傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的比較分析

1、.：.；傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造方式的比較分析0 組織構(gòu)造概述市場買賣的內(nèi)部化，客觀上要求企業(yè)建立一個有效的、較為興隆的層級組織，以防止由于行政協(xié)調(diào)機(jī)制無效而呵斥的資源配置不合理。企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理實際和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈敏掌握。權(quán)變實際將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，終究應(yīng)采用何種組織構(gòu)造，應(yīng)視企業(yè)詳細(xì)情況而定，不能夠有普遍適用的構(gòu)造方式。赫里格爾和斯洛坎姆根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部選擇兩方面要素，將傳統(tǒng)的企業(yè)組織構(gòu)造分為高度集權(quán)制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制又稱事業(yè)部制四種類型。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷開展以及經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的不斷推進(jìn)，傳統(tǒng)組織構(gòu)造遭遇了

2、越來越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅于管理實際研討領(lǐng)域，也同樣于管理的實際。1 傳統(tǒng)組織實際的分析1.1 古典組織實際分析古典組織實際包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)建的科學(xué)管理實際、法約爾的行政管理實際和由馬克斯韋伯開展起來的官僚模型實際。古典組織實際的主要奉獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、實際化與科學(xué)化。泰羅的科學(xué)管理實際包括著組織實際的早期萌芽，其組織實際思想主要有：設(shè)置方案部門，實行職能制，和實行例外原那么。法約爾的行政管理實際中的主要組織實際有：從組織管理過程的角度提出了管理的5項根本職能，從組織職能角度提出了管理的14條根本原那么，提出了建立層級組織的管理幅度概念，研討了企業(yè)職能機(jī)

3、構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織構(gòu)造方式，和提出理處理組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋思緒?！敖M織實際之父馬克斯韋伯是德國著名的社會學(xué)家和組織學(xué)家，他對組織實際的主要奉獻(xiàn)是提出了以“官僚模型為主體的“理想的行政組織體系。馬克斯韋伯以為組織構(gòu)造應(yīng)該是“科層構(gòu)造，并且以為官僚組織是理想的組織方式。馬克斯韋伯以為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為根底，缺失了權(quán)威的組織不能夠一致行動和實現(xiàn)共同的目的；合法的權(quán)威根底有三種純粹方式：合理根底、傳統(tǒng)根底與神授根底，但只需法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建根底。古典組織實際主要是針對組織內(nèi)部的分工與活動安排來進(jìn)展研討，這一實際

4、體系為組織內(nèi)部分工的合理化與活動安排以及組織內(nèi)部制度建立提供了良好的實際指點。一切古典組織實際的共同出發(fā)點都是為了提高企業(yè)組織的管理效率。古典組織實際是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、構(gòu)造以及控制幅度實際。1.2 新古典組織實際分析新古典組織實際以科層構(gòu)造為根底，同時又汲取了心思學(xué)、社會學(xué)關(guān)于“群體的觀念。新古典組織實際的特點是在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織方式看，傾向于扁平形的組織構(gòu)造，主張部門化。新古典組織實際有時也稱之為行為科學(xué)組織實際，由于其組織實際主要于心思學(xué)、社會心思學(xué)與社會學(xué)，而且其倡導(dǎo)者與創(chuàng)

5、建者也都是于這些領(lǐng)域的研討學(xué)者。新古典組織實際廣泛地接受了古典組織實際的觀念，但強(qiáng)調(diào)社會集團(tuán)對組織效率的重要性，并對古典組織實際的一些主要缺陷進(jìn)展了重要的修正。新古典組織實際的一個重要特征就是更注重人在組織的重要作用，開場了對組織成員的行為的深化研討，其中最值得關(guān)注的研討活動是以梅奧為首進(jìn)展的霍桑實驗。該實驗得出的結(jié)論是：職工是“社會人而非“經(jīng)濟(jì)人， 企業(yè)中存在著“非正式組織，新型的指點才干在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應(yīng)等。新古典組織實際中具有代表性的實際成果包括：馬斯洛的需求層次實際，赫茨伯格的雙要素實際，麥克萊蘭的鼓勵需求實際，麥格雷戈的“X實際Y實際，和波特和勞勒協(xié)作提出的波特勞勒方

