián)想這個(gè)國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)，經(jīng)過他15年的斗爭(zhēng)，終于在自家門口勝利地?fù)魯×艘訧BM-PC為首的國(guó)際品牌廠家，榮膺國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)老大的稱號(hào)。就在同一年，聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所勝利上市，它一路飄紅，并順利躋身于恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想獲得了認(rèn)可，聯(lián)想獲得了勝利，它不但實(shí)現(xiàn)了從國(guó)有民營(yíng)到公眾公司的第一次歷史跨越，而且也毫無爭(zhēng)議地成為了國(guó)內(nèi)IT企業(yè)開展的一個(gè)新的地標(biāo)。遙想九十年代的，強(qiáng)大的國(guó)際PC品牌充斥國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在幾無國(guó)家政策維護(hù)的情況下，聯(lián)想抱

4、著“辦一個(gè)長(zhǎng)期的、有規(guī)模的、高技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)銜中國(guó)PC市場(chǎng)的信心。自動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，以強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和簡(jiǎn)便易用的廉價(jià)電腦，將眾多國(guó)際廠商甩在身后，一舉成為中國(guó)PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。在這場(chǎng)洋狼與土狼的競(jìng)爭(zhēng)中，柳傳志終于找到了在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，做大IT企業(yè)的處理之道。就這樣，聯(lián)想成就了柳傳志，柳傳志成就了聯(lián)想，楊元慶也成為了國(guó)內(nèi)IT業(yè)耀眼的新星。從此，聯(lián)想、柳傳志、楊元慶成為了一個(gè)不可分割的整體，共同跨入了21世紀(jì)。曾幾何時(shí)，“搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略曾經(jīng)成為柳傳志對(duì)本身定位的一段佳話。確實(shí)如此，他在為未來事著眼。世紀(jì)之交，跨國(guó)PC廠商為了下一步的競(jìng)爭(zhēng)，大幅度提升了外鄉(xiāng)化進(jìn)程，料想與外鄉(xiāng)PC廠商一較高下。而

5、國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在閱歷了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的慘烈價(jià)錢戰(zhàn)后，也在尋覓新的突破。眾多大型家電廠商都看重了增長(zhǎng)異常迅速的PC市場(chǎng)，TCL進(jìn)來了、海爾進(jìn)來了、海信進(jìn)來了，這些家電巨頭寄望在此獲得一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和突破口。國(guó)際化、多元化，在此時(shí)成為中國(guó)各大企業(yè)奏響的主旋律。作為中國(guó)PC市場(chǎng)指點(diǎn)廠商，收入已近200億元人民幣的聯(lián)想也不可以啦下。面對(duì)突如其來、即將發(fā)生在PC市場(chǎng)上的猛烈競(jìng)爭(zhēng)，也必需尋覓到一個(gè)新的戰(zhàn)略支點(diǎn)，從單純的PC產(chǎn)業(yè)中突圍而出?！奥?lián)想作為一個(gè)30億美圓的中國(guó)企業(yè)，屬于國(guó)際上的中型企業(yè)，必需堅(jiān)決地向100億美圓目的推進(jìn)，成為一個(gè)國(guó)際大型企業(yè)。目的是遠(yuǎn)大的，但是路又該當(dāng)如何選擇呢？柳傳志與楊元慶都不會(huì)滿足于

6、現(xiàn)有的成果，他們太盼望獲得更大的勝利，實(shí)現(xiàn)更大的跨越，而尋覓勝利的途徑何其難。是啊，中國(guó)的PC市場(chǎng)雖然繼美國(guó)之后，曾經(jīng)成為了全球第二大PC市場(chǎng)，但是這個(gè)市場(chǎng)也只需一百多億美圓的空間，聯(lián)想要獲得高速生長(zhǎng)獲得更大的營(yíng)收目的，似乎沒有太多的選擇，要么選擇多元化、要么選擇國(guó)際化。在權(quán)衡利弊之后，聯(lián)想終于高舉起“高科技的聯(lián)想、效力的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想大旗，開場(chǎng)了多元化的征程。第一次失利就在聯(lián)想舉行他的十五年大慶時(shí)辰的1999年，互聯(lián)網(wǎng)這一代表新經(jīng)濟(jì)的浪潮，伴隨著納斯達(dá)克之夢(mèng)席卷中國(guó)大地。柳傳志這一諳熟企業(yè)開展之道的領(lǐng)袖人物，隱約看到多元化的契機(jī)，終于在2000年，按捺不住網(wǎng)絡(luò)熱潮所帶來的洶涌澎湃，大手筆

7、推出FM365，收買贏時(shí)通。并聲稱聯(lián)想將成為一個(gè)面向互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和效力的公司，以爭(zhēng)奪中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)制高點(diǎn)的姿態(tài)漸入夢(mèng)境之中。夢(mèng)境不長(zhǎng)，納斯達(dá)克“股災(zāi)涉及全球，從此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)四年的嚴(yán)冬，當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易成為國(guó)內(nèi)最具有價(jià)值的門戶網(wǎng)站的雄心早已蕩然無存，只留下FM365和贏時(shí)通等幾個(gè)過了季的名詞。聯(lián)想第一次經(jīng)過納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)多元化和國(guó)際化的嘗試，終于沒有等到互聯(lián)網(wǎng)的春天的到來，就匆匆放棄了堅(jiān)持。假設(shè)那時(shí)的堅(jiān)持，也許會(huì)為今天留下什么？君不見，新浪盈利了、搜狐盈利了、網(wǎng)易盈利了，就連耐不住冰冷，躲到杭州潛心修煉的“阿里巴巴也修成了正果。第二次失利2001年4月20日，聯(lián)想起動(dòng)了浩大的“4

8、.20誓師大會(huì)，神采飛揚(yáng)的楊元慶從滿懷希望的柳傳志手中接過了“聯(lián)想未來的大匾，標(biāo)志聯(lián)想正式起動(dòng)一個(gè)：“從單純消費(fèi)電腦的硬件廠商，向全方位的IT效力提供商轉(zhuǎn)變，在2003財(cái)年，收入到達(dá)600億，10年以后，20%-30%的收入于國(guó)際市場(chǎng)，完成向國(guó)際化公司的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型方案。在熱情背后，仿佛聯(lián)想曾經(jīng)找到了未來之路。美國(guó)這個(gè)充溢管理與技術(shù)創(chuàng)新的國(guó)度，對(duì)當(dāng)今世界的影響可謂深遠(yuǎn)。自93年以后，IBM總裁郭士納憑仗“向IT效力轉(zhuǎn)型的妙藥，不但阻止了IBM滑向深淵的危險(xiǎn)，更帶來了IBM長(zhǎng)達(dá)十年的輝煌。這一勝利不僅成為眾多美國(guó)公司模擬的典范，也成為世界IT公司效法的經(jīng)典案例。聯(lián)想也沒有逃脫效法的思想，但是聯(lián)想不是

9、IBM。聯(lián)想從IBM的勝利中，遭到了無與倫比的啟示，也仿佛看到了聯(lián)想未來的曙光。從此，建立消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息效力、企業(yè)IT、IT效力和部件/合同制造六大業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)群組的方案盛大出臺(tái)。他們將電腦和主板業(yè)務(wù)籠統(tǒng)地比喻“碗里的，將效力器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)比喻成“鍋里的，而將信息運(yùn)營(yíng)、IT效力和IT1for1比喻成“田里的。就這樣，吃碗里的、看鍋里的、種田里的就成為聯(lián)想走向多元化的主導(dǎo)。他們聲稱，“聯(lián)想要用三年的時(shí)間，以IBM為典范，成為國(guó)內(nèi)IT效力業(yè)的分量級(jí)企業(yè)，IT效力業(yè)務(wù)三年后將占總營(yíng)業(yè)額的10%左右。從此，IT效力被描畫成寄托聯(lián)想未來的業(yè)務(wù)。聯(lián)想深知，要擺脫以PC為中心的硬件供應(yīng)商的角色，

