中歐商學院MBA課程第二部分戰(zhàn)略決策管理企業(yè)整合管理

1、整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理-2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理-2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28整合過程對金融學家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事惜。然而整合并不一定能創(chuàng)造價值，因為公司并不一定能處理好這個微妙的合并過程。為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構成幣合過程的基木耍索以及整合過程中町能出現(xiàn)的問題。整合過程的基本要素內部悄況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉移所依賴的內部惜況和外部氛F余創(chuàng)造良好的氛圉町以解決整合過程中

2、出現(xiàn)的大雖問題。戰(zhàn)略能力轉移通過收購來提高競爭地位、改善經營成果則要求企業(yè)轉移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個組織Z間不能輕易轉移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是岡為它們很難被夷仿，原因在丁它們不僅僅依靠一個人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化小的更多的人們。如果這種能力很容易轉移，就不會有人出高價購買了。戰(zhàn)略能力轉移有四種：資源共享.部門能力轉移、綜合管理能力轉移以及自動獲益（如市場權力或金融受益O這四種能力轉移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問題。改進競爭地位及改善經營成果兩個公司的總經理握就表明了收購的完成，而真止的價fi創(chuàng)造是在收購后才開始的，價ffi創(chuàng)造

3、所包含的內容遠不止這些。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉移過程中相互合拆而產生的,公司戰(zhàn)略能力轉移可以促使兩個組織提高其競爭地位并形成更好的經營成果。換句話說，收購中的價值創(chuàng)造要求那些在這個過程中個人價值被破壞.并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。1-理組和現(xiàn)實的差異事實上，不管多么仔細地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實總是存在差異的。不過由丁個群體存在利益的不同.要承認并接受這種差異并不容易。觀破壞收山造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。因此.如果對丁價值觀破壞這一河題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結果產生不利的影響。領導人空缺收

4、購發(fā)生后，員工流失是很疋簾的。要留住員匸，不應只是留住他們勺人，更耍留住他們的心，這需耍領導人物的某種影響力。但是那些負責完成收購的領導此時往往（2經退到幕厲，把后續(xù)丁t留給了經營管理層。因此，收購發(fā)生后，領導人物經常奇缺無比。由丁領導人空缺，逐個解決一些員工的個人問題就需要耗費更多的時何.以保證工作的正常進行。影響整合方法的因素影響整合方法的因索很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模.是大公司還是家族式公司.公司運行良好還是處丁困境并需要進行轉變。除了這些因索外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關重要。兩個組織的相互依賴程度兩個組織的郴互依賴程度是指為了完成預期的戰(zhàn)略能力轉移，兩個組織在

5、資源上的相互依賴程度如何。資源共享卜的整合過程完全消除了兩個組織的界限并使Z介理化。部門能力轉移允許兩個部門同時保留下來，不過它需要經理們的丁作協(xié)調和職能轉變，而且會對被收購公司經理的H治權力產生沖擊。綜合管理能力轉移造成的組織界限分裂要比上而兩種戰(zhàn)略能力轉移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。他們對組織系統(tǒng)的改變利分裂是一次性的，經過這次變動后，被購方的人員町以維持以詢的界限。2.給予被收購公司自治權的大小為了保護被收購公司的戰(zhàn)略能力.收購方需耍給被收購公司多大的門治權呢？毎次進行收購時，被收購公司都耍求能夠進行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司

6、的經理和雇員想保留自己在原有組頷的身份。通常,收購方的經理為了使被購方的經理“接受”被接管，會同意這些門治要求。但是收購方的經理不應該偏離其戰(zhàn)略任務一一轉移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的治耍求是出丁界限保護的真止需耍。這種需耍存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉移是收購的關鍵，而口這種諸如市場權力或者購買權力這樣的門動獲益是收購“動產生的結果，它對組織界限沒有影響。戰(zhàn)略能力只能存在丁一個獨特的組織和文化門。換句詁說，收購另一家公司的惟一原因就是因為它與眾不同。此時收購的關鍵不在丁企業(yè)的文化筮異怎樣，而在長期紅持這種羞異能否達到預期的II的。如果-個大型化學制品公司收購了另一家公司的日用品部門，那么文化

