管理學原理(計劃篇)詳細

1、第五章 管理決策第一節(jié) 決策概述第二節(jié) 決策的過程與影響因素第三節(jié) 決策的方法第一節(jié) 決策概述一、決策的概念 狹義：人們對行動目標和手段的選擇和抉擇 廣義：提出問題、確定目標、擬訂方案和選 擇方案的過程 決策是管理的核心內(nèi)容二、決策的類型1、按決策的作用分 戰(zhàn)略決策 管理決策 業(yè)務(wù)決策2、按決策的性質(zhì)分 例行問題-程序化決策 例外問題-非程序化決策二、決策的類型3、按決策的條件分 確定型決策 風險行決策 不確定性決策4、按決策的主體分 個體決策和群體決策5、按決策的目標分 單目標決策和多目標決策三、決策的原則1、滿意原則2、分級原則3、集體與個人相結(jié)合原則4、定性與定量相結(jié)合原則5、整體效用原

2、則四、決策行為一、個人因素1、個人對問題的感知方式 感知：通過感覺而形成的知覺，是對事物不同屬性、不同部分以及相互關(guān)系的綜合反映，即對事物的整體反映。感知在確定決策問題，處理情報資料、擬定方案等方面起重要作用 影響人們對問題感知的主要因素是經(jīng)驗2、個人價值系統(tǒng) 個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構(gòu)成的相對穩(wěn)定的思維體系。具體包括個人對成績、財富、權(quán)力、責任、競爭、冒險創(chuàng)新等的欲望以及對正確與錯誤、好與壞、真與偽，善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點 個人價值系統(tǒng)對決策過程尤其是最后方案的選擇起著重要甚至決定作用個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在1、影響決策者以某種特

3、殊的心理準備狀態(tài)來反映事物 2、影響決策者的判斷 它對決策的影響因決策者而異，可以使對事物的感知更迅速有效；通過現(xiàn)象抓住本質(zhì)；從不完全情報中獲取重要變化信息；形成決心，果斷而大膽的選擇 也易使人在環(huán)境變化時固守過時觀念二、群體因素 在正式組織里，一個人不作為群體成員而獨自完成決策制定的全過程是罕見的。因此，決策不僅受到個體心理的影響，還受到群體心理的影響。這里群體的概念，是指進行活動且相互制約的人群或人們的共同體。例如企業(yè)中的各級、各部門的領(lǐng)導(dǎo)班子、廠務(wù)委員會，生產(chǎn)班組等。 群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、內(nèi)隱的規(guī)范（默契）、士氣、情緒氣氛、風尚、社會助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。1、群體決策的優(yōu)

4、點與社會助長現(xiàn)象2、群體決策的確定與從眾現(xiàn)象個人決策和群體決策 個人決策又稱首長決策，是指在選定最后決策方案時，由最高首長最后做出決定的一種決策形式。特 點 決策迅速、責任明確，而且能夠發(fā)揮首長個人的主觀能動性。 受領(lǐng)導(dǎo)個人自身的性格、學識、能力、經(jīng)驗、魄力等的制約。3.個人決策和群體決策 群體決策指由兩個或者兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。特 點每個成員必須覺得團隊中的其他人聽到、了解它的意見。每個成員必須能接受最后的決策或解決方案。每個成員必須對它在執(zhí)行決策或者完成解決方案中 的角色許下承諾。群體決策的效果受群體大小的影響。3.個人決策和群體決策群體決策的優(yōu)缺點：優(yōu)點提供更完整的信

5、息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性缺點消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責任不清3.個人決策和群體決策群體決策的效果與效率：有證據(jù)表明：群體能做出比個人更好的決策。效果以速度來定義，個人決策較優(yōu)越。效果以創(chuàng)造性程度來定義，群體決策較優(yōu)越。效果以最終決策的接受程度來定義，群體決策較優(yōu)越。從消耗的工作時間來講，群體決策的效率低。決策是否采用群體決策，主要考慮的是效果的提高是否能彌補效率的損失。群體決策和個人決策的比較時效性責任明確性決策成本決策質(zhì)量一貫性可實施性注意群體決策中的特殊行為 1從眾現(xiàn)象在群體決策中，群體中的成員會面臨群體壓力：如果個體表示異議，可能會受到多數(shù)人的孤立與嘲笑喪失

6、歸屬感，心理緊張。2風險轉(zhuǎn)移責任分攤假說 ；領(lǐng)導(dǎo)者的作用 社會比較作用；盲目自信與樂觀 3預(yù)熱效應(yīng) 由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣并把群體的創(chuàng)造行為當作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準備作用。4社會助長現(xiàn)象 指許多人在一起共同工作，可以促進個人活動的效率，出現(xiàn)增量或增質(zhì)的現(xiàn)象。一般認為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質(zhì)的效果。群體決策的幾個技巧知識結(jié)構(gòu)上的互補 性格、氣質(zhì)和決策風格上的互補 年齡、性別、所處階層的合理分布 決策群體的人數(shù) 堅持民主集中制 決策是靠科學還是依賴直覺?經(jīng)驗決策和科學決策管理者何時最有可能使用直

7、覺決策的方法 存在高不確定性時； 極少有先例存在時； 變化難以科學的預(yù)測時； 事實不足以明確指明前進道路時； 分析性數(shù)據(jù)用途不大時； 當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個， 而每一個的評價都良好時； 時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。第二節(jié) 決策的過程和影響因素一、決策的要素與步驟決策的構(gòu)成要素1.決策者2.決策目標3.自然狀態(tài)4.備選方案5.決策后果6.決策準則決策的基本步驟 決策程序 發(fā)現(xiàn)問題 擬定方案 選擇方案 執(zhí)行方案 確定目標 備擇方案 評估方案并抉擇 目 標 實 際 差距 1.發(fā)現(xiàn)問題組織在何時、何地出現(xiàn)問題，這些問題會產(chǎn)生什么影響問題的原因和根源是什么確定問題的性質(zhì)，是否有

8、必要調(diào)整2、確定目標提出目標明確多元目標之間的關(guān)系目標要求3.擬定方案根據(jù)任務(wù)和解決問題的目標，提出多種不同方案，形成一系列可行方案方案來源：經(jīng)驗和創(chuàng)造每個可行方案條件：能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)期目標； 各種影響因素的概率 4、方案的比較方案實施多需要的條件是否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益方案實施中可能遇到的風險甚至活動失敗的可能性關(guān)注經(jīng)濟效益與社會效益建議： 要統(tǒng)籌兼顧 要注意反對意見 要有決斷魅力5. 選擇方案決策者不是急于最大限度地減少風險，而是爭取使風險達到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我們所做的是“平衡”的選擇，而不是“完美”的選擇。決策所

9、造成的影響有好有壞，壞影響永遠比好影響更令人矚目，因此，在做出最后的決定之前，我們需要徹底探討與評估任何選擇方案所可能產(chǎn)生的不利后果，那將是不花成本只運用一點智慧力量就能控制這類影響的唯一機會。決 策 的 基 本 步 驟6.執(zhí)行方案陷阱！萬事俱備以后才行動因為恐懼遲遲不采取行動盡力改善、做一個改革者積極主動、義務(wù)工作忠 告！7.評價決策效果評價決策效果就是看它是否解決了問題，是否取得了預(yù)期的目標，這實際上就是管理的控制職能。在評價決策效果的基礎(chǔ)上，如果解決了現(xiàn)在的問題，可能會遇到新的問題，那就要繼續(xù)決策的制定過程；如果決策執(zhí)行后評價的結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題仍然沒有得