10、必需彌補(bǔ)本人在咨詢效力與運(yùn)用軟件方面的缺乏，逐漸構(gòu)成咨詢與實(shí)施效力帶動(dòng)運(yùn)用軟件與硬件設(shè)備營(yíng)銷的效力方式。為了到達(dá)這一目的，旋即展開了大規(guī)模的并購(gòu)行動(dòng)。先以5500多萬元港幣購(gòu)并漢普咨詢，再以2300多萬元參股保險(xiǎn)領(lǐng)域IT效力商智軟公司。在2002年最后一個(gè)季度，以2.2億元左右的代價(jià)收買了實(shí)力強(qiáng)勁的通訊系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商之一的中望商業(yè)機(jī)器。聯(lián)想本來期望，這些收買活動(dòng)至少可以獲得10個(gè)億左右的進(jìn)帳。但是宏大的投資和聯(lián)想期望，都沒有使這個(gè)IT效力群組的業(yè)績(jī)獲得快速增長(zhǎng)。2002財(cái)年，IT效力的收入僅占聯(lián)想集團(tuán)的1%。這個(gè)數(shù)字曾經(jīng)遠(yuǎn)低于過去三家公司各自單干業(yè)績(jī)總額的許多倍。再次轉(zhuǎn)型從上市的第一天起，資

11、本市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想一直堅(jiān)持著強(qiáng)大的壓力，投資人總是希望這個(gè)亞太區(qū)的PC巨頭可以提交更優(yōu)秀的成果單。遺憾的是，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)偏低的業(yè)績(jī)單，逼迫聯(lián)想的股價(jià)從2000年的每股17.5港元的高位跌至低位彷徨。此時(shí)的聯(lián)想，不但被資本市場(chǎng)的無情所困擾，更被本身多元化的開展緩慢所困擾。在2001-2002財(cái)年，聯(lián)想營(yíng)業(yè)額為192.7億港元，比上年同期增長(zhǎng)3.2%。全年純利為10.26億港元，比去年增長(zhǎng)42.9%。 在2002-2003財(cái)年，聯(lián)想營(yíng)業(yè)額為202.3億港元，較去年同期上升5.0%；集團(tuán)毛利率從13.7上升至14.8%；扣除出賣投資損益，全年運(yùn)營(yíng)性凈利達(dá)10.44億港元，較去年同期上漲21.1%。此時(shí)PC銷

12、售仍是聯(lián)想主要收入來源，兩年多來在其他領(lǐng)域的投資并沒有換來業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，這促使聯(lián)想不得不再一次重新審視本人的的戰(zhàn)略。業(yè)績(jī)的賬單是可以讓人從夢(mèng)境中清醒的。“高科技的聯(lián)想、效力的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想恍如隔世。3年來的多元化嘗試，并沒有到達(dá)預(yù)定的目的，反而使得聯(lián)想從PC市場(chǎng)的主導(dǎo)者，變成了手機(jī)、效力器以及IT效力等多個(gè)市場(chǎng)的跟隨者；“高科技的聯(lián)想也僅剩下關(guān)聯(lián)運(yùn)用，能否勝利不得而知；“效力的聯(lián)想成為了笑談，難以提升的業(yè)績(jī)?cè)?jīng)作出了明確地回答；三年來“國(guó)際化的聯(lián)想的征程也僅獲得了3%的份額；FM365網(wǎng)站早成了昨日黃花。聯(lián)想四處出擊，卻滿目倉(cāng)亦，不見起色。在大規(guī)模多元化之后，忽然發(fā)現(xiàn)，過去三年所倡導(dǎo)的多元化

13、大都交了“學(xué)費(fèi)，而學(xué)費(fèi)的來源卻是本人不斷想掙脫的傳統(tǒng)PC。路真的走錯(cuò)了嗎？是繼續(xù)推進(jìn)多元化、還是重守PC疆土，走向?qū)Ｗ?？中心的PC業(yè)務(wù)不振、多元化不見起色。股市不答應(yīng)，董事會(huì)也不會(huì)答應(yīng)。痛定思痛，終于在2004年2月份盛大推出了新三年施政綱領(lǐng)：緊縮多元化戰(zhàn)略，重新專注PC領(lǐng)域。隨著ABC三類業(yè)務(wù)的明晰劃分，銷售、研發(fā)等方面的資源的重新配置，PC業(yè)務(wù)再次成為聯(lián)想的重中之重，而IT效力那么淪為C類業(yè)務(wù)，到了不得不出賣的地步。2.輪回、原點(diǎn)聯(lián)想所背負(fù)的責(zé)任太重太重，它不但肩負(fù)著中國(guó)IT業(yè)的希望，也背負(fù)著走向國(guó)際的重?fù)?dān)，更加盼望成為中國(guó)的“IBM。那時(shí)，聯(lián)想PC如日中天，一切物質(zhì)和精神層面的內(nèi)容都為多

14、元化奠定了根底。此時(shí)，在自我沉醉的境況下選擇多元化、國(guó)際化也就缺乏為奇了。遺憾的是，對(duì)本身才干和市場(chǎng)誤判，讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的圈套。多元化的躍進(jìn)之夢(mèng)，使聯(lián)想六大群組向不同競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。消費(fèi)IT群組要與IBM、DELL、HP展開競(jìng)爭(zhēng)；手持設(shè)備群組要與諾基亞、摩托羅拉、索愛、波導(dǎo)展開競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)IT群組要與EDS、BULL、IBM展開競(jìng)爭(zhēng)；IT效力群組要與IBM、HP、艾森哲、KPMG展開競(jìng)爭(zhēng)；就連企業(yè)ERP實(shí)施效力也要與BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展開競(jìng)爭(zhēng)。一時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)無處不在，無處不強(qiáng)，每個(gè)領(lǐng)域每個(gè)方向都有比聯(lián)想強(qiáng)大數(shù)倍、數(shù)十倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，而聯(lián)想的身子骨并不夠鞏固

15、，根本經(jīng)不起處處樹敵、處處受制折騰，他的退卻是必然的。聯(lián)想的勝利依托PC，除了PC之外，其他的業(yè)務(wù)群組的才干還沒有強(qiáng)大到可以與對(duì)手抗衡的地步。此時(shí)的聯(lián)想，要使每個(gè)業(yè)務(wù)群組走向成熟，只需輸入資金，輸入他們所需求時(shí)間。但是當(dāng)六個(gè)業(yè)務(wù)群組，同時(shí)伸出需求資金，需求時(shí)間的手臂時(shí)。聯(lián)想一時(shí)間根本給不起足夠的資金，更給不起足夠的時(shí)間，它獨(dú)一可以給足的就是多元化、高科技的口號(hào)，而要收回的，卻是真金白銀的業(yè)績(jī)。聯(lián)想撐不住了，三年來為新業(yè)務(wù)走向成熟的中心輸血機(jī)器PC曾經(jīng)面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，一切都很清楚，假設(shè)再不專注PC，能夠連本錢都要輸光。對(duì)聯(lián)想的PC而言，他在任何地域、任何行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都是白熱化的，不但面臨與國(guó)際

16、電腦巨頭DELL、HP、IBM的競(jìng)爭(zhēng)，也面臨眾多國(guó)內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是大型家電企業(yè)對(duì)PC市場(chǎng)的浸透。此時(shí)中國(guó)的PC市場(chǎng)曾經(jīng)遠(yuǎn)不是商用PC市場(chǎng)為主導(dǎo)的時(shí)代，而是快速進(jìn)入家用PC的時(shí)代，這些大型家電廠商正是依托這一契機(jī)快速征戰(zhàn)。回頭看看，原有的PC巨頭DELL的份額不斷增長(zhǎng)，就連惠普也覺得到他給與本人的壓力，不得不在國(guó)內(nèi)乃至全球放下了身段，全力推進(jìn)低價(jià)戰(zhàn)略，試圖在商用與家用市場(chǎng)上快速搶占市場(chǎng)份額。聯(lián)想PC部門所面臨的壓力可想而知，雖然這三年來他不斷堅(jiān)持著三成左右的市場(chǎng)份額，但是不進(jìn)那么退，沒了份額就意味沒有了市場(chǎng)，面對(duì)日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，堅(jiān)持份額已成難事，更何況在這種形狀下提升份額了。再看看聯(lián)想的效力

17、器業(yè)務(wù)也毫無起色，而他的老對(duì)手戴爾在國(guó)內(nèi)效力器市場(chǎng)上曾經(jīng)榮登老三。聯(lián)想很清楚，目前在效力器市場(chǎng)上遠(yuǎn)不是其他巨頭的對(duì)手，在此時(shí)哪還有什么理由不牢牢地抓住可以為他帶來宏大價(jià)值的PC市場(chǎng)。聯(lián)想的多元化目的是尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，那么國(guó)際化的目的也同樣是尋求增長(zhǎng)點(diǎn)，假設(shè)不盡快回頭，那么連尋求增長(zhǎng)點(diǎn)的支點(diǎn)能夠都會(huì)蕩然無存。退回來，想一想，再擴(kuò)張，也就成為了聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主旋律，此時(shí)在聯(lián)想的內(nèi)部似乎曾經(jīng)放棄了對(duì)“貿(mào)工技還是“技工貿(mào)的爭(zhēng)論，“高科技的聯(lián)想、效力的聯(lián)想在此時(shí)曾經(jīng)成為了一個(gè)長(zhǎng)期化的愿景?，F(xiàn)實(shí)上，PC業(yè)務(wù)雖然利潤(rùn)微薄，但卻可以獲得大規(guī)模的營(yíng)業(yè)額，這一點(diǎn)對(duì)上市公司而言至關(guān)重要，它不但可以構(gòu)成良好的業(yè)績(jī)、穩(wěn)