7、差異就不是什么大大的問題，因為公司町以依照自己既有的方式運營被購公司,并口不存在困難。如果這家公司收購了-傢高級復合材料公司，那么就應該給被購公司充分的n治權來保護其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應介并。這對收購的成功是至關重要的，因為后者的騒能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中。三種整合方法及整合方法的中心問題三種整合方法耳冠響幣合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內容，這三種不同的整合內容對應著不同的整合方法,如乘1所示。表1三種整合方法相互依賴的戰(zhàn)略需求低組織上的h治需求并存共生低吸納有些收購在戰(zhàn)略上相土依賴需求高，而在組織上的“治需求低，在這種惜況卜采取的幣合方法稱

8、為吸納：相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相“依賴需求低，而在組織上的H治需求高，則稱之為并存：還有些收購的柑互依賴需求和組織上的H治需求都比較高，則稱Z為共生。仔細選擇種整合方法是很重要的。當進行公司幣合的時候，該公司應仔細分析公司中毎個上要組成部分的門治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范闌內，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。案例收購一個競爭對手時通常應該采取吸納方法、這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多.如BSN公司的SEB公司和克能博格公自(Krone11bourg),這兩個公司忌銷售隊伍、物流配送和釀造能力上的設遢重復，如果能采取吸納方法進行資源整合，BSN公司就可以節(jié)省

9、大量的成本。但爭實是，在啤酒市場迅猛發(fā)展的時候BSN公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國的市場份額最大化，并阻止像專力(Heineken)和斯特拉阿特瓦淡(StellaArtois)這樣的國外企業(yè)進入該市場.因此，只有到了2Q世紀80年代中期，當市場競爭達到一種新的均衡點的時候、BSN公司才把成本問題當作首要考慮的問逖、進而對兩個公司進行了整合。整合方法的中心問題期望管理莊吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度疫異相對來說并不重耍。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化左異并不是很難，他們町以事先準備好計劃.然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來執(zhí)行這個計劃。圧共生收購共生收購要求從兩個組織的立場上調整態(tài)度

10、。這種惜況下，必須仔細占慮相互依賴和門治權這樣的問題。從某種總義上講，在這種類型的收購中，經理們在不斷地檢驗和堆正事物實際運作和應該如何運作的慰設。實際的收購獲益總是和最開始的計劃有看很大的出入,這種差異是在精心創(chuàng)造的箕生氛圍F,由于自治的相互作U而產生的。這種無止境的成功要在共生收購卜取得成功并不是很容易的，因為這需要耐性。町是耐性又和內部壓力存在著沖突，而這種內部壓力產生丁收購前確定的業(yè)績II標。提醒您：共生收購下的主要戰(zhàn)略能力轉移的關犍是部門能力的轉移，例如研發(fā)、營消技巧、I產品設計等能力-和資源共享不同的是J弋很范預測和把握哪種能力會有用、如何轉移它們以及從共生收購中能獲取什么好處J這

11、就需要進行持續(xù)的評估和調整。疋并存收購在并存收購中，公司收購詢的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。從根木上講，并存收購為枳累知識提供了實踐的機會，尤其是肖公司在一個全新的領域進行收購時。盡管這種學習意味著要賦予被購公司n治權，但也不能認為被購公司取得了成功就表明收購者學到了知識o領導人任務圧吸納收購吸納收購要求創(chuàng)造的氛圉是：促使或者推進被購公司成員的轉變，讓他們依附母公司。有時這將使員匸產生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明科Z舉是把兩個組織的員丁對冬門以詢公司的忠心轉變?yōu)橐环N新的抱負，而不是生碩地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。案例當兩個實力相當?shù)墓驹趧e無他選的椅況下進行合并時

