北大案例課堂教學(xué)手冊(cè)集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)與成本領(lǐng)先

1、北京大學(xué)光華管理學(xué)院 北京大學(xué)管理案例研究中心 北大商學(xué)網(wǎng)教育有限公司北大案例課堂教學(xué)手冊(cè)XX集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)與成本領(lǐng)先 案例作者：杜 燁 作者單位：北京大學(xué)光華管理學(xué)院 指導(dǎo)教師：何志毅目錄案例簡(jiǎn)介 錯(cuò)誤 !未指定書簽參與嘉賓 錯(cuò)誤 !未指定書簽學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、理論要點(diǎn) 錯(cuò)誤 !未指定書簽案例課堂 錯(cuò)誤 !未指定書簽第一章飛速發(fā)展的XX集團(tuán)（00:1702:16）.錯(cuò)誤味指定書簽第二章XX集團(tuán)概況（02:171104） 錯(cuò)誤!未指定書簽第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè)（ 11：0514：30）錯(cuò)誤!未指定書簽。第四章 全球戰(zhàn)略之開拓國(guó)際市場(chǎng) （14：3133：39）錯(cuò)誤!未指定書簽。第五章 中集全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

2、略之兼并收購(gòu)與行業(yè)整合（ 33：4048：22）錯(cuò)誤 ! 未指定書簽。第六章 中集全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（ 48：2301:07:00 ）錯(cuò)誤!未指定書簽第七章 XX集團(tuán)新征程（01:07:0001:08:00）.錯(cuò)誤 味指定書簽。案例分析 錯(cuò)誤!未指定書簽。案例簡(jiǎn)介本案例通過展示XX集團(tuán)如何通過成本領(lǐng)先以及嚴(yán)格化的管理，成為世界頭號(hào)集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)。中集的一些方法不僅在宏觀上，而 且在操作層面上為中國(guó)企業(yè)的全球化提供一些有意義的經(jīng)驗(yàn)，本案 例涉及到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論及部分生產(chǎn)作業(yè)管理的知識(shí)。參與嘉賓現(xiàn)場(chǎng)嘉賓:北京大學(xué)管理案例研究中心助理研究員副秘書長(zhǎng)王野青（主持）中國(guó)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委北京鑫華投資管理

3、有限公司總經(jīng)理李峻教授企業(yè)嘉賓：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司 總裁麥伯良中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司 高級(jí)顧問梁憲教授中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司 總裁助理 董事會(huì)秘書吳發(fā)沛學(xué)習(xí)準(zhǔn)備一、請(qǐng)?zhí)崆伴喿x案例材料XX集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)與成本領(lǐng)先，并分組討論，就案例討論問題提交小組報(bào)告。中集案例理論要點(diǎn)與眾不同的產(chǎn)業(yè)定位企業(yè)在回應(yīng)和影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)， 還必須在產(chǎn)業(yè)中選擇適當(dāng)?shù)奈恢?。以巧克力產(chǎn)業(yè)為例，美國(guó)公司如好心思(Hershey)、馬爾斯( M&M/Mar)s ，都是著重在少數(shù)幾類產(chǎn)品，大量生產(chǎn)和大宗營(yíng)銷， 并以形式一致的巧克力棒為主力產(chǎn)品。而瑞士企業(yè)像瑞士蓮 (Lindt)

4、 、史賓禮( Sprungli )、托杰 (Tobler/Jacobs) 則通過有限 且專業(yè)的營(yíng)銷渠道，銷售高價(jià)位的高級(jí)產(chǎn)品。瑞士的巧克力企業(yè)出 產(chǎn)數(shù)百種不同產(chǎn)品，采用最高級(jí)的原料，講究慢工出細(xì)活的制造過 程。這個(gè)例子顯示，企業(yè)定位不僅關(guān)系到產(chǎn)品本身或所訴求的顧客 群，還涉及所有的競(jìng)爭(zhēng)層面。其實(shí)企業(yè)定位的核心是“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。長(zhǎng)期而言，成功的企業(yè)通 常比競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般可以分成兩類： “低 成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”和“差異型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。當(dāng)企業(yè)能以較低的成本競(jìng) 爭(zhēng)時(shí)，它比競(jìng)爭(zhēng)者更能有效率地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及營(yíng)銷產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品 價(jià)格相差不多時(shí)，成本越低也就表示利潤(rùn)越高；韓國(guó)的鋼鐵和半導(dǎo) 體制