18、定股價(jià)，同時(shí)也可以成為進(jìn)軍過程中的歇腳站，聯(lián)想多年來從PC市場(chǎng)上所獲得的95%的業(yè)績(jī)支撐曾經(jīng)證明了這一點(diǎn)?？喑目偨Y(jié)香港，2004年11月16日，聯(lián)想的中期年報(bào)“二季度集團(tuán)電腦銷量增長(zhǎng)超越市場(chǎng)平均程度，到達(dá)14.6%。筆記本和手機(jī)等重點(diǎn)開展業(yè)務(wù)更是成為增長(zhǎng)亮點(diǎn)，銷量同比增長(zhǎng)分別達(dá)43%和105%，PC市場(chǎng)份額上升到27%，在亞太市場(chǎng)以13.1%拉大了與第二名之間的差距。毋庸置疑，這就是聯(lián)想在“專注、客戶導(dǎo)向和提升效率的戰(zhàn)略調(diào)整和變革的指點(diǎn)下所獲得的成果，他是對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的最好注解。那么，聯(lián)想何以會(huì)犯前幾年的戰(zhàn)略錯(cuò)誤呢？經(jīng)過如今的成果單，是足以讓聯(lián)想再進(jìn)展一次反思，也可以讓國(guó)內(nèi)試圖大躍進(jìn)的企業(yè)好好

19、的思索！面對(duì)多元化的失敗，楊元慶在思索！“這三年，我們整體上卻沒有達(dá)成2000年規(guī)劃的目的。我們?cè)?jīng)寄予高度期望的多項(xiàng)新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒有料想的那么順利；2003年我們估計(jì)將完成的銷售收入離我們2000年規(guī)劃的目的有著相當(dāng)大的差距！公司最高管理層把沒有到達(dá)既定目的的緣由歸結(jié)為，“對(duì)本身客觀才干的估計(jì)過高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過分追求與有限的才干和資源不匹配，以致于廣種薄收；此外，我們的企劃才干、戰(zhàn)略管理才干嚴(yán)重滯后于公司的開展也是重要緣由；另一個(gè)根本的問題就是我們干部的開辟變革與執(zhí)行力不夠。面對(duì)多元化的失敗，柳傳志也在思索！董事會(huì)以為在制定前三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃的時(shí)候由于兩個(gè)緣由，一個(gè)是對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目

20、的的劇烈追求，更由于閱歷方面的緣由致使三年規(guī)劃的開展目的定的過高，什么是閱歷方面的緣由呢？包括三個(gè)方面。第一個(gè)方面，是對(duì)IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠思索；第二個(gè)方面，對(duì)中國(guó)正式參與WTO以后，中國(guó)企業(yè)在完全沒有環(huán)境屏障以后，對(duì)國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)才干思索缺乏；第三個(gè)方面，聯(lián)想對(duì)本人開展多元化業(yè)務(wù)后，企業(yè)所需求的全方位的資源，包括了物力、人力、指點(diǎn)人的精神等這些資源思索缺乏。但是另一個(gè)聲音似乎并不甘心失敗，也頗為冤枉！“對(duì)于一家剛剛做了兩三年技術(shù)的公司來說，要求其具備深沉的歷史積累，這顯然不現(xiàn)實(shí)。我歡迎外界置疑我們的技術(shù)，由于這可以督促我們以更大精神投入到技術(shù)創(chuàng)新上，但我以為，外界不該質(zhì)疑聯(lián)

21、想技術(shù)創(chuàng)新的決心。中國(guó)IT企業(yè)創(chuàng)新才干高低與整個(gè)社會(huì)習(xí)慣有關(guān)，是整個(gè)企業(yè)界的問題，不是我們一家企業(yè)可以改動(dòng)的。這時(shí)，假設(shè)有一家企業(yè)可以站出來把技術(shù)寫在本人的大旗上，是不是更有意義？“不國(guó)際化行不行？這不僅是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)問題，對(duì)于聯(lián)想來說，它甚至被上升到了國(guó)家產(chǎn)業(yè)責(zé)任的高度中國(guó)必需有本人的民族高科技企業(yè)，這個(gè)企業(yè)必需是國(guó)際化的。還有，我不出去，國(guó)外公司曾經(jīng)打進(jìn)來了。此時(shí)又想起了柳傳志所要表達(dá)的心聲！聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額30億美圓的中國(guó)企業(yè)，屬于國(guó)際上的中型企業(yè)，必需堅(jiān)決地向國(guó)際大型企業(yè)的目的前進(jìn)。雖然在2001年至2003年，楊元慶指點(diǎn)的聯(lián)想在向預(yù)定目的邁進(jìn)時(shí)遭到波折，但董事會(huì)以為，在業(yè)務(wù)多元

22、化和加大科技投入方面都進(jìn)展了突破性的嘗試，對(duì)制定新的3年目的提供了有益的閱歷教訓(xùn)，而付出的代價(jià)并不大。在越過這道門檻時(shí)，一切的中國(guó)企業(yè)都要付學(xué)費(fèi)，區(qū)別只不過是早付晚付、付多付少的問題。聯(lián)想能否走向更大規(guī)模、更多元化和國(guó)際化，能否培育出具有國(guó)際目光、戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行才干的高層次人才是重要要素之一。9個(gè)月后，柳傳志依然在尋覓失敗的緣由，顯然這次比第一次認(rèn)識(shí)更加深化！客觀要素，三年前的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，市場(chǎng)空間特別的大，開展的速度特別的快。在這個(gè)時(shí)候楊元慶思索到要把公司辦到突破如今的規(guī)模，到達(dá)一百億美圓的程度，自然就有能夠思索多元化的方法。 而思索多元化的根底是什么？就是由于我們?cè)赑C領(lǐng)域做得好，開展快，利潤(rùn)

23、高，以為可以用這部分的利潤(rùn)去支持做多元化的資金需求，而投資人不會(huì)有大的覺得。另外一個(gè)方面的緣由，應(yīng)該講我們對(duì)做多元化的時(shí)候需求的資源究竟是什么，了解不夠深化。其中有一項(xiàng)重要的資源，應(yīng)該是指點(diǎn)人的精神，這個(gè)是一個(gè)非常重要的資源。楊元慶一下把面鋪開以后，PC本身的位置又遭到戴爾的劇烈挑戰(zhàn)。元慶用比較多的精神應(yīng)付這方面的事情。假定退到今天，我們不做多元化，我們做二元化或者三元化，我以為還是能做好的，就是集中精神，元慶集中精神做一兩件事情還是有能夠。好大喜功國(guó)人從來都不短少“好大喜功，人們總是以為，這種潛認(rèn)識(shí)大都存在于政府的官員身上。殊不知，好大喜功實(shí)是中國(guó)人的一種品性，官員們有、企業(yè)的領(lǐng)袖們有、企業(yè)

24、經(jīng)理人宜有。尤其是當(dāng)某些人做出了一些成果之后，更會(huì)飄飄然。這種品性所呵斥的失敗，用在政府可以用“學(xué)費(fèi)二字蒙混過關(guān)，好在政府家大業(yè)大。而用在企業(yè)，它所意味著什么，不是失敗，就是解體，決無第三種可以存在的形狀，幸好聯(lián)想及時(shí)剎車，沒有一意孤行。2004年12月份，楊元慶講到過：聯(lián)想曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到了短少一個(gè)戰(zhàn)略部門的支撐。沒有戰(zhàn)略部門，這么大的公司好似沒有了顧問、沒有了依托。成立戰(zhàn)略部是一件好事，也是聯(lián)想真正思索走向科學(xué)決策、科學(xué)管理的開場(chǎng)。這次并購(gòu)行動(dòng)，思索了三年，研討了九個(gè)月，請(qǐng)了幾家咨詢公司和投資公司的研討部門，這本身就是一種提高。有了這些領(lǐng)會(huì)，更可以覺得到咨詢公司的價(jià)值，戰(zhàn)略部的價(jià)值，也許會(huì)想20