12、，例如阿西亞（ASE八）公司和布朗勃法瑞（BrownBoveri）公司，它們應重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立兩個紐織的目標，從而創(chuàng)造新的輝煌.如果不采取這種方式、這種合并將會演變?yōu)閷?圧共生收購在共生收購中，領導人為了給能力轉移創(chuàng)造氛圉，必須發(fā)送清晰的信號來重新定義兩個組織的H標，同時鼓勵它們之間進行能力的轉移，即重新確定II標。圧并存收購在實際中并存收購最常見的錯誤就是認為被購公司不需耍引導，理山是不想改變被購公司。事實勝丁雄辯：被購公司的經理們需耍變革，就算收購II標很明確，他們町能還是不會承認。我們必須一次又次地告訴他們繼續(xù)IlC的丁作，即再次確認目標。協(xié)調經理整合

13、反應耍求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質，這些人被叫做協(xié)調經理。圧吸納收購在吸納收購中，協(xié)調經理是參與轉變的管理的，其目標是創(chuàng)造一個單一的組織。圧共生收購在共生收購中，要求雙方公司都保持n身的獨特個性，而且兩個組織耍枳極地往來和流動并對這種往來和流動加以規(guī)范，從而實現(xiàn)收購的I】標。町以把這種規(guī)范著作是種半透膜，它只允許兒種類型的資源、問題和柑互作用穿過，其他的則槪不能穿過。圧并存收購并存收購則耍求一種完全不同的方式。在這種整合中，協(xié)調經理起到了看門人的作用.他們通過維持邊界來保護被購公司的地位和特點。表2整合方法的中心問題吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實的差異調整學習知識領導人轉變?yōu)橐栏疥P

14、系重新確定II標再次確認過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護整合管理包括三個階段,整合管理的三個階段預先籌備階段分別為預先籌備階段.幣合階段利超越收購整合階段，如圖1所示。超越收購易整合階段圖1整合管理的三個階段預先籌備階段在預先籌備階段，收購公司應讓被收購公司獨立運作，并為以后的轉移打下基礎。盡管預先的籌備町能會拖延實際的帑合行動，但這并不說明在籌備階段町以怠漫。相反，在這一時期耍同時采収大雖的行動，為以后的能力轉移枳裕力雖和清理障礙，不僅被收購公司內部，包括收購公司內部，都耍采取些抬施。在對收購方如何成功的做好第備作進行考察后，我們從總體上提出了七個要點任務。這些任務盡管在內容上有所不同，但它們并不按

15、次序排列，就算有次序，也是同時展開的多項措施。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通.再溝通。整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28設立協(xié)調管理層任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進行指導和控制，也就是說要設立協(xié)調管理層。典塑的協(xié)調管理層結構是山團隊中的三類個體組成，他們是：收購公司的首腦.被購公司的首腦和少雖的支援人卜如表3所示。表3協(xié)調管理層結構協(xié)

16、調管理層組成職責收購公司的首腦保證公司正常運轉：建立信賴關系：創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負責公司的運行：積極保護被購公司的員工少雖的支援人員（如財務總監(jiān)或預算經理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題：增強兩個公司的理解確保平穩(wěn)過渡在呢購剛剛結束的時期，公司充滿著來門公司內部和外部的問題。在這階段，公司必須打消顧客利供應商的疑慮，并且要防止競爭對于利用收購的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開展以下兩方而的工作：把抵御來自公司外部的競爭抵御來門公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績丨I標，這要求被購公司把重點放在原始經營預算的完成上，以實現(xiàn)這個II標：同時也要快速恢復和公司業(yè)務伙伴的正常關系。圧細心溝通以確

17、定公司不變的政策通過細心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經理利員工個人利益的政策，警如行政津貼.獎金、養(yǎng)老金計劃利招聘決定等。形成新的目標為了使收購在穩(wěn)定的惜況卜進行，至關重耍的一點就是制定明確的短期II標。首先，公司的使命宣盲必須町信，這樣才能激勵整個組織，并JL讓經理和員匸們重新參與進來。這意味著被購公司經理們必須認町該II標，因為他們最清楚門己公司的優(yōu)勢利劣勢而且正在開始了解收購公司。4摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調管理層要關注的首要問題就是廣泛搜集信息，從而檢驗.補充、修改和細化收購詢的想法，并且避免意外惜況的巻生。通常情況下,公司只把.5點放在強迫推行自己的管理控制系統(tǒng)