5、造企業(yè)就是以這種戰(zhàn)略對(duì)抗外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者。他們以極低的成本， 雇用低工資、 高生產(chǎn)率的人工， 再加上國(guó)外供應(yīng)商的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)， 生產(chǎn)出極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。而企業(yè)采取差異型競(jìng)爭(zhēng)的目的則在提供客戶獨(dú)特而優(yōu)異的價(jià)值， 經(jīng)由產(chǎn)品的質(zhì)量、專業(yè)功能或售后服務(wù)等方面表現(xiàn)出來。德國(guó)的工 具機(jī)業(yè)就是采取差異型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能使產(chǎn)品賣個(gè)好價(jià)錢，進(jìn)而提高獲 利以與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。不論是屬于這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的哪一種， 都能轉(zhuǎn)換成比競(jìng)爭(zhēng)者更 高的生產(chǎn)率。第一種情形中，企業(yè)若是只專注在某產(chǎn)品上，不論是 在花費(fèi)上， 還是在資源上，都會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)者更經(jīng)濟(jì)。而第二種情形中， 當(dāng)企業(yè)具備差異型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，每單位產(chǎn)品的獲利率就相對(duì)提高。 因此企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

6、優(yōu)勢(shì)直接關(guān)系到收入的高低。企業(yè)如果希望同時(shí)具備比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本及明顯的產(chǎn)品差異， 雖然有可能， 但也有其困難 6。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)為了差異而追求產(chǎn)品的質(zhì) 量、優(yōu)異功能或良好服務(wù)時(shí)，就免不了要大量投資。如果借改進(jìn)技 術(shù)或生產(chǎn)方式來達(dá)到降低成本和強(qiáng)化產(chǎn)品差異的雙重目的，經(jīng)過一 段時(shí)間之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿效又將迫使企業(yè)在兩條路線中擇一而行。即使企業(yè)已經(jīng)優(yōu)先選定一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它仍然必須全面保持警 覺，才能確保戰(zhàn)略的成功。所以走低成本路線的廠商必須維持產(chǎn)品 的基本質(zhì)量和服務(wù)，才能避免陷入降價(jià)折扣戰(zhàn)，而抵消了成本的優(yōu) 勢(shì)；著重產(chǎn)品差異的企業(yè)也要注意： 與競(jìng)爭(zhēng)者的成本差距不宜過大， 以免能接受產(chǎn)品高價(jià)格的顧客太少

7、。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型和規(guī)模， 我們可以組合出幾種基本的 “一般 性戰(zhàn)略”，也就是在某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)中能脫穎而出的幾種途徑。在圖 2-2 中，每一種基本戰(zhàn)略都是不同本質(zhì)考慮下的競(jìng)爭(zhēng)概念。以造船業(yè)為 例，同樣建造巨輪，日本企業(yè)根據(jù)“差異化戰(zhàn)略”（圖 6 中右上方 框）供應(yīng)各種類型的高價(jià)位船舶；而韓國(guó)造船業(yè)則采取“成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略”（圖 6 中左上方框），知名的北歐造船業(yè)則采取“專業(yè)型的 差異化戰(zhàn)略”，專門制造破冰船與游艇等特殊用途船舶，這類船舶由需要專業(yè)技術(shù)，價(jià)位也高，符合北歐昂貴的勞動(dòng)成本；至于未來 被看好的中國(guó)造船業(yè)，則發(fā)展“低成本戰(zhàn)略”（圖中左下框）。供 應(yīng)最單純的標(biāo)準(zhǔn)形式船舶，成本和定價(jià)甚至比韓國(guó)企

8、業(yè)還低。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng) 爭(zhēng) 規(guī) 模廣泛 的目 標(biāo)窄面 的目 標(biāo)!n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略II i|差異化戰(zhàn)略j1ii;只以成本為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略較低的成本差異化戰(zhàn)一略圖6 一般性戰(zhàn)略很明顯地，沒有哪一種一般性戰(zhàn)略可以同時(shí)適用于所有產(chǎn)業(yè)，但不同的戰(zhàn)略卻可以同時(shí)在同一產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)共存，并且各擅其長(zhǎng)。 企業(yè)選擇戰(zhàn)略時(shí)雖然受限于所屬的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但是沒有一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)可 以僅靠單一戰(zhàn)略成功。由于市場(chǎng)區(qū)隔和優(yōu)先考慮的差異，一般性戰(zhàn) 略也可以有它的多樣風(fēng)貌。一般性戰(zhàn)略的概念強(qiáng)調(diào)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是每一種戰(zhàn)略的核心，而企業(yè) 必須有果斷的決策力才能達(dá)到爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。當(dāng)企業(yè)決定采 用一般性戰(zhàn)略時(shí)，它必須先設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在與將

9、來能夠達(dá)到的規(guī) 模。企業(yè)最容易犯的嚴(yán)重戰(zhàn)略錯(cuò)誤是“夾在中間”，或妄想一網(wǎng)打盡 所有戰(zhàn)略。這種情況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)一事無成，因?yàn)椴煌膽?zhàn)略之間會(huì) 相互沖突。造船業(yè)中就有這樣的例子。西班牙和英國(guó)的造船業(yè)正在 逐漸衰退，原因是它們的成本比韓國(guó)企業(yè)高，但又不像日本企業(yè)的 產(chǎn)品能獨(dú)樹一幟，甚至不能在某一段產(chǎn)業(yè)層級(jí)中明確地定位（像芬蘭 專門發(fā)展破冰船 ) ，所以無法形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 這兩個(gè)國(guó)家的造 船業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使廠商必須依賴政府訂單存活。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可長(zhǎng)可久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)力取決于三項(xiàng)重要條件。第一個(gè)是特殊資源的 優(yōu)勢(shì)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)力而言，資源的重要性有層次之別。低層 次優(yōu)勢(shì)如廉價(jià)的勞動(dòng)成本和便宜的原