25、01年時(shí)，假設(shè)有這個(gè)部門，就不會(huì)擺下“一字長(zhǎng)蛇陣！但是這次并購(gòu)中的咨詢公司也罷、投資公司也罷，他們?cè)诓①?gòu)過程的研討活動(dòng)，相較公司的長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略、以及這項(xiàng)收買的決策來說都是事務(wù)性的，短期性行為，即使是一個(gè)龐大的收買工程也不過如此。聯(lián)想在這件事務(wù)性的咨詢上，絕對(duì)會(huì)聽咨詢公司的意見，尤其是面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，本人畢竟對(duì)此幾無所知，更別提如此龐大的收買了。此事，不聽咨詢公司的，又聽誰的呢？但是公司戰(zhàn)略的制定遠(yuǎn)不同收買的事務(wù)性研討任務(wù)，筆者不得而知，是不是2001年的三年規(guī)劃請(qǐng)了咨詢公司，是不是三年后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也請(qǐng)了咨詢公司。假設(shè)2001年請(qǐng)了，那么試想一問：聯(lián)想的“一字長(zhǎng)蛇陣(六大業(yè)務(wù)群組)是咨詢

26、公司所為，還是聯(lián)想的管理層宜或董事會(huì)所為？這個(gè)問題必需回答，尤其是作為聯(lián)想的最高決策者必需回答。否那么，他弄出個(gè)戰(zhàn)略部來，他讓他做什么呢？咨詢公司是強(qiáng)調(diào)咨詢的獨(dú)立性的，戰(zhàn)略部就是一個(gè)內(nèi)部的咨詢公司，他是讓這個(gè)部門聽他們指揮，還是讓這個(gè)部門具有很強(qiáng)的獨(dú)立性格？假設(shè)沒有獨(dú)立性格，那么這個(gè)部門也只能是個(gè)事務(wù)性的研討部門，他的作用大打折扣，假設(shè)他要求它具有獨(dú)立性格，那么這個(gè)部門“高手的人選一定要到達(dá)足夠的高度，否那么獨(dú)立性也會(huì)變成“洋糞，他根本無法處理他的好高騖遠(yuǎn)、貪大求洋式的大躍進(jìn)，甚至還會(huì)為他的行為唱上幾聲贊歌吶。這就是聯(lián)想的決策者們必需回答的第一個(gè)嚴(yán)肅問題，2001年的戰(zhàn)略是誰做的真正緣由，也是

27、建立杜絕好大喜功機(jī)制的必需。虛榮心人都有一種虛榮心，沒想到辦企業(yè)也要有虛榮心，這是影響聯(lián)想戰(zhàn)略走向失敗的第二個(gè)重要要素。人們也許不太留意“高科技的聯(lián)想含義的反面，它是在表達(dá)：賣PC，造PC不是技術(shù)，而是組裝，它與賣白菜本身沒有多大區(qū)別。這逼迫聯(lián)想必需改頭換面，它要以一個(gè)技術(shù)的籠統(tǒng)屹立在世界企業(yè)之林。這種思想真實(shí)要不得，看來中國(guó)知識(shí)分子喜歡玩弄“技術(shù)的劣根性，根深蒂固。無論他多么有身手，多么善管理，多么有創(chuàng)意，到頭來還是無法擺脫“技術(shù)給予他的影響。這與我們一談到創(chuàng)新，首先想到“技術(shù)的創(chuàng)新一樣，似乎創(chuàng)新二字是為“技術(shù)而設(shè)。殊不知，渠道的變化與調(diào)整本身是創(chuàng)新，價(jià)錢定位的藝術(shù)也是創(chuàng)新；同樣，海爾的OE

28、C是創(chuàng)新，邯鋼的本錢鏈、海爾的市場(chǎng)鏈也是創(chuàng)新；就連奇瑞QQ這個(gè)充溢動(dòng)感的名字本身亦是創(chuàng)新。創(chuàng)新無處不在!這些年,聯(lián)想對(duì)這些內(nèi)容的創(chuàng)新上不知能否關(guān)注？除了老柳的感言之外，至少報(bào)道不多！聯(lián)想非得玩兒技術(shù)嗎？格蘭氏一個(gè)無法再傳統(tǒng)的企業(yè)，一個(gè)并不以專利發(fā)明為中心的企業(yè)，卻控制了全球微波爐的60%左右的消費(fèi)才干。海爾中國(guó)最大的家電企業(yè)，又有多少是一味追求美觀不好吃的高技術(shù)呢？他的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)“從滿足客戶需求走向“發(fā)掘客戶潛在需求，哪一點(diǎn)是在只追求技術(shù)，而不關(guān)注客戶呢？一旦坐下來細(xì)細(xì)想想，這類例子比比皆是。以技術(shù)見長(zhǎng)，這本無可厚非，但是抖摟了全部家底后，也要看清楚終究有多少資本去快速提升技術(shù)才干，至少如今只可

29、以看到龐大的渠道體系這一獨(dú)一超越對(duì)手的東西，而其他的東西還很難看到。聯(lián)想必需清楚陽春白雪的東西是產(chǎn)業(yè)，下里巴人的東西同樣是產(chǎn)業(yè)。這就是聯(lián)想的決策者需求回答第二個(gè)嚴(yán)肅問題，必需明確，聯(lián)想的目的是做產(chǎn)業(yè)，還是做技術(shù)？多元化的迷失國(guó)人多元化的思想建立，我想是在2000年左右。那個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)的各色媒體千篇一概大談多元化，大談國(guó)際化，一些經(jīng)濟(jì)界的學(xué)者們也起到了推波助瀾的作用(經(jīng)濟(jì)學(xué)遠(yuǎn)不同管理學(xué))。這個(gè)時(shí)期中國(guó)稍大一些企業(yè)的領(lǐng)袖們、經(jīng)理人們好似看到了企業(yè)可以做大、可以抵御單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的秘訣，進(jìn)而可以在國(guó)際市場(chǎng)上與強(qiáng)手對(duì)壘，進(jìn)軍世界500大。筆者可以斷言，此時(shí)的聯(lián)想也一定遭到了這種思潮的毒害。從2001年的

30、三年宏偉戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容上曾經(jīng)可以明晰地看到這種思潮對(duì)企業(yè)的影響。其實(shí)，這種思潮迎合了企業(yè)領(lǐng)袖們和高級(jí)經(jīng)理人的“好大喜功、“虛榮心的胃口，讓他們轉(zhuǎn)眼間產(chǎn)生了勝利的聯(lián)想。人們略微仔細(xì)研討聯(lián)想的六大業(yè)務(wù)群組，可以看到“T型戰(zhàn)略的影子。首先，聯(lián)想以咨詢效力為龍頭，帶動(dòng)軟件、硬件設(shè)備的銷售、實(shí)施效力，最后收官于信息效力的“一字長(zhǎng)蛇陣，擺開了縱向一體化的架勢(shì)。在他的上游，聯(lián)想以它最為擅長(zhǎng)PC制造、效力器制造、打印機(jī)制造，外加全新的平安設(shè)備制造、手持設(shè)備制造等信息化的根底設(shè)備為中心，排開了相關(guān)多元化的陣勢(shì)，而這個(gè)陣勢(shì)所賴于生存的根底就是聯(lián)想15年快速生長(zhǎng)根本渠道。這個(gè)以價(jià)值鏈實(shí)際所建立起來的陣勢(shì)很美觀，但是

31、這個(gè)陣勢(shì)不是隨便可以擺動(dòng)得了的，這就是最終導(dǎo)致聯(lián)想的多元化進(jìn)程“叫好不叫座的現(xiàn)實(shí)根本。經(jīng)典的多元化實(shí)際通知我們:“要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)多元化的企業(yè)，部分取決于企業(yè)在其行業(yè)中的增長(zhǎng)時(shí)機(jī)，部分取決于在其它市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技藝和才干的現(xiàn)有時(shí)機(jī)。與此同時(shí)，他必需可以確定一個(gè)多元化企業(yè)必需進(jìn)入的理由，能否可以確保在對(duì)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的共同的管理下，比管理單一業(yè)務(wù)，可以獲得更加良好的增長(zhǎng)。“相關(guān)多元化是指所進(jìn)入的領(lǐng)域，與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)可以構(gòu)成相互補(bǔ)充、相互協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的新的產(chǎn)品體系，它可以繼續(xù)運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有的社會(huì)資源，并不需求完全重新建立全新的資源體系；它可以在這個(gè)領(lǐng)域中經(jīng)過共享技術(shù)、共享消費(fèi)過程、共享采購(gòu)過程、共享銷