18、上.但是公司應當做的事情遠不止這些P還應該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與庭員、分銷商、顧客以及其他的利益柑關者有關的事實和意見。加強被收購單位的實力在協(xié)調管理層對被購公司的弱點和缺陷有了一個較為具體的認識后，下一個考慮的問題就是盡快地彌補這些缺點。絕大多數(shù)的收購都肓些木質弱點，31中的-部分將會被察覺，剩卜的那些會隨看時間的流逝而被掩蓋起來。這些缺陷需耍在兩個組織的整合匸作運作Z詢進行彌補，否則在形外變壞時，彌補缺陷需耍花費更多的時間。形成相互的理解高層上管人員都有-種很門然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在處理和決宦大雖具體的問題上，但是實際上他們應該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個組織職

19、能的柑U理解上。人I為對丁公司應該實現(xiàn)什么II標以及完成確定任務的能力如何等間題，這兩個組織的想法并不相同。事實上，收購經理經常氐佔了他們在具體問題認知上的差異，其根源在他們對兩個組織在更廣泛的內容上的差異缺乏理解。在上下級之間建立信賴感信嶽感的表現(xiàn)；坦誠地進行溝通展示自己的個人能力和公正性*交付任務的能力整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28在整合的早期階段

20、，另外一個關鍵問題就是協(xié)調管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起倍賴感。協(xié)調經理和被購公司的經理zmj建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進行溝通.展示門己的個人能力和公疋性以及交付任務的能力。協(xié)調經理和門己上司z間的倍賴感是通過早期的收購結果和上司對收購后的良好氛圉的認同來建立的。提醍仏盡管可以從概念上區(qū)分這七個任務，但是實際的預先籌備工作很大程度上都非京復雜.毎個任勢都是很重要的.顯然，第一個任務就是建立協(xié)調管理層之后這個團隊立即就要冷擔起苴他的所有的任務。整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理

21、(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28管理収方組織之間的關系整合階段整晶段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進行整合并沒有什么定論，但是町以從每種成功的整合中找出四個關鍵耍索如圖2所示。通過吸納整合創(chuàng)造價值讓舍并后的

22、公司處于最好的互補狀態(tài)整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28圖2吸納整合創(chuàng)造價值的四個關鍵要素將兩個組織的互補性轉化成持久的憂勢能力屈形成兼并藍圖在整合階段.首要的任務是形成一個兼并藍圖，即在行動之前制定一個初步計劃，任命負責整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領導作用的管理人員。在對金章公司(Zanussi)的整合過程中，伊萊克斯公司(Electrolux把這個虧

23、損額達1200億里拉的公司扭轉為贏利600億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的上要力雖。木節(jié)將通過伊萊克斯公司實施整合計劃的案例，對吸納整合的方法進行分析。以下是對伊萊克斯公司(Electrolux)的約翰遜先生(Johansson)進行的采訪：對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當我們進行收購時，我們會制定個很明確的計劃，原因當然是我們希望能夠做好準備，比如如果我們希望使彼收購公司的效益提高100,那么我們會列出一個價值200的行動清單，根據(jù)以往經驗我們通常町以取得50%的預期效果，不過我們確實非常咧確在兼并后的不同時期我們應該完成的任務。問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不同嗎？約翰

24、遜先生：當然，實際上制定了計劃并不意味著你不能對該計劃進行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。問：您怎樣和被購公司的員匸合作？約翰遜先生:我們使他們積極參與到栽并過程中，也就是我們題說的“窗口J使他們覺得自已被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結構重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴iE式的體制來這么做。問：您如何避免官僚主義，提高生產力？約翰遜先生：我們給他們一定時間開展匸作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作惜況，那時我們是互不十涉的。我們丁作效率很高，即研究、實施