6、式。1.3 其它傳統(tǒng)組織實際分析除了古典組織實際與新古典組織實際以外，在組織研討領(lǐng)域占有重要位置的一些實際還有：系統(tǒng)實際、全體生態(tài)實際、資源依賴實際、新制度組織實際與買賣費(fèi)用實際。20世紀(jì)60年代隨著系統(tǒng)實際的開展，組織實際也開場走向了系統(tǒng)分析的道路。系統(tǒng)組織實際嚴(yán)厲說來并不是一個單一的實際，而是三個實際學(xué)派的總稱，它們是20世紀(jì)30年代開展起來的社會系統(tǒng)學(xué)派與20世紀(jì)60年代產(chǎn)生的社會技術(shù)學(xué)派和權(quán)變系統(tǒng)實際。它們有一個共同點，就是都將企業(yè)組織看作是一個系統(tǒng)，因此將它們統(tǒng)稱為系統(tǒng)實際。社會系統(tǒng)學(xué)派從社會學(xué)的觀念來研討組織，把企業(yè)組織中人們的相互關(guān)系看作是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)，其開創(chuàng)人是切斯特巴納

7、德；切斯特巴納德以為，組織是兩個或兩個以上的人有認(rèn)識協(xié)調(diào)活動的系統(tǒng)，是一種協(xié)作系統(tǒng)，組織處于特定的環(huán)境之中，組織不僅有正式組織還有非正式組織。社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派是在社會系統(tǒng)學(xué)派的根底上進(jìn)一步開展而構(gòu)成的，該學(xué)派的主要代表人物是特里斯特；社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派以為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術(shù)系統(tǒng)，并非常強(qiáng)調(diào)技術(shù)系統(tǒng)的重要性，以為技術(shù)系統(tǒng)是組織同環(huán)境進(jìn)展聯(lián)絡(luò)的中介。在系統(tǒng)實際中陣容強(qiáng)大、影響最為深遠(yuǎn)的是權(quán)變系統(tǒng)實際，該學(xué)派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和羅森茨韋克等。權(quán)變系統(tǒng)學(xué)派以為一個組織與其它組織的關(guān)系以及與環(huán)境的關(guān)系依賴于詳細(xì)的情景，回絕接受古典組織實際關(guān)于“全能原那么與構(gòu)造的觀念，以

8、為組織是商定俗成的，并且具有一定的順應(yīng)性。新制度組織實際與新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有著非常親密的聯(lián)絡(luò)。新制度組織實際產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，但卻是20世紀(jì)90年代“組織實際的寵兒。新制度組織實際的主要代表人物有莫約、盧旺、斯科特等。新制度組織實際學(xué)派以為，組織不僅在一定的技術(shù)環(huán)境中運(yùn)作，而且在一定的制度環(huán)境中生存。新制度組織實際學(xué)派所強(qiáng)調(diào)的制度環(huán)境是這樣一種環(huán)境，其特征是經(jīng)過規(guī)那么和規(guī)定的精心安排，其間的單個組織要想獲得環(huán)境的技術(shù)和認(rèn)可，它必需服從這些規(guī)那么和規(guī)定。新制度組織實際從組織的制度環(huán)境著手，以組織域為根本分析單位，經(jīng)過制度同觀態(tài)概念來分析組織的同質(zhì)性過程，強(qiáng)調(diào)組織在環(huán)境中的運(yùn)作不僅要滿足技術(shù)環(huán)境

9、的要求以實現(xiàn)組織的效率。2 傳統(tǒng)組織構(gòu)造方式的比較分析2.1 直線制組織構(gòu)造直線制組織構(gòu)造獲得顯著位置的緣由是它符合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織構(gòu)造具有的4大特征，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業(yè)化分工；權(quán)益和責(zé)任的一向性政策；任務(wù)的規(guī)范化。直線制組織構(gòu)造發(fā)明了一種制度，這種制度可以有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化消費(fèi)。專業(yè)化分工使組織的每一項義務(wù)，都能得到一個有效的任務(wù)方法。直線制組織構(gòu)造的組織經(jīng)過一向性的書面規(guī)那么和政策來管理，這些規(guī)那么和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織構(gòu)造中，上司擔(dān)任其管轄范圍內(nèi)一切雇員的行動，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員