32、售過程，而構(gòu)成給予他的經(jīng)銷商和供應(yīng)商以宏大的經(jīng)濟(jì)壓力，來迫使他更加依靠于企業(yè)的一種戰(zhàn)略體系，并由此獲得更高的利益與價(jià)值。而聯(lián)想最中心的制造資源是PC，相對(duì)不錯(cuò)的制造資源是效力器與打印機(jī)，最勝利的資源是渠道，聯(lián)想就是依托這些資源稱雄國(guó)內(nèi)IT業(yè)。而在多元化和縱向一體化的道路上前行的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，其他十個(gè)以上的領(lǐng)域毫無任何資源可為。行業(yè)運(yùn)用閱歷沒有、行業(yè)咨詢閱歷沒有，他拿什么去進(jìn)入大企業(yè)、大行業(yè)的市場(chǎng)？產(chǎn)品化軟件沒有、開發(fā)閱歷也沒有、工程管理閱歷更缺乏，他同樣拿什么快速地獲取行業(yè)與大企業(yè)的價(jià)值？等等不下十幾個(gè)缺乏閱歷的領(lǐng)域。一旦運(yùn)作，諸如此類的問題層出不窮，而一切的運(yùn)作所要依托的中心資源就是渠道。而此

33、時(shí)，這個(gè)渠道根本無力、也沒有任何閱歷去支撐他的龐大擴(kuò)展方案，那么這個(gè)渠道運(yùn)作非但變得遠(yuǎn)不如過去得心應(yīng)手，更加可怕的是他成為了妨礙多元化、一體化進(jìn)程的絆腳石。這一點(diǎn)不單純?cè)诼?lián)想的運(yùn)作中會(huì)出現(xiàn)這樣的費(fèi)事，就連金碟、用友如此專注的企業(yè)，僅僅是希望渠道的才干從純賣規(guī)范化軟件，走向可以加載一些咨詢效力的才干，竟然破費(fèi)了4年的光陰，卻依然沒有到達(dá)原來所料想的結(jié)果。那么，更別提聯(lián)想如此眾多的多元化內(nèi)容，同時(shí)加載到渠道之上，他那能接受如此之重？渠道，這僅僅是一個(gè)方面的問題，而快速進(jìn)入毫無閱歷的全新領(lǐng)域，讓聯(lián)想第一次嘗到了并購(gòu)下整合的難題，并購(gòu)下文化交融的難題，而這些都是在沒有想清楚的前提下，就出手的結(jié)果。這就

34、是盲目、激進(jìn)的多元化所帶來的惡果。是啊，聯(lián)想終于沒有堅(jiān)持住：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地后，撒腿就跑原有的開展閱歷，冒失地展開了全面攻擊。 中國(guó)企業(yè)的500大之夢(mèng)雖然跨越了四個(gè)年頭，除了國(guó)內(nèi)的如今和過去的資源壟斷性行業(yè)的企業(yè)和海爾外，依然沒有任何一家真正的企業(yè)登頂。TCL沒有、長(zhǎng)虹沒有、聯(lián)想也沒有，那些曾經(jīng)宣誓和夢(mèng)想進(jìn)入500大的企業(yè)是該好好想想了。夢(mèng)可以做，那是他的長(zhǎng)期斗爭(zhēng)目的。假設(shè)我們?cè)趯?shí)踐操作中，試圖經(jīng)過“快速的多元化擴(kuò)張、快速的國(guó)際化并購(gòu)來擴(kuò)展規(guī)模，到達(dá)500大的目的。小心，有能夠?qū)е孪涣肌?dǎo)致腸梗阻，那時(shí)候只可以開場(chǎng)瘦身運(yùn)動(dòng)了。沒有人反對(duì)并購(gòu)，只

35、是告誡在開展多元化的并購(gòu)中，路要看清點(diǎn)、分析做細(xì)點(diǎn)、決策作科學(xué)一點(diǎn)，那么，這種并購(gòu)了在減價(jià)賣出去的事情就會(huì)少一點(diǎn)?？茖W(xué)決策了嗎？(沒有很好的認(rèn)識(shí)與IBM的差別)柳傳志確實(shí)有非常好的企業(yè)家的性格與定力，他用一句必需交學(xué)費(fèi)式的話語，為沖殺在一線的經(jīng)理人們解脫了多元化失敗后的負(fù)罪感。但是，我們的企業(yè)家還是需求思索一個(gè)問題，聯(lián)想畢竟是一個(gè)國(guó)際上的中型企業(yè)，它可以交得起三年的學(xué)費(fèi)，而對(duì)大多的企業(yè)而言，這三年的光陰一定是災(zāi)難，至少秦池、巨人沒有交得起。這些學(xué)費(fèi)，中國(guó)的企業(yè)一定非得交嗎？我看未必！IBM一直是眾多IT企業(yè)的標(biāo)桿，在這個(gè)IT的領(lǐng)域，從來都不短少效仿它的大型企業(yè)，但是又有幾家公司真正學(xué)到了家呢？

36、當(dāng)年的COMPAQ、優(yōu)利、DEC都想學(xué)，就連當(dāng)今世界第二大的IT公司的惠普也是想學(xué)，但是都學(xué)勝利了嗎，如今的答案是沒有一家。聯(lián)想也想學(xué)？那么就必需求好好的琢磨了。1993年郭士納臨危授命，開場(chǎng)了IBM的戰(zhàn)略變革，94年他為IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)戰(zhàn)略描畫出了一個(gè)藍(lán)圖：“探求新技術(shù)；添加客戶機(jī)/效力器運(yùn)算領(lǐng)域的市場(chǎng)份額；在新出現(xiàn)的以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算世界確立指點(diǎn)位置；以新的方式為客戶提供價(jià)值；利用我們的規(guī)模獲得本錢和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。IBM延著這個(gè)途徑，在閱歷了變革的5個(gè)年頭后，終于在1998年看到了軟件、效力所帶來的曙光，從此全面在軟件、IT效力領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)就成為了IBM未來開展的主旋律，而這個(gè)旋律又成為眾多

37、IT公司效仿的中心。但是在他產(chǎn)生效仿思想的一剎那，還是忽略掉了本該當(dāng)異常留意的中心：IBM那時(shí)所具有的資源。IBM這個(gè)藍(lán)色巨人從來都不短少必要的資源，無論是在順境還是逆境都是如此。那么在94年，它在確定向軟件與效力進(jìn)發(fā)的時(shí)候，終究擁有什么呢?；蛟S人們總是以為IBM既然是藍(lán)色的，那么一定是在主機(jī)方面具有優(yōu)勢(shì)，這種對(duì)IBM的認(rèn)識(shí)一定是不全面的。正確地描畫IBM是什么，可以用WINDOWS啟動(dòng)時(shí)的多彩圖形來表示，他要什么顏色、它有什么。在計(jì)算機(jī)方面，它是從微機(jī)、小型機(jī)、到大型機(jī)的全系列機(jī)型的擁有者。在芯片和存儲(chǔ)器方面，它是國(guó)際上幾個(gè)主要的專利擁有者和市場(chǎng)上的中心競(jìng)爭(zhēng)者。在存儲(chǔ)設(shè)備方面，它是各類大型存

38、儲(chǔ)設(shè)備的中心研發(fā)者和制造者。在打印機(jī)方面，它擁有各類速度、效率和支持不同打印介質(zhì)的打印機(jī)的制造者。在系統(tǒng)軟件方面，它是各類公用操作系統(tǒng)的開發(fā)者和專利持有者，在開放式操作系統(tǒng)方面，它依然扮演一個(gè)極為至關(guān)重要的角色。在數(shù)據(jù)庫(kù)軟件方面，它是關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)的發(fā)明者，更是將關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)引入到各種不同級(jí)別機(jī)器的獨(dú)一掌握者。在運(yùn)用軟件方面，它早在80年代就獨(dú)立開發(fā)出支持IBM運(yùn)作的ERP系統(tǒng)，它根本不短少這個(gè)方面的頂尖級(jí)的開發(fā)與實(shí)施人員。在行業(yè)運(yùn)用的處理方案領(lǐng)域，它可以為世界上超越15個(gè)不同行業(yè)的客戶提供咨詢效力和處理方案。關(guān)于IBM的一切研討，假設(shè)展開的話，他可以看到許多過去所不曾看到的內(nèi)容?，F(xiàn)實(shí)上，IBM從8