10、料等， 是很容易被模仿取代的， 競(jìng)爭(zhēng)者可以找尋新的廉價(jià)生產(chǎn)環(huán)境和資源來復(fù)制這類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或 直接投入戰(zhàn)場(chǎng)， 即可使原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。 以消費(fèi)電子產(chǎn)品為例， 日本的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被人工成本更低的韓國(guó)和香港所取代，后者又 被新起的馬來西亞和泰國(guó)所取代，日本消費(fèi)電子廠商因此循著這個(gè) 模式在海外人工便宜的地方進(jìn)行生產(chǎn)。低層次競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還包括以競(jìng) 爭(zhēng)者也能取得的技術(shù)、設(shè)備和方法發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這是一種成本優(yōu) 勢(shì)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)因?yàn)樾碌纳a(chǎn)技術(shù)或方法出現(xiàn)而遭到淘汰。新的 產(chǎn)品設(shè)計(jì)問世以扼殺這種成本優(yōu)勢(shì)。高層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則包括：高級(jí)技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或 服務(wù)上的差異；這是一種營(yíng)銷時(shí)累積的品牌信譽(yù)、或客戶關(guān)系

11、的持 續(xù)，比較穩(wěn)固牢靠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 高層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常有一些特征， 就是企業(yè)要獲得更先進(jìn)的技術(shù)與能力，像高級(jí)專業(yè)人才、與主要客 戶保持密切關(guān)系等。其次，高層次競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常是借由長(zhǎng)期累積并持續(xù)對(duì)設(shè)備、專 業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)研究發(fā)展、營(yíng)銷上面的投資而來 14。廣告、營(yíng)銷、研發(fā)制造了許多有形無形的資產(chǎn)，表現(xiàn)如公司信譽(yù)、客戶關(guān)系、專業(yè)知識(shí) 等。一般而言，能搶先行動(dòng)的企業(yè)就表示它比同業(yè)更能發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)者必須投下相同、甚至更多的資源才能復(fù)制的優(yōu)勢(shì)，找到切入的機(jī)會(huì)。最后，最長(zhǎng)久也是最扎實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)不斷投資上述各項(xiàng)目，并使有關(guān)特征表現(xiàn)得更好，進(jìn)而培養(yǎng)出發(fā)展的動(dòng)力。當(dāng)企業(yè)快 速而持續(xù)地在科技研發(fā)、市場(chǎng)開拓以及新產(chǎn)品

12、推出等方面投資時(shí)， 通常會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者更招架不住 15。高層次競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅使企業(yè)永續(xù)生 存，同時(shí)也與高生產(chǎn)率互為表里。生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)通常不如產(chǎn)品差異有價(jià)值。因?yàn)槿魏涡露土?的資源，或更簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式一旦問世，都會(huì)使原來以成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng) 先的企業(yè)地位盡失。例如：低廉的工資可能有礙企業(yè)追求更高的效 率。這與以產(chǎn)品差異為重的競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)完全不同。此外，新 的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式，或其他形式的產(chǎn)品差異也會(huì)淘汰成本上的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第二項(xiàng)重要條件是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類與數(shù) 量越多越好。 如果企業(yè)只靠一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維持競(jìng)爭(zhēng)力 （ 如：擁有廉價(jià) 的材料或低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等 ） ，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可以集中火力在這些 領(lǐng)

13、域，以期打成平手或后來居上。因此長(zhǎng)期領(lǐng)先的企業(yè)多半會(huì)經(jīng)由 價(jià)值鏈發(fā)展多樣化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以日本小型復(fù)印機(jī)業(yè)為例，它們擁 有先進(jìn)的產(chǎn)品造形、制造成本低的彈性制造系統(tǒng)、觸角廣泛的營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)定等籌碼。 如此多樣的優(yōu)勢(shì)自然拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距。第三項(xiàng)也是最重要的一項(xiàng)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)力是一種持續(xù)的改 善和自我提升。假如一企業(yè)把盟主寶座久放在既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上， 遲早會(huì)被別人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，本身必須成為 一個(gè)不定向的飛靶，在競(jìng)爭(zhēng)者趕上舊的優(yōu)勢(shì)前已發(fā)展出新的優(yōu)勢(shì)。 要做到這一點(diǎn)，首要的任務(wù)是毫不松懈地改善公司的既有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 以更高效能的方式善用設(shè)備、或提供更堅(jiān)實(shí)的客戶服務(wù)，都將使競(jìng) 爭(zhēng)