25、、匯報,再研究.實施、匯報。即使在收購的早期也是這樣。問：這給了你一個整合的計劃？約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中町以改變這個計劃.我認為做重大決定時必須迅速，尤莫是那些經營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務。圧管理雙方組織之間的關系一旦有了計劃，下一步就應該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務通常被看作是整合過程的基礎，即管理雙方組織之間的關系。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關鍵是關注一些實質性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，種是前裝載機，另一種是上裝載機,我們決定把生產上裝載機的公司轉移到法國.那是我們的舊工廠。我們的經驗是你必須關注

26、真正的結構問題,通常我們并不討論組織結構的原則性問題,我們關注的是能真正改進結果的問題,通常這些問題都是非常棘F(xiàn)的,如關閉工廠、開設新匸廠、進行投資.結構調整等。我們努力關注這些問題而不是組織結構。問：您提到關注實質性問題，比如把業(yè)務分化，然而大部分公司不會贊同這種離經判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認為這么做是必須的。首先，應該明確說明我們的II標，官僚上義是行不通的，必須要明確告知大家：其次，應該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從獲利，他們也是緬家。疋讓合并后的公司處丁最好的U補狀態(tài)成功的收購者并不應只顧消除兩個組織的重輕部分，還

27、應使合并后的公司處丁最好的M補狀態(tài)，這就是第三步應包含的內容,無論是系統(tǒng)方面.制造環(huán)節(jié).還是人力資源管理方面的問題都應形成互補。長期競爭力的增強并不是靠短期經濟fj為収得的，而是在丁一個好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個蔡合產生多大的杠桿作用。對約輪遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成套網絡方法來達到這種協(xié)調狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分匸體系，以我們公司為例，我們有i個被稱之為“微結構的組織機構，不同的匸廠負責不同的產品線。第二是建立國際化的網絡，比如我們在全世界有六家生產電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重問：這說起來很容易，但李涉到利益問題，您如何讓人們

28、彼此合作？約翰遜先生：這實際上是木文化問題。因為我們有個中心小組，它起到了避免冬個部門彼此對抗的作用。中心小組就像個電話交換機，能夠把信息傳遞給各個分機，即各個部門。我們努力耍實現(xiàn)的是一個分權的組織，各部門有各h的負責人、各自的職責。莊將兩個組織的互補性轉化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務都基丁一種觀點，即兩個組織都應該變得更為柑似，并通過吸納收購產生最大的杠桿作用。然而.這不僅耍求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還耍求其具備利用兩個組織的互補性并且把它轉化為一種持久的優(yōu)勢的能力。對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認識，因為他們在其未鑾戰(zhàn)略中詳細說明了收購的頁獻和作用。約翰遜先生：人們

29、經常問我你對被購公司打算進行什么改變，我的回答是是耍完箸并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎。通過并存整合創(chuàng)造價值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務町能很簡單：只要在預先籌備階段建立適肖的協(xié)調管理層就町以了，之后不需要進行整合,或者只進行極少的整合。但事實上,整個并存收購并不是一帆風順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而口價ffi創(chuàng)造過程木身也是耍通過細心培冇和仔細學習才能實現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個關鍵要索。以下以紐崔萊(BPNutrition)公司的蚩事長艾迪布魯威處(EddyBr

30、ouwer)收購荷蘭亨氏公司(butchHendrixcompany)為祈乘磁行i克明，如閣3所示。屈維持各鬥的邊界在所有的并存收購中，像紐襁萊公司這樣的母公司的首腦都應能阻止公司間的善意介入，并且能在適半的地方建立起有效的過濾器，從而保護這種類型的收購。對艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農業(yè)企業(yè)，它很成功，個性也很強，我不得不努力適應這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細致的工作。卄始我們就承認我們不了解這個行業(yè)，而且耍從頭學也太遲了，丁是我們有必耍給予他們一定的獨立權力，我們坐下來討論彼此對權限的看法，人概花了56個月，我們最終達成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容

31、易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產生，這是我們做的第一件事。在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的，層員工。如果他們不清楚下一步耍做什么，會嚴重影響公司的士氣。我們允許他們有一個兩年的調整適應期，一些職能應該盡快到位，另一些町以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附朋丁我們公司的，而是近似丁獨立的操作。圧培育并促進被購方的業(yè)務發(fā)展并存收購的第二個耍索是培冇被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。正如布魯威爾強