10、的首要職責(zé)是立刻按照頂頭上司的命令去做，而不該去思索什么是正確的或者什么需求做。經(jīng)過組織勞動分工、制度管理決策以及制定一種程序和一套規(guī)那么使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目的努力。直線制組織構(gòu)造極大地拓寬了組織所能到達(dá)的知識的廣度和深度。直線制組織構(gòu)造的方式好像一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總義務(wù)分成許多塊，以后分配給下一級擔(dān)任，而這些下一級擔(dān)任人員又將本人的義務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不延續(xù)的鏈條不斷延伸到每一位雇員。20世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高指點層與工人之間竟有多達(dá)12級管理層?，F(xiàn)實證明這樣的管理層數(shù)太

11、多了。2.2 職能式組織構(gòu)造在職能式組織構(gòu)造中，組織從上至下按照一樣職能將各種活動組織起來。職能式組織構(gòu)造有時候也被稱作為職能部門化組織構(gòu)造，由于其組織構(gòu)造設(shè)計的根本根據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的類似性。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需求進(jìn)展太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，這種組織構(gòu)造方式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只消費(fèi)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織構(gòu)造不失為一種最正確的選擇。2.3 直線-職能式組織構(gòu)造直線-職能制組織方式，是以直線制為根底，在各級行政指點下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織一致指揮的原那么下，添加了顧問機(jī)構(gòu)。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)

12、企業(yè)采用。直線-職能式組織構(gòu)造方式適宜于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。復(fù)雜性要求企業(yè)的管理者有才干識別關(guān)鍵變量、評價它們對企業(yè)運(yùn)營業(yè)績的影響，并且充分思索到它們之間的相互關(guān)系；假設(shè)這些要素是相對穩(wěn)定的，而且對運(yùn)營的影響也是可以預(yù)知的，直線-職能式組織構(gòu)造方式那么是相對有效的。直線-職能式組織構(gòu)造方式與直線制組織構(gòu)造方式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重顧問人員在企業(yè)管理中的作用。直線-職能式組織構(gòu)造方式既保管了直線制組織構(gòu)造方式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織構(gòu)造方式的職能部門化的優(yōu)點。2.4 事業(yè)部制組織構(gòu)造事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織方式，由于

13、它是一種分權(quán)制的組織方式。在企業(yè)組織的詳細(xì)運(yùn)作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部時所根據(jù)的根底的不同區(qū)分為地域事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型，經(jīng)過這種組織構(gòu)造可以針對某個單一產(chǎn)品、效力、產(chǎn)品組合、主要工程或工程、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。地域事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場區(qū)域為根底來構(gòu)建企業(yè)組織內(nèi)部相對具有較大自主權(quán)事業(yè)部門；而產(chǎn)品事業(yè)部那么根據(jù)企業(yè)組織所運(yùn)營的產(chǎn)品的類似性對產(chǎn)品進(jìn)展分類管理，并以產(chǎn)品大類為根底構(gòu)建企業(yè)組織的事業(yè)部門。2.5 分權(quán)組織構(gòu)造分權(quán)化組織包括聯(lián)邦分權(quán)化構(gòu)造與模擬分權(quán)化構(gòu)造兩種類似的組織構(gòu)造方式。聯(lián)邦分權(quán)化組織是在公司之下有一群獨立的運(yùn)營單位，每一單位都自

14、行擔(dān)任本身的績效、成果以及對公司的奉獻(xiàn)；每一單位具有本身的管理層；聯(lián)邦分權(quán)化組織的業(yè)務(wù)雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權(quán)化的。模擬分權(quán)化組織是指組織構(gòu)造中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業(yè)部；這些“事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，相互之間存在有供銷關(guān)系等聯(lián)絡(luò)。分權(quán)化組織的優(yōu)點在于可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織構(gòu)造的不利影響；提高下屬部門管理者的責(zé)任心，促進(jìn)權(quán)責(zé)的結(jié)合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策任務(wù)，提高高層管理者的管理效率。聯(lián)邦分權(quán)化組織要求有一個強(qiáng)有力的“中心管理層，該中心管理層將只擔(dān)任對艱苦事務(wù)的決策。聯(lián)邦分權(quán)化方式假設(shè)運(yùn)用得當(dāng)，那么可以