14、者難以迎頭趕上。就長(zhǎng)期的角度而言，永續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有賴企業(yè)將其資源優(yōu)勢(shì)從 層級(jí)的提升與擴(kuò)張，轉(zhuǎn)變?yōu)樾螒B(tài)上的優(yōu)勢(shì)。日本汽車廠商正是借此 模式成功。它們最初以廉價(jià)的人工成本發(fā)展式樣簡(jiǎn)單的平價(jià)汽車打 入國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)勞動(dòng)成本還能維持優(yōu)勢(shì)時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)開始往高級(jí)路 線蛻變。隨后日本人大量投資興建現(xiàn)代化工廠以掠奪經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn) 而展開技術(shù)創(chuàng)新，成為發(fā)明零庫(kù)存生產(chǎn)技術(shù)和提升生產(chǎn)率的先驅(qū)。 這次轉(zhuǎn)型使得產(chǎn)品質(zhì)量更佳，維修紀(jì)錄降低，客戶滿意度優(yōu)于別國(guó) 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。近年來，日本汽車企業(yè)已成為高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)的代言人， 而且推出款式新穎、價(jià)位不凡的品牌車。如果企業(yè)要持續(xù)既有的優(yōu)勢(shì)位置，甚至必須適時(shí)放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì) 以成就更高層

15、次的新優(yōu)勢(shì)。韓國(guó)造船業(yè)能成為新的國(guó)際造船業(yè)盟主， 其中經(jīng)過大肆擴(kuò)建造船塢、采用新造船技術(shù)以降低勞動(dòng)成本與提高 生產(chǎn)率、改造更復(fù)雜的艦艇等過程。這一連串的改善不但降低了韓 國(guó)對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一一人工成本一一的依賴，甚至是在人工成本仍 具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)就開始為升級(jí)做準(zhǔn)備。韓國(guó)的例子說明企業(yè)升級(jí)與放 棄傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩難。然而如果企業(yè)不愿意為升級(jí)而經(jīng)歷一場(chǎng)徹 底的陣痛階段，自然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者愿意嘗試并取而代之。比較優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較優(yōu)勢(shì)理論是英國(guó)李嘉圖在亞當(dāng)斯密的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論的基礎(chǔ)上提出的，在李嘉圖的“比較利益論”中，李嘉圖認(rèn)為只要各國(guó) 之間存在著生產(chǎn)技術(shù)上的相對(duì)差別，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價(jià)格 的相對(duì)差別，

16、從而使各國(guó)在不同的產(chǎn)品上具有比較優(yōu)勢(shì)；即使一國(guó) 在兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)上都處于劣勢(shì)地位，但是兩者的不利程度是有所 差別的，相比之下總有一種商品的劣勢(shì)要相對(duì)小一些，即具有相對(duì) 優(yōu)勢(shì)。李嘉圖實(shí)際上已經(jīng)指出生產(chǎn)技術(shù)的差別是影響產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 力的因素，在生產(chǎn)技術(shù)上處于最有利地位的產(chǎn)業(yè)，其商品在國(guó)際市 場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力。由于李嘉圖的“比較利益論”僅僅考慮了生產(chǎn)技 術(shù)差別的影響， 到了 20世紀(jì)初，瑞典經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧林與他的老師赫克 歇爾提出了 H0 理論，即從生產(chǎn)要素比例的差別解釋了生產(chǎn)成本和 商品價(jià)格的不同，從而導(dǎo)致比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生。H 0理論表述為，“不 同的商品生產(chǎn)需要不同的生產(chǎn)要素比例，而不同的國(guó)家擁有不同的

17、 生產(chǎn)要素。各國(guó)在生產(chǎn)那些能較密集地利用其較充裕的生產(chǎn)要素的 商品時(shí)，必然會(huì)有比較利益的產(chǎn)生。因此，每個(gè)國(guó)家最終將出口能 利用其充裕的生產(chǎn)要素的那些商品，以換取那些需要較密集地使用 其稀缺的生產(chǎn)要素的進(jìn)口商品?！痹诖酥?，比較優(yōu)勢(shì)理論又有了 進(jìn)一步的發(fā)展。美國(guó)雷蒙得弗農(nóng)提出了產(chǎn)品生命周期理論，拓展 了比較優(yōu)勢(shì)和要素稟賦的范疇，生產(chǎn)要素不僅包括資本和勞動(dòng)，而 且也包括自然資源、生產(chǎn)技術(shù)變化等。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論并沒有如比較優(yōu)勢(shì)理論那樣被廣泛運(yùn)用。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)主要是討論各國(guó)間的同一產(chǎn)業(yè)在世界市場(chǎng)上發(fā)展的現(xiàn)實(shí)態(tài)勢(shì)。主 要論證了國(guó)家間產(chǎn)業(yè)沖突和產(chǎn)業(yè)替代的因果關(guān)系。盡管在經(jīng)濟(jì)分析中，比較優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可以區(qū)分