32、調的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務資源投向被購公司或者把我方的相關系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。耍培療被購公詞，布魯威爾提到了兩個關鍵的因索：消除他們盲II的野心：為培育提供非正式的.實際的支持。因此，公司在收購中的關鍵角色是提供支持。對艾迪布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大晁資金嗎？艾辿布魯威爾：不，并不直接如此，當然不，那就太衲樣了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們II標就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在徳國市場上他們表現(xiàn)得不錯，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀我們便他們相信他們必須走向國際舞臺p我們還讓我們的規(guī)劃經理到他們那

33、里工作,盡管他對總部的管理層負責，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解?？傊瑑蓚€公司之間一直是密切合作的。莊枳累并學習相關業(yè)務知識廠存收購的第三耍索是枳累相關的業(yè)務知識，并且從業(yè)務門學習知識。協(xié)調管理者在枳累、轉化和傳皤知識方而起著關鍵的作用。在母公司或者被購公司中的支援人員為內部學習提供了最好的機會。以他們的一丁經驗為基礎，母公司町以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識利更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。對艾迪布魯威爾先生的訪談問:布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的?艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另外，我們也任命位規(guī)劃經理負責那里的匸作。如果雙方的管理層能經常性

34、地相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學到知識=我們還送一些人員公參加高級經理人培訓班，或送他們到其他的歐洲公司實習。用組織上的支持由丁絕大多數(shù)的領域擴張性質的收購都傾向丁在同一個層面進行，被購公司在大公司內存在的町能性極小=在內部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承扣母公司的任務：在外部.它們沒有足夠人的規(guī)模能維持IIlL的長期存在。為了使被購公司承擔更多的事務，母公司必須扮演組織支持者的角色。通過共生整合創(chuàng)造價值共生收購給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，耍維持被購公司的文化，另一方面，又耍促使柑互依賴關系的形成以實現(xiàn)收購II標，他們在協(xié)調這兩種需求時倍受煎熬。止如IcI比特瑞思（Beatrice

35、協(xié)調管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從-開始就知道他們需要維持卄抓的、以市場為導向的企業(yè)文化.我們要放讓他們門C經營：但同時，我們又必須尋找合并的途徑”以卜以ICI公司如何把比特瑞思（Beatrice）下屈的兩個公司（LNP和范礴瑞特Fibeite）納入其高級復合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。用從并存做起首先兩個公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調結構進行，協(xié)調管理層重視的是公司在一卄始取得的能力，并且要讓經理們把重點放在初始經營目標的實現(xiàn)上。在ICI案例中,LNP和范博瑞特兩個公司一開始就與比轉瑞思的其他公司結合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。不過，這個階段共生

36、收購的期望II標要高一些，因為這一階段的付出比較大。如，在ICI收購比特瑞思公司的案例中，ICI出價75億美元，其絕大部分原因是為了合并LNP和Fibeite,因為他們具有增強新組建的高級復合材料部門的潛力,這自然促使ICI公司去完成這個合并,同時也使被購公司的經理感覺到科恐懼因為他們擔心公司要為這個高價做出補償。為了減少其恐懼，IcI就把他們納入了rid.的預算當中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。其次.需耍向某個上管人同時匯報并存氓位及門（2本身的情況。這個上管人擔任的角色就是形成和改進戰(zhàn)略上的遠景，同時重新確定雙方的目標,尤其是母公司的目示。最氐母公司需耍更加關注Ili2組織的變化

37、，改變門己員工的狀況。這樣就能為接受一種新的情況做好準備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應該把門己變成一個好的“感受器”o共生收購初期的重點是為雙方做好預先籌備并I激勵總部員工或者經營部門，之后就應該轉到真正的收購II標上，在雙方Z間進行充分的能力轉移后，把兩個公司Z間的邊界轉變?yōu)榘胪改?。研究表明，實現(xiàn)這種轉變的關鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風格利方向。莫中關鍵是耍讓最初的郴互作用發(fā)源丁被購公司內部，而不是強加給他門。把建立由內至外的相互作用整合過程Page #of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利