39、0年代到90年代期間，不但是世界上最大的設(shè)備公司，也不斷是世界上最大的軟件公司，而今天更是IT效力的最大公司。我不知道，那時(shí)的聯(lián)想決策者們能否都看到了IBM在94年所具備的各種資源，假設(shè)他們清楚地研討了IBM之后，也許就不會(huì)隨便地得出，效仿IBM的IT效力之路了。 在這種情況下，他看到了差距，他就該當(dāng)知道如何走了，如何循序漸進(jìn)地向IBM學(xué)習(xí)了。此時(shí)，假設(shè)他還清醒，這個(gè)學(xué)費(fèi)還用得著交嗎？家文化的斷裂曾幾何時(shí)，聯(lián)想為了應(yīng)對(duì)中國(guó)社會(huì)傳統(tǒng)價(jià)值觀在改革大潮中的破裂與商業(yè)品德的缺失。充分吸收了日本企業(yè)價(jià)值觀的優(yōu)秀一面，以倡導(dǎo)耿直、誠(chéng)信、公平價(jià)值觀倫為中心，努力塑造員工價(jià)值的提升，以此吸引員工熱愛公司，以公

40、司為家。正是這種西為中用的優(yōu)秀公司的文化積累，發(fā)明了聯(lián)想勝利的歷史。這一出自聯(lián)想員工的充溢悲傷與情感的文章傳遍大江南北，聯(lián)想在它20年的征程中，所著力塑造的“家文化，在戰(zhàn)略性裁員中宣告斷裂。在斷裂的悲傷中，柳傳志深悟此道：“聯(lián)想確實(shí)有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承當(dāng)。企業(yè)要誠(chéng)實(shí)地對(duì)員工說對(duì)不起。公司是以開展為目的的，聯(lián)想今天在親情文化根底上更多地融入了以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化，所以淡化家的暖和是可了解的。企業(yè)要做的是把員工放在最適宜的崗位，產(chǎn)生最大的價(jià)值。做企業(yè)不能夠不裁員，必需有淘汰才干保證企業(yè)正常開展。這不但是表達(dá)對(duì)員工的歉意，更多地是表達(dá)對(duì)未來價(jià)值觀的一種重塑。這種價(jià)值觀，就是以社會(huì)為根底的大價(jià)值觀

41、，以企業(yè)提高為根底的大價(jià)值觀。這種斷裂何嘗不是好事呢，世界曾經(jīng)在變，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境也在變，中國(guó)的企業(yè)規(guī)模日益壯大，企業(yè)的文化必然需求改動(dòng)，經(jīng)過文化的變革到達(dá)塑造一個(gè)更新的、更高的公司文化職業(yè)化的公司，職業(yè)化的員工。只需這樣公司才可以在未來的道路上不斷吸納社會(huì)上的優(yōu)秀人才的加盟，才可以像一個(gè)更大的“家去吸收一切先進(jìn)的閱歷與文化，促成公司的更大勝利。原點(diǎn)不再公司家文化的內(nèi)涵曾經(jīng)變了，如今看來，這種改動(dòng)對(duì)與IBM的文化交融也許更加適宜。那么還有哪些東西改動(dòng)了呢？毫無疑問是戰(zhàn)略的回歸，但是它曾經(jīng)回不到過去的原點(diǎn)上了，一個(gè)新的聯(lián)想，一個(gè)新的IBMPC在即將進(jìn)入2005年的時(shí)辰曾經(jīng)正式的誕生了，從此聯(lián)想曾

42、經(jīng)成為，比任何中國(guó)一家公司更加地道的國(guó)際化公司，而且毫不費(fèi)力地成為了。3.量變、量變(從數(shù)字跨越到企業(yè)跨越)今天的聯(lián)想只是實(shí)現(xiàn)了數(shù)字上的跨越，從一個(gè)占全球市場(chǎng)份額2%左右的公司，瞬間演化成為占有8%左右市場(chǎng)份額的公司，同時(shí)也占有了18%左右的亞太市場(chǎng)份額。但這一切也僅僅是一個(gè)數(shù)字游戲，未來的路對(duì)于聯(lián)想也許更困難。一些業(yè)界著名的人物曾經(jīng)對(duì)此發(fā)出了疑問：上次勝利的兼并是什么時(shí)候？就連同為華夏之根的臺(tái)灣業(yè)界著名企業(yè)的擔(dān)任人也對(duì)此提出了疑問。但是無論質(zhì)疑也罷、贊譽(yù)也罷，畢竟這次收買一定會(huì)對(duì)未來的市場(chǎng)格局產(chǎn)生變化，置信每家PC公司都不會(huì)忽視。甚至?xí)?duì)這場(chǎng)收買后的格局作出本人的研討與分析，他們需求分析這次

43、收買后的新聯(lián)想的“勝利、不勝利、不失敗、失敗、倒閉的各種形狀，并預(yù)謀好不同形狀下的戰(zhàn)略攻擊。這次并購(gòu)性行動(dòng)對(duì)聯(lián)想、對(duì)IBM都不是一件小事情，在此之前三年的接觸是漫長(zhǎng)的、九個(gè)月的談判同樣是漫長(zhǎng)的，這些漫長(zhǎng)光陰實(shí)踐上是為未來更加漫長(zhǎng)的共同協(xié)作奠定根底，這絕不是資金的問題、也不是市場(chǎng)問題，而是協(xié)作后能否活下來、能否活好的問題，更是要處理雙方為何需求合并的問題，不合并難道對(duì)雙方未來的開展有問題嗎？聯(lián)想：國(guó)際化被逼無法聯(lián)想的國(guó)際化是被逼出來的。多元化嘗試的失敗，曾經(jīng)讓聯(lián)想嘗到了苦頭。戰(zhàn)略的指向逐漸變得“專注而且明晰起來，但對(duì)一家上百億的公司而言無論專注、還是多元化，沒有一條路容易行走，它所面臨的挑戰(zhàn)依然

44、沒有消逝。專注對(duì)聯(lián)想而言，獨(dú)一的益處是精神、資金、資源上猶如握緊的拳頭，可以砸向每個(gè)國(guó)內(nèi)的細(xì)分市場(chǎng)，目前看來，他曾經(jīng)開場(chǎng)嘗試了。聯(lián)想的決策者一直在思索一個(gè)問題：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額曾經(jīng)占有30%左右，并從中獲取了大約200億元左右的收入。那么，未來5年中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的容量終究還可以擴(kuò)展到何種地步？是從如今700億人民幣左右的市場(chǎng)擴(kuò)展到1000億？還是1200億？甚至是1500億元？無論聯(lián)想怎樣計(jì)算，他們將3到5年之內(nèi)市場(chǎng)容量的高值設(shè)置在了1500億元人民幣，這是一個(gè)奇高的增長(zhǎng)率，而撬動(dòng)這個(gè)高增長(zhǎng)的獨(dú)一法寶，只能是一切在PC市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者共同推進(jìn)不同細(xì)分市場(chǎng)的運(yùn)用。那么在這個(gè)近200億美圓的市場(chǎng)中，聯(lián)想終

45、究希望獲得多大的市場(chǎng)份額呢？30%？現(xiàn)實(shí)上似乎曾經(jīng)成為聯(lián)想為本人設(shè)定的最高限額，那么意味在3到5年內(nèi)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所可以獲得的最大營(yíng)收額該當(dāng)在400-450億元左右，這個(gè)數(shù)字僅相當(dāng)于45-55億美圓。對(duì)于這個(gè)數(shù)字，聯(lián)想的決策者、董事會(huì)一定不會(huì)答應(yīng)，由于這個(gè)數(shù)字根本無法進(jìn)入世界500大的俱樂部。軍閥混戰(zhàn)亞太區(qū)PC市場(chǎng)與歐洲7國(guó)PC市場(chǎng)有較大的差別性，在歐洲PC市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)集中度曾經(jīng)高達(dá)78.3%，而在亞太區(qū)的集中度僅有39.3%。這兩個(gè)數(shù)字的對(duì)比闡明了一點(diǎn)，亞太區(qū)的市場(chǎng)正處在軍閥混戰(zhàn)階段，而這個(gè)混戰(zhàn)的主戰(zhàn)場(chǎng)不在別處，正是中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)想要在這個(gè)市場(chǎng)中崛起，必需求付出更大的努力，而且需求更大的智慧。