18、的兩個(gè)概 念，但是在實(shí)踐中，它們聯(lián)系密切，往往是不可分割的：一是一國(guó) 具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)往往易于形成較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，即比較 優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在因素，在一定條件下是可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的；二是一國(guó)的某一產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)要通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能夠得到很 好的體現(xiàn)，即使是具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，如果缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，也 無法實(shí)現(xiàn)其比較優(yōu)勢(shì)，反之非常缺乏比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，往往很難形 成和保持國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，一些國(guó)家原先具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)由于國(guó) 際比較利益關(guān)系的變化而失去國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的情況就證明了這一點(diǎn)； 三是比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)都是生產(chǎn)力的國(guó)際比較，所不同的 僅僅是比較優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)的是各國(guó)不同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比

19、較，而競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)的則是各國(guó)相同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較。 中集參考資料 ：國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美 邁克爾.波特( MichaelE.Porter )著，李明軒、邱如美譯，華夏出版社， 2002現(xiàn)代生產(chǎn)作業(yè)管理，丁慧萍著，鐵道出版社案例課堂第一章 飛速發(fā)展的XX集團(tuán)（00:1702:佝中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司曾經(jīng)是經(jīng)營(yíng)虧損， 瀕臨全部倒閉的一家企業(yè)，在 1987 年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)。同年， 恢復(fù)集裝 箱生產(chǎn)，到上世紀(jì) 90 年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張， 經(jīng) 過幾年的發(fā)展，到了 1996年XX集團(tuán)奇跡般地一躍成為世界頭號(hào)集 裝箱生產(chǎn)集團(tuán)更多的資料請(qǐng)?jiān)斠妼W(xué)員手冊(cè)中案例正文部分。第二章X

20、X集團(tuán)概況（02:1711 04）XX集團(tuán)中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司，是以集裝箱制造 為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)， 主要業(yè)務(wù)包括國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、 冷藏集裝箱、特種集裝箱，半掛車機(jī)場(chǎng)設(shè)備等。集團(tuán)總部設(shè)在深圳 市蛇口工業(yè)區(qū)，其前身是中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司。最初 由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資 300 萬美元。是深 圳最早的中外合資企業(yè)之一，公司由寶隆洋行派人管理，投產(chǎn)后即 連年虧損。1986年已陷入困境的中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司 董事會(huì)決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤。但這時(shí)包括麥伯良在內(nèi)的企業(yè)骨 干堅(jiān)決不同意倒閉，并通過爭(zhēng)取得到了董事會(huì)批準(zhǔn)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，外方 人員完全

21、退出管理。 1987年，公司實(shí)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國(guó)遠(yuǎn) 洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司加盟，成為三方合資企業(yè)。XX集團(tuán)總裁麥伯良講話資料（05: 0205: 27）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人XX集團(tuán)高級(jí)顧問梁憲教授談（05 : 3410: 58）中集總裁麥伯良在中集的履歷；麥伯良對(duì)中集的貢獻(xiàn)。第三章 起伏跌蕩的集裝箱行業(yè)（11： 0514 30）集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運(yùn)輸業(yè)，尤其是海運(yùn)業(yè)發(fā)展帶動(dòng)起來 的，集裝箱運(yùn)輸作為20世紀(jì)70年代迅速發(fā)展起來的運(yùn)輸方式，以 其裝卸便利，運(yùn)輸安全等優(yōu)越性，在國(guó)際貿(mào)易運(yùn)輸中得到廣泛應(yīng)用， 被譽(yù)為世界運(yùn)輸業(yè)的一次革命。80年代以來，全球集裝箱化的趨勢(shì) 逐漸加速。90年代初，發(fā)達(dá)國(guó)家的運(yùn)輸業(yè)

22、集裝箱化程度已達(dá)到 75% 我國(guó)集裝箱運(yùn)輸業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快，改革開放以來， 我國(guó)一直是世界上集裝箱運(yùn)輸發(fā)展速度最快的地區(qū)。全國(guó)港口集裝 箱吞吐量連續(xù)14年保持20%勺增長(zhǎng)速度，大大超過了同期全球的平 均水平。XX集團(tuán)高級(jí)顧問梁憲教授談（12: 1014: 24）全球集裝箱制造業(yè)的發(fā)展與變化。更多的資料請(qǐng)?jiān)斠妼W(xué)員手冊(cè)中案例正文部分。第四章全球戰(zhàn)略之開拓國(guó)際市場(chǎng)（14 : 3133 39）隨著中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司的加盟，為XX集團(tuán)帶來了可 觀的訂單，也使得中集得以站穩(wěn)腳跟。盡管在中遠(yuǎn)加盟的初期，僅 僅把XX集團(tuán)定位于單純地為其內(nèi)需服務(wù)。但是，以麥伯良為首的中 集決策認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)集