38、普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28建立相M作用的關鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經理町以根據(jù)他們的需要11由地使用母公司的資源。只有在這種惜況廠被購公司才能較早感覺到相耳作用的好處。正如一個收購公司的經理所評論的：“我們張丿打1己的雙幾讓他們走進翳果店里,并且不給他們任何十擾因索”你將發(fā)現(xiàn)：如果資源確實存在互和性,那么相互作用形成的時間將縮短。圧用戰(zhàn)略控制代替經營職責自愿惜況下的相互作用只能維持一段有限的時間,隨著時間的推移,早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產生的一些結果的影響會逐漸減弱,這

39、時，共生收購薈要求逐步提高影響力。這時，要左母公司的期望和被購公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購公司的總經理將擔任其中的關鍵角色，他必須在合作產生的好處和先前公司文化的保護之間進行權衡。增加對被購公司的膨響，同時避免這個過程流丁名稱或者標語式的形式，這種能力同被購公司經理所感覺的兩個組織的能力雙向轉移的程度Z間構成了一種典熨的甌數(shù)關系。把母公司部分業(yè)務的重要經營職責移交給被購公司，通常是耙經營戰(zhàn)略和優(yōu)先權結合在一起。例如ICI讓LNP負責其在美國的維克特萊克（Victex和英他產品線的營銷工作。圧合并組織雖后，整個共生整合過程會走向真正的合并，兩個組織會結合成一個新的獨特實體。在實現(xiàn)這一結果

40、時，不應使被購公司能力的基木特點喪失。為此，耍建立-系列的機制以保證這種實現(xiàn)是漸進式的：被購公司的高級經理應扮演兩種角色-是該公司的傳統(tǒng)守護人角色：另外一個就是在世界范圉內調整產品范幽的角色。這要求他們擁有一種全局觀點，而IL能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考可題。例如,從實物和地理上重組個體起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實驗室，這樣能i上雙方成員在地理上產生親近感。被購公司能否在成功實現(xiàn)轉換的同時不丟掉其內在的特性，往往収決公司經理的才十和能力，収決丁他們能否使小公司轉變?yōu)榇蠊?。并不是每個人都擁有LNP總經理那樣的能力，他把300力美元的業(yè)務發(fā)展為1億美元的業(yè)務，并且采用矩形組織結構來調整復雜

41、的跨國經營。與此同時，經理必須仔細地考察fl（2所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的II標。此外，轉變的成功在很大程度上也収決丁收購公司的長遠考慮，他們必須愿意增加被購公司所盅要的資源，愿總調帑時間界限，從而使其生產率達到雖人。整合過程Page #of10整合過程Page #of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28整合過程Page of10整合過程Page of10mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐

42、洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理（菲利普2010-9-28mhtml:file:/E:MBA課程Nol歐洲商學院2戰(zhàn)略決策管理2企業(yè)整合管理(菲利普.2010-9-28超越收購整合階段無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標的段，而不是口的。普朗克公司等。在某些行業(yè)里，公詞改組的節(jié)奏是緩慢的，而I收購也很少見。在這樣的了業(yè)里，那些為數(shù)不箏的能夠進fj收購的公司可能會經歷一個幾乎察覺不到的整合過程。隨著時間的推移,被購公司的特征被弱化了,雇員也融入了新的公司：對公司歷史一無所知的新員也逐漸進入了公舌。然而，行業(yè)木身改組的節(jié)奏通常是很吹的，公司提高IldJ也位的機會也是一閃而過的。在

43、這樣的情況下,越來越多的公司通過快速收購取得了發(fā)展，從而超過了他們的競爭對手,或者趕上了早期的領先者,如家川電器行業(yè)的瑞典伊萊克斯公司.造紙機械行業(yè)的芬蘭華美公司.農藥行業(yè)的法國羅納.但同時，這些公司也都而臨著一個困難胡轉變。因為戰(zhàn)略重組的計劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購整合的優(yōu)越性。收購整合面臨的難題戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導致前進動力停滯戰(zhàn)略重組經常采取一種相對簡單的組織方式來減少整介的復雜程度，在這種組織方式里，個擁有定I治權的小型指揮部往往監(jiān)管希大雖的被購子公司。這將會產生什么問題呢？兒個并存收購的集介，