46、不知誰，將PC市場(chǎng)的份額的天花板設(shè)置在了30%左右？在一切的媒體傳播中都在運(yùn)用“天花板這個(gè)詞匯，難道在國(guó)內(nèi)這個(gè)市場(chǎng)之中，聯(lián)想曾經(jīng)逃不脫這個(gè)曾經(jīng)設(shè)定好的上限了嗎？十足作繭自縛！格蘭仕可以獲得世界微波爐制造市場(chǎng)份額的60%，海爾小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的份額也曾經(jīng)到達(dá)40%以上。同樣，就連同為PC業(yè)界的惠普，也在2003年度獲得了歐洲七國(guó)PC市場(chǎng)份額的40%，那么為何聯(lián)想不可以突破這個(gè)屏障呢？作為曾經(jīng)成為群眾消費(fèi)品的PC產(chǎn)品，聯(lián)想要在這個(gè)領(lǐng)域走好，必需求潛心向家電業(yè)學(xué)習(xí)。張瑞敏有一句名言：發(fā)掘客戶的潛在需求。聯(lián)想要想在市場(chǎng)中獲得快速增長(zhǎng)，沒有別的方法只可以遵照滿足客戶需求的前提下，走向發(fā)掘客戶潛在需求的道

47、路。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)亂，這是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀的最好描寫。君不見：IBM、DELL、宏基、方正、同方，更可見：海信、海爾、TCL，假設(shè)再加上區(qū)域性品牌那么不下幾十種，甚至更多。從亂走向制，不單純需求渠道的才干，更要求具有很高的制造才干，要向格蘭仕那樣構(gòu)筑龐大的制造才干，以低本錢制造重塑競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么，將競(jìng)爭(zhēng)者逼退。在聯(lián)想近期的低端產(chǎn)品戰(zhàn)略中似乎曾經(jīng)閃現(xiàn)出這種方式的火花，但是這種戰(zhàn)略卻需求安排下需求獲取才干、研發(fā)與制造三大才干。否那么，他不能夠成為戰(zhàn)略與戰(zhàn)略，充其量也只可以是戰(zhàn)術(shù)層面的戰(zhàn)斗。填補(bǔ)才干聯(lián)想清楚，要真正在這個(gè)混戰(zhàn)的市場(chǎng)中脫穎而出，不單要依托原有的渠道優(yōu)勢(shì)，更要鍛造本身滿足客戶潛在需求的才

48、干。這個(gè)才干的中心是滿足客戶需求的研發(fā)才干、發(fā)掘客戶需求的市場(chǎng)才干、滿足客戶產(chǎn)品需求的制造才干，而這三個(gè)才干中最難以鍛造的恰恰是研發(fā)和制造才干。他有了當(dāng)前客戶的需求和潛在需求，而如何將這些需求演化成產(chǎn)品，只需研發(fā)與制造才干的結(jié)合。而這一切，IBM-PC都是可以給予的。IBM的實(shí)驗(yàn)室給他了、IBM的研發(fā)人員給他了、IBM的專利給他了、IBM的制造工廠給他了，就連IBM的OEM制造才干也給他了。這種制造才干帶來的不僅僅是工廠、OEM廠，而是全面的制造管理才干。同樣西方人的需求獲取才干和研發(fā)才干也被他聯(lián)想獲取了。這些才干都是聯(lián)想不得不經(jīng)過十年、幾十年的努力斗爭(zhēng)才會(huì)獲得的，而今卻靠資金這個(gè)再簡(jiǎn)單不過的

49、金融手段獲取了。剩下的事情就靠聯(lián)想如何有效地利用這些資源，有效地將聯(lián)想和IBM-PC融為一體，這不僅僅是三步走(聯(lián)想本人想象的三步走)可以處理的，雙方文化與心思的突破將是最大的妨礙。結(jié)論：他用不好，只能闡明一點(diǎn)，他不會(huì)用，他沒有身手去用！獲取團(tuán)隊(duì)中國(guó)的市場(chǎng)曾經(jīng)清楚，在2021年之前，即使擁有1500億元人民幣的市場(chǎng)，即使聯(lián)想可以從中獲取2/3的份額，那么也不過1000億元人民幣。這個(gè)數(shù)字在2021年還是進(jìn)入不了500大的俱樂部。聯(lián)想沒有別的方法只可以走國(guó)際化道路，這就是聯(lián)想被逼無法下作出的最終選擇。國(guó)際化說起來容易，但是如何做呢？海爾的做法：先難后易。從美國(guó)市場(chǎng)開場(chǎng)進(jìn)入，逐漸浸透到開展中國(guó)家。

50、在運(yùn)作過程中，采取當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略與外貿(mào)出口相結(jié)合的道路。海爾一直強(qiáng)調(diào)打造本身品牌，并未將收買作為其戰(zhàn)略中的一個(gè)中心。TCL的做法：先易后難，從東南亞市場(chǎng)逐漸走向歐洲市場(chǎng)。在運(yùn)作過程中，采取并購(gòu)的方式獲取市場(chǎng)、人員、渠道、研發(fā)等一系列環(huán)節(jié)。這種做法，在全球打造TCL的品牌方面、面臨長(zhǎng)期性的挑戰(zhàn)。聯(lián)想顯然與TCL的做法根本類似，但是也可以看到聯(lián)想不得以而為之的理由。聯(lián)想的決策者以為，聯(lián)想能否走向更大規(guī)模、更國(guó)際化，能否培育出具有國(guó)際目光、戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行才干的高層次人才是重要要素之一。雖然國(guó)內(nèi)有外資人才，有“海歸，但他們大都是操作層面的管理人才，而真正具有在國(guó)際大型企業(yè)總部參與過、并

51、真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當(dāng)缺乏。這些人才：他們必需有戰(zhàn)略管理的才干，必需懂得某一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是只懂業(yè)務(wù)的研發(fā)或者只懂市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)份額僅為3%的數(shù)字曾經(jīng)闡明：聯(lián)想在前3年的國(guó)際化進(jìn)程中面臨宏大的挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)的中心就是人才，國(guó)際化的高端人才，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。而如今一切都有了，IBM-PC的高手有了，IBM整建制的團(tuán)隊(duì)有了，遍及全球160個(gè)國(guó)家的渠道有了，他的具有國(guó)際化戰(zhàn)略的人才也有了。剩下就要看聯(lián)想如何導(dǎo)演了！告誡：武斷與民主略微有些成果的國(guó)人，都會(huì)變得聰明起來，他人說一的時(shí)候，似乎曾經(jīng)知道了二，當(dāng)他與西方人協(xié)作的時(shí)候，他可以感到這種個(gè)人的優(yōu)越性更加凸現(xiàn)，這種優(yōu)越性會(huì)使他變得狂妄起來，最終

52、西方人都不會(huì)喜歡他的這種專橫與跋扈，而走向協(xié)作的分裂?！凹僭O(shè)與求證是浸透到西方人骨子里的東西，作為西方人的協(xié)作者，他假設(shè)只需求假設(shè)，而不需求求證的過程。那么西方人拿什么來信任他呢，他又用什么來壓服西方人呢？難道就是用他的武斷來要求他人服氣他嗎。聯(lián)想未來的團(tuán)隊(duì)在與IBM團(tuán)隊(duì)的協(xié)作過程中假設(shè)忽視掉了這個(gè)中心，那么走向分裂的日子決不會(huì)太遠(yuǎn)，他們不會(huì)有多少人情愿和這種毫無民主的作風(fēng)協(xié)作的。到那時(shí)他的研發(fā)團(tuán)隊(duì)走了、他的銷售團(tuán)隊(duì)成建制的走了、也許最后走的是他的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，那么這種收買還能否稱作勝利的協(xié)作呢？IBM：猶疑中的協(xié)作性并購(gòu)許多人都對(duì)IBM何以選擇聯(lián)想感到不解，而且IBM的這種思想早在三年前就開場(chǎng)了

53、，這更讓人不解。但是當(dāng)我們看到IBM早在1998年所明確的“效力、軟件和OEM技術(shù)(主要是半導(dǎo)體和存儲(chǔ)技術(shù))戰(zhàn)略之后就會(huì)明白這其中的緣由，PC業(yè)務(wù)曾經(jīng)與它的未來方向相去甚遠(yuǎn)了。那么何以選擇聯(lián)想、而不是其他呢？對(duì)此問題置信IBM曾經(jīng)作了深化的研討，在此筆者無意猜測(cè)IBM最中心的思想和初衷，一旦當(dāng)他縱觀全球10大PC制造商時(shí)，也許他一定會(huì)覺察聯(lián)想也許是IBM不得不選擇的一個(gè)較為適宜的同伴。IBM-PC的國(guó)際位置在不斷地被蠶食，它越來越感到DELL、惠普、富士通、富士通-西門子、東芝、NEC等公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，而蘋果電腦、聯(lián)想、Gateway這三家小兄弟給他的壓力遠(yuǎn)沒有上述五家的猛烈。IBM不能夠?qū)