23、裝箱市場(chǎng)有限，而且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情 況下，要想使XX集團(tuán)有一個(gè)大的發(fā)展，就必須拓寬國(guó)際市場(chǎng)，于是 他們突破了董事會(huì)的這個(gè)圈界，把銷售伸向國(guó)際市場(chǎng)。XX集團(tuán)總裁助理、董事會(huì)秘書吳發(fā)沛談（14:5722:40 ）中集的發(fā)展擴(kuò)張歷程；中集邁向國(guó)際市場(chǎng)的初期探索?！狙莶ナ摇繂栴}1: XX集團(tuán)是如何成功開拓國(guó)際市場(chǎng)的（23: 30）（案例討論時(shí)間：由各公司培訓(xùn)主管來控制）嘉賓討論（23: 3033: 24）主要觀點(diǎn)：股東（招商局、中遠(yuǎn)）的支持；依托質(zhì)量、售后服務(wù)等核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打開國(guó)際市場(chǎng)；好的機(jī)制是成功開拓國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)。第五章中集全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之兼并收購(gòu)與行業(yè)整合（33: 4048 22）在20世紀(jì)

24、90代初，世界集裝箱市場(chǎng)供大于求的局面已經(jīng)形成， 然而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)卻有很多地區(qū)正在籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一哄而上 的勢(shì)頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。如果中集再投資建立新廠，無疑會(huì)加劇供求 失衡的矛盾。另一方面，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)新建的生產(chǎn)廠，大多投資大、技 術(shù)設(shè)備先進(jìn)，并且多有國(guó)外資本介入并負(fù)責(zé)承包管理， 此時(shí)的XX集 團(tuán)雖然在發(fā)展中，但是當(dāng)時(shí)規(guī)模僅屬中流的XX集團(tuán)，如果建立新廠， 也很難抵擋其他新建廠家的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下中集選擇了通過收 購(gòu)國(guó)內(nèi)已有集裝箱廠來擴(kuò)張的方向?！狙莶ナ摇繂栴}2中集是怎樣成功進(jìn)行兼并收購(gòu)的（35: 14）嘉賓討論（35： 1448： 16）主要觀點(diǎn)：合理地選擇了被收購(gòu)的對(duì)象；通過機(jī)制的改變；市

25、場(chǎng)、技術(shù)、管理的進(jìn)入；企業(yè)文化的進(jìn) 入等等，全方位對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，因此基本上做到了收購(gòu)一 個(gè)成功一個(gè)；通過兼并收購(gòu)，擴(kuò)大了生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；過兼并收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了合理的產(chǎn)業(yè)布局，大大減少運(yùn)輸成本。第六章 中集全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（48: 2301:07:00）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本控制等方面的妥善布置是XX集團(tuán)穩(wěn)固自己地位的至勝法寶。透過XX集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其業(yè)內(nèi)地位迅速提升，完 成了一般國(guó)內(nèi)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的由大到強(qiáng)的質(zhì)的飛躍。【演播室】問題3:中集的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是怎樣的（48:57）嘉賓討論（48:5701:07:00）主要觀點(diǎn)：通過精細(xì)化管理、科研等壓低成本，采用價(jià)格戰(zhàn)略；由于成本低，所以有

26、對(duì)價(jià)格的掌控能力，中集通過合理的定 價(jià)策略，使自身的市場(chǎng)占有率維持在一個(gè)合理的水平，既達(dá) 到最大的利潤(rùn)，又不使自己處于壟斷地位；從低成本向技術(shù)研發(fā)拓展；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階梯1.成本2.技術(shù)3.國(guó)際化技能；外部環(huán)境對(duì)中集有利，如：集裝箱產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)：勞動(dòng)密集型 產(chǎn)業(yè)、技術(shù)含量相對(duì)不是太高、 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求不是太高。 中國(guó)出口順差大。 中國(guó)出口的產(chǎn)品價(jià)值不是特別高但體積大、 重量大。中集很好的利用了外部的環(huán)境。第七章XX集團(tuán)新征程(01:07:0001:08:00)2001年初，XX集團(tuán)對(duì)未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究，確定了其下一步戰(zhàn)略目標(biāo)：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，這意味著中集將進(jìn)入新的交通

27、設(shè)備領(lǐng)域，稱霸全球集裝箱行業(yè)之后， XX集團(tuán)又開始了新一代的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。案例分析XX集團(tuán)，全稱中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)股份有限公司，可能并不為一般人所知，但它在業(yè)界卻非同小可：集裝箱產(chǎn)銷量連續(xù) 6年 居世界第一，年銷售額達(dá)90億元，占全球38%勺市場(chǎng)份額；2001年 中報(bào)每股盈利元，為當(dāng)年全國(guó)股市之最。中集競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中，企業(yè)有四種基本戰(zhàn)略選擇。如下圖所示。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重視差異化較低的成本競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模廣泛的目権面的目標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 只以成本核算為競(jìng)爭(zhēng) 焦占 八、八、差異化戰(zhàn)略專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略圖1 企業(yè)基本戰(zhàn)略由于集裝箱行業(yè)產(chǎn)品很大的個(gè)特色是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，即產(chǎn)品基本上無差