15、減輕高層管理層的決策負(fù)擔(dān)，使得高層管理者可以集中精神于方向、謀劃與目的。模擬分權(quán)化組織雖然具有一定的優(yōu)點，但并不滿足一切的組織設(shè)計規(guī)范。普通而言，模擬分權(quán)化組織適用于化學(xué)工業(yè)與資料工業(yè)領(lǐng)域；此外，電子信息工業(yè)也可以采用模擬分權(quán)化方式，IBM就可以看作是該領(lǐng)域中一個典型的模擬分權(quán)化組織的案例。對模擬分權(quán)組織而言，雇員的高度自律是必要的。2.6 矩陣組織矩陣制組織方式是在直線職能制垂直形狀組織系統(tǒng)的根底上，再添加一種橫向的指點系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織構(gòu)造方式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織構(gòu)造特征的同時實現(xiàn)。矩陣組織的高級形狀是全球性矩陣組織構(gòu)造，目前這一組織構(gòu)造方

16、式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進(jìn)展運(yùn)作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織構(gòu)造進(jìn)展改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB勝利之處在于其全球性矩陣組織構(gòu)造的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士希爾及葛利士、約翰的觀念，這種組織構(gòu)造方式，可以使公司由于提高效率而降低本錢，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其運(yùn)營具有差別化特征。這種組織構(gòu)造除了具有高度的彈性外，同時在各地域的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的時機(jī)，有助于公司的規(guī)范與價

17、值轉(zhuǎn)移，因此可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建立。矩陣制的優(yōu)點是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動性，促進(jìn)各種專業(yè)人員相互協(xié)助 ，相互激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺陷是：成員位置不固定，有暫時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重指點，有時不易分清責(zé)任。2.7 傳統(tǒng)組織構(gòu)造的比較在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中常見的企業(yè)組織構(gòu)造方式大致有六種，它們分別是：直線構(gòu)造，職能構(gòu)造，直線職能構(gòu)造，事業(yè)部構(gòu)造，分權(quán)構(gòu)造，矩陣構(gòu)造。這些組織構(gòu)造方式大致構(gòu)成于資本主義工業(yè)化大消費(fèi)時代，其中以直線制組織構(gòu)造方式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義消費(fèi)關(guān)系的興起，直接導(dǎo)致了社會資本的集中與企業(yè)消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展化，小手工階段

18、構(gòu)成的管理方法與企業(yè)組織方式曾經(jīng)不能滿足社會化大消費(fèi)的需求，為了加強(qiáng)大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織構(gòu)造實際被管理學(xué)者所提出，并被企業(yè)管理實際所廣為采用。直線制的宏大優(yōu)勢確實極大的促進(jìn)了早期資本主義經(jīng)濟(jì)的開展，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷開展，直線制組織方式日漸暴顯露其固有的缺陷。在資本主義經(jīng)濟(jì)開展的后期，為了彌補(bǔ)直線制組織方式的缺乏，管理界又相應(yīng)先后提出了其它的組織構(gòu)造方式。無論是直線制組織構(gòu)造方式，還是在這以后的其它組織構(gòu)造方式，都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提的，它們均是按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會工業(yè)消費(fèi)的要求組織與完善企業(yè)的微觀構(gòu)造。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會，上述組織構(gòu)造方式實際的提出都有其特殊的經(jīng)濟(jì)理由與根據(jù)；同樣，這些組織構(gòu)造方式被企業(yè)管理者所分別采用，更是闡明了每一種組織構(gòu)造方式存在與開展完善的經(jīng)濟(jì)合理性。各種傳統(tǒng)企業(yè)的組織構(gòu)造實際雖然都共同表達(dá)了