54、C業(yè)務(wù)交給DELL來管理，更不會(huì)交給他的全面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惠普、富士通、富士通-西門子、東芝、NEC來管理，由于這些公司的機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品線與IBM如此平行，交給這些公司，那么就意味平添煩惱，給直接競(jìng)爭(zhēng)者追加砝碼。那么剩下來的也僅有蘋果電腦、聯(lián)想、Gateway這三家不大的公司，但是蘋果這個(gè)以出版和圖形為中心的業(yè)務(wù)方式一定不適宜，而Gateway根本不專注，那么剩下來的也只需聯(lián)想一家，也許這就是IBM論證過程的中心思想。那么聯(lián)想這個(gè)同伴能否真的可以讓IBM放心么？其實(shí)IBM放心不下的不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，不是聯(lián)想的不專注，而是放心不下聯(lián)想能否可以將IBMPC這個(gè)團(tuán)隊(duì)和品牌發(fā)揚(yáng)光大！猶疑中的巧妙安排IBM以

55、及聯(lián)想的柳傳志都清楚，要想留住IBMPC的團(tuán)隊(duì)僅靠他們的獻(xiàn)身精神、福利保證的承諾是不夠的，為此雙方作出了三項(xiàng)安排：組織保證、股權(quán)保證、薪酬保證。組織保證在組織構(gòu)造方面任命原IBM公司高級(jí)副總裁兼?zhèn)€人系統(tǒng)部門總經(jīng)理StephenM.WardJr出任新聯(lián)想的首席執(zhí)行官擔(dān)任，任命原IBM個(gè)人系統(tǒng)部門-PC業(yè)務(wù)總經(jīng)理FranOSullivan為新聯(lián)想的首席運(yùn)營(yíng)官。而聯(lián)想現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼副總裁楊元慶那么為新聯(lián)想的董事長(zhǎng)。這種任命的意圖很明顯，誰都不希望IBMPC這個(gè)曾經(jīng)光輝過的名字從此衰敗，他聯(lián)想還沒有人有才干管理這個(gè)跨越160個(gè)國(guó)家的龐大機(jī)器，言語不通、文化不通、閱歷更加沒有。那么這種任命就意味，未來

56、新聯(lián)想的管理還將繼續(xù)按照IBMPC的傳統(tǒng)風(fēng)格向前推進(jìn)，至少這種風(fēng)格要堅(jiān)持在中國(guó)以外的寬廣市場(chǎng)之中。而更加重要的是可以全面保證原有團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，一切的員工都會(huì)思索一個(gè)問題，老板沒變、上級(jí)沒變，那么未來的組織構(gòu)造也不會(huì)產(chǎn)生太大的變化，要說獨(dú)一的變化大約也只能是換了一個(gè)大股東而已。由此就會(huì)構(gòu)成一股穩(wěn)定的力量，這就是IBM在猶疑之中所選擇的最中心的戰(zhàn)略組織保證。股權(quán)保證在股權(quán)方面，聯(lián)想與IBM采取了部分股權(quán)交換的方式實(shí)現(xiàn)收買，新聯(lián)想聲稱：IBM公司將擁有新聯(lián)想18.9%左右的股份，并且股權(quán)在三年之內(nèi)不準(zhǔn)出賣。這是一種他中有我、我中有他的游戲，一切知道內(nèi)情的人都會(huì)清楚，從此新聯(lián)想將不是一個(gè)純粹的聯(lián)想，而是

57、一個(gè)與IBM捆綁的聯(lián)想，IBM或許會(huì)長(zhǎng)期持有聯(lián)想的股份，直到新聯(lián)想可以走上正常運(yùn)作的軌道，走上可以對(duì)得起IBMPC這個(gè)響亮的名字的時(shí)侯。這種安排不能單純看作是一種股權(quán)的安排，也不可以看作是聯(lián)想資金乏力后的無法之舉，而應(yīng)看作是IBM一種自動(dòng)性的安排，只需這樣它才可以把握好新聯(lián)想的未來。即使假設(shè)合并不勝利，IBM也有理由和更可以自動(dòng)地采取反收買，而使IBMPC重新回到IBM的懷抱，當(dāng)然這種景象并不是IBM董事會(huì)希望看到的。這就是在這次協(xié)作性并購(gòu)中的第二股穩(wěn)定力量，他試圖確保IBMPC的價(jià)值不至于貶值、不至于原有IBM人員大規(guī)模、快速流動(dòng)的第二項(xiàng)中心戰(zhàn)略股權(quán)保證。薪酬保證這次協(xié)作性并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的大多數(shù)

58、員工來說也許是福音，他們可以搭載IBMPC的藍(lán)色快車遨游世界，而對(duì)于IBMPC的員工來說可就不是那么樂觀的事情了。“以前我是為IBM任務(wù)，而如今是為一個(gè)從沒聽說過的公司任務(wù)，人們都還在張望。“大家普遍覺得出路莫測(cè)?！耙院蟮酿B(yǎng)老金也許要改發(fā)人民幣了?！八麄冏詈冒哑放?lenovo)給換一下，從我來看，沒有美國(guó)人會(huì)買這種名字的品牌。“新業(yè)主也許做一些讓員工們不易接受的事，如降低工資，減少福利等，也許18個(gè)月之后，一切的人都會(huì)被解雇。“假設(shè)員工們分開IBM到新的公司，福利上會(huì)有很大的損失。員工最多只能帶走26年的退休金總值，假設(shè)有的員工曾經(jīng)擁有超越26年總值的退休金，超出部分就沒有了。假設(shè)員工在IB

59、M的工齡不到30年，年齡不到52歲，他就會(huì)失去退休之后的醫(yī)療補(bǔ)助。那名工會(huì)代表這樣解釋員工們的擔(dān)憂，“而且員工們還面臨另一種管理方式的挑戰(zhàn)。IBMPC的上述議論不過是并購(gòu)后的一種自然的條件反射，但是這種反射假設(shè)不予以關(guān)注，那么這種收買后的團(tuán)隊(duì)流失，將對(duì)新聯(lián)想來說是可怕的，為此IBM高層聲稱：轉(zhuǎn)投聯(lián)想旗下的員工保證，他們的職位是平安的，薪水及福利待遇大致會(huì)跟IBM堅(jiān)持同樣水準(zhǔn)。但是這種聲稱還需求一定的時(shí)間來取信于大家，幸好IBM曾經(jīng)在股權(quán)方面和組織方面做好了預(yù)備，置信這種福利上的保證將不會(huì)成為太大的問題，畢竟原有的聯(lián)想人員更多地也僅僅是關(guān)注國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。IBM為了穩(wěn)定PC團(tuán)隊(duì)，這種薪水、福利的承諾，

60、甚至不會(huì)產(chǎn)生大規(guī)模裁員的承諾對(duì)IBMPC員工來將將是一劑絕佳的鎮(zhèn)靜劑，這就是為了應(yīng)對(duì)這種不用要的焦躁與喧囂而采取的第三項(xiàng)中心戰(zhàn)略薪酬保證?？偛康倪x擇紐約上州風(fēng)景秀美的Armonk是IBMPC總部所在地，而未來這里將成為新聯(lián)想的總部所在地，這個(gè)地點(diǎn)的選擇對(duì)于IBM和聯(lián)想雙方而言也許都是具有保證意義的選擇。對(duì)聯(lián)想而言，進(jìn)駐了IBMPC總部就意味進(jìn)駐了全球市場(chǎng)，一切的企業(yè)家都清楚，進(jìn)入了美國(guó)，就等于進(jìn)入了科技的天堂，它的知識(shí)和能量將從此輻射全球。聯(lián)想就是希望借助這塊風(fēng)水寶地來實(shí)現(xiàn)他的lenovo、品牌國(guó)際化的夢(mèng)想，當(dāng)然這種經(jīng)過嫁接的手段來實(shí)現(xiàn)的途徑也許來得太快、太猛烈了，聯(lián)想其實(shí)預(yù)備并不充分。 對(duì)I