28、異性。所以在集裝箱行業(yè)很難通過差異化來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì), 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終體現(xiàn)于質(zhì)量和價(jià)格方面的比較優(yōu)勢(shì)。而價(jià)格優(yōu)勢(shì) 又來源于成本優(yōu)勢(shì)。集裝箱制造業(yè)中心之所以從日本轉(zhuǎn)到韓國(guó)，再 從韓國(guó)轉(zhuǎn)到中國(guó)，其中最主要的因素是追求不斷降低生產(chǎn)成本的結(jié) 果。從 90 年代初算起，集裝箱的價(jià)格下降了一半多，從 1996 年算 也下降了 20多。與此同時(shí)，中集的工資水平則增長(zhǎng)了近兩倍。但 是中集的單箱成本比價(jià)格的下降幅度還要快， 比 1996 年下降了 30 多，因此始終保持著穩(wěn)定的利潤(rùn)率水平。國(guó)際著名制造企業(yè)的資產(chǎn) 收益率和凈利潤(rùn)率均不超過 2%，而中集的資產(chǎn)收益率達(dá)到 %，而凈 利潤(rùn)率為 %，遠(yuǎn)超過國(guó)際平均水平。

29、由此可知，中集全球的競(jìng)爭(zhēng)策略 采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過控制成本來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖 2 1991 2000 年中集集裝箱單位銷售價(jià)格和成本變化圖 （資 料來源：公司年報(bào)）對(duì)于成本領(lǐng)先，中國(guó)企業(yè)往往把它等同于低成本戰(zhàn)略，即把成 本作為惟一的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。按照波特的產(chǎn)業(yè)定位理論，企業(yè)的使用較 低的成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)在按競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模的不同分為 “成為領(lǐng)先戰(zhàn)略” 和“只以成本核算為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”兩種戰(zhàn)略。在許多行業(yè)中，中國(guó)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，尤其是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，選擇的 是“只以成本核算為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”這一方向（左下角方框），他們把 目光集中在如何使成本最低，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、低附加值產(chǎn)品的產(chǎn)品， 賣最低的價(jià)錢， 在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下

30、， 他們只能處于行業(yè)的最低端， 賺取最少的利潤(rùn)，不可能有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。而中集的產(chǎn)品覆蓋了行 業(yè)內(nèi)全部三大類集裝箱的一百幾十個(gè)品種，包括技術(shù)含量很高的冷 藏箱及特種箱，因此中集的定位是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（左上角方框）， 即重視產(chǎn)品的多樣化，而不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的批量生產(chǎn)。在品種全的 基礎(chǔ)上，以更低的成本取勝。中集的主要對(duì)手韓國(guó)企業(yè)的失誤主要是在采取了 “夾在中間” 的 戰(zhàn)略，即沒能按上述除“只以成本核算為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”的其他三種方向中的至少一個(gè)方向制定自己的戰(zhàn)略。既不是成本最低，也做不到 差異化。成本優(yōu)勢(shì)的建立如何在多品種中保持成本領(lǐng)先，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品上保持成本優(yōu)勢(shì)，是中集面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中集的國(guó)際

31、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛 把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)后，實(shí)際上中集已經(jīng)不具有本土的廉價(jià)勞動(dòng) 力成本和原料的優(yōu)勢(shì)。中集取得成本優(yōu)勢(shì)主要?dú)w于以下幾種原因：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)在規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)方面，憑籍良好的生產(chǎn)布局和各方面的不斷努 力，中集已連續(xù)六年成為世界集裝箱制造業(yè)的龍頭。隨著產(chǎn)量與競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的差距不斷拉大，使中集的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)越來越明顯。同時(shí)，憑籍規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，中集也形成了規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模融 資，有效降低了原材料成本和資金成本。2有效的管理體系中集有一套先進(jìn)的成本控制和有效的目標(biāo)管理體制。中集以成 本為中心的管理系統(tǒng)，在材料采購(gòu)、材料利用率、四費(fèi)壓縮、運(yùn)輸、 投資管理等方面形成了較為嚴(yán)格的制度和積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在與 競(jìng)