44、其協(xié)調性將是很有限的。盡管這樣，公司總部卻能對此產生很大的蹈響，因為它對這個行業(yè)里的所有惜況都很熟悉。伊萊克斯公司再次很好地解秤了這一點，當該公司的生產線達到25條，并涉及5個商業(yè)領域的時候，其設在斯徳哥爾燃南部一個III匸廠里的公司總部只有大約100人。與此同時，通過實行成功的收購，公司產生了強大的動力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。毎次收購都擴大了公司的規(guī)模和町雖化的收益,同時也能使公司吸引資金和其他資源,從而進行下一次收購。不過，由于沒有更好的候選公司,或者因為候選公司無法接近或者收購成木太離，公司前進的動力會減弱。最后，公司可能進入了這樣-種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進一步的合并。這時，

45、公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。這就意味著公司木質上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。從直組到整體管理戰(zhàn)略重組同加些通過內部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對柑比，戰(zhàn)略重組會使公司產生部分重父的和相互競爭的產品系列和品牌名稱，這時并購雙方町能奈出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時候町能會發(fā)生沖突。例如，上奇一奇人公司(S&atchiandSaatchi)在收購了達彼思公司(TedBates)之后虧損了45億美元。為此公司很難讓互不柑容的技術繼續(xù)發(fā)展，必須首先把種設計.產品線和品牌作合理化調整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個以上的名牌

46、，其中一些是國內的名牌，有些是國際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。耍想消除重塑的設？公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當木地的競爭對丁在公司轉型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經花了大價錢購買的昂貴的資產。整體管理對二個公司來講，耍想利用重組所產生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足木地市場需求的同時，能夠拓展其經濟范【乩進行探索性的學習并促進市場的更新。如此復雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調能力不斷復雜化的要求，相對國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調能力落后更

47、是-個很嚴重的問題。此外，公司必須而對重新定位問題，因為在全速詢進的惜況下，收購重組的經理們既沒有看到詢方的急轉彎也沒有看到前方的上坡路，收購產生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重赴但范I詢廣泛的生產線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎上：國內的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。市場分化：由簡單到細微在早期，市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護的本地競爭者町以通過規(guī)模經濟來獲取本地市場的絕大部分份額。然而，很多

48、市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時毎個細分市場也將變得很小。這種現(xiàn)象山兩種因索所導致：見多識廣的消費者希望其形形色色的需耍能被更好地滿足：供給者則想獲取更笫的市場份額而產生了更大的斥力，他們的辦法是采用更先進的技術來使產品多樣化，以滿足消費者的需要。這樣的變化使得木地的競爭者在一個氓-的細分市場上很難達到規(guī)模經濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。市場同化：國際范圍內的趨勢在國際范圉內，某個已經被細分的市場將被同化,這由幾個原因引起:有時候,消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產品規(guī)格。例如，假設你想把油漆出售給汽車供應商,你要確詹自己可以給設在沃爾夫斯

49、堡(Wo1fsburg)的大眾汽車公司(Volkswagen和設在巴西(Brasil)的大眾汽車公司提供相同顏色和品質的油漆。同理，對丁設在比利時的沃爾沃汽車公司(Volvo)和設在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時候，在某個細分市場卜隱含的個性元索在國際上都變得相似了。一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通(服裝品牌”成功地適用于世界各國的年輕消費者。市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給毎個國內市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結合在一起，從而形成了潛在的經濟效益。組織上的挑戰(zhàn)為實施復雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應形成一個合適的決策壞境。有兩種方法町以獲取滿足這種要求的協(xié)調能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進行協(xié)調：另一種是替代的方法，即將協(xié)調責任分配給毎個經營部門。后一種方法是把各個分公司和經營部門作為跨國公司的細分網絡，這樣就不川剝離那些和木地市場有關的職能，也就不會抑制他們的上動性和降低他們的反應速度，所以高明很多。對丁收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個方而：一方而，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的