32、爭(zhēng)對(duì)手激烈的價(jià)格戰(zhàn)中確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3高效的勞動(dòng)生產(chǎn)率中集通過目標(biāo)考核以及“國(guó)富民強(qiáng)、共同發(fā)展”的激勵(lì)原則， 有效地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性。中集的勞動(dòng)生產(chǎn)率比排名世界第 二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出近一倍。4合理的生產(chǎn)基地布局當(dāng)價(jià)格竟?fàn)幍揭欢ǔ潭葧r(shí)，集裝箱產(chǎn)品交貨的空箱運(yùn)輸成本在 總成本中就會(huì)占有一定比例，所以合理的生產(chǎn)布局對(duì)于降低成本將 起很大的作用。通過多年資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)體系的整合，中集已在華 南、華東、華北三大地區(qū)的主要沿海港口城市布下集裝箱的生產(chǎn)基 地，這些地區(qū)均是我國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、對(duì)外貿(mào)易最活躍，而且集裝箱 貨源最為充足的地方。中集這種貼近客戶與市場(chǎng)的布點(diǎn)使產(chǎn)品運(yùn)輸 成本降到最低。5單點(diǎn)輻射的營(yíng)銷

33、方式在國(guó)際貿(mào)易環(huán)節(jié)上，在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是通常的做法，但是 其成本費(fèi)用開支龐大，不符合中集的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。中集結(jié)合集裝 箱行業(yè)的客戶數(shù)量相對(duì)有限、并且是大客戶訂單銷售的特點(diǎn)，沒有 盲目的在國(guó)外設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而是采取單點(diǎn)輻射的方式，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手具有同樣效率的前提下，大大節(jié)省了成本。 中集的案例的啟示在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，中國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于扮演國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈 上的制造環(huán)節(jié)的這一角色。中國(guó)將成為世界的制造中心已成為大家 公認(rèn)的概念。毋庸置疑，XX集團(tuán)國(guó)際化的成功離不開這個(gè)大背景。然而，類似的成本優(yōu)勢(shì)在我國(guó)很多制造行業(yè)和其他勞動(dòng)密集型 性質(zhì)的行業(yè)都存在，但像中集這樣成功占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的仍然是 鳳毛麟角，

34、更多的則是低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)。大部分中國(guó)企業(yè)為什么在 國(guó)際化的道路上走不遠(yuǎn)呢?zé)o疑，中集在建立全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一些做法可以給我們以啟 示。樹立全球化視野中集在發(fā)展的過程中， 一直把自己的視野定位于全球整個(gè)行業(yè)，這是比較難能可貴的。尤其是當(dāng)中集還比較弱小時(shí)，它就樹立了爭(zhēng) 當(dāng)行業(yè)第一的目標(biāo)，把當(dāng)時(shí)的行業(yè)領(lǐng)先者作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來關(guān) 注。中集的全球化視野主要體現(xiàn)在以下幾方面：1 預(yù)見到世界集裝箱生產(chǎn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)中集早于對(duì)手建立了一個(gè)覆蓋我國(guó)沿海主要港口的生產(chǎn)布局體 系，形成貼近市場(chǎng)的生產(chǎn)基地和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。2國(guó)際市場(chǎng)的開拓現(xiàn)在我國(guó)制造業(yè)一個(gè)國(guó)際化的趨勢(shì)是定位于全球的制造中心， 利用我國(guó)的成本與制造優(yōu)

35、勢(shì)，為國(guó)外企業(yè)作 OEM即貼牌生產(chǎn)。這 樣的做法，可以充分發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，相對(duì)比較容易進(jìn)入 國(guó)際市場(chǎng)，但是也把自己定位在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈分工的最低端。而中集從一開始，就使用自有的CIMC品牌，直接參與國(guó)際集裝 箱市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，建立直接銷售的渠道。經(jīng)過 10 多年的積累，公司已 經(jīng)組建起市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富和具有良好國(guó)際商務(wù)能力的專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍， 與幾乎所有的集裝箱的大客戶建立了良好的客戶關(guān)系。3定價(jià)策略中集在成為行業(yè)老大后，它占了國(guó)際市場(chǎng)上絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份 額，完全可以像以前占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的韓國(guó)人一樣，把產(chǎn)品價(jià)格定的很 高，以賺取高額的利潤(rùn)，但是中集一直以來，采取了以行業(yè)平均成 本來定價(jià)的策略。這是由集裝箱行業(yè)本身的特點(diǎn)決定的。集裝箱行業(yè)具有勞動(dòng)密 集型的特點(diǎn)，對(duì)于想進(jìn)入的企業(yè)，進(jìn)入壁壘和轉(zhuǎn)移成本不高，一旦 價(jià)格上升到一定空間，就會(huì)引來眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以前韓國(guó)企業(yè)采 取高定價(jià)、高利潤(rùn)的策略，引來眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這一行業(yè)，同 時(shí)高利潤(rùn)空間使這些韓國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能獲得足夠的資金來發(fā) 展實(shí)力，最終取代了韓國(guó)企業(yè)的領(lǐng)先者的地位。中集把定價(jià)定到行業(yè)平均水平， 實(shí)際上是形成了一個(gè)價(jià)格壁壘， 而中集利用自己的遠(yuǎn)高于行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率來賺取超額利潤(rùn)。 這種價(jià)格壁壘策略發(fā)揮了良好的適度競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)。在國(guó)際上，它使韓 國(guó)等集裝箱企業(yè)不再打中國(guó)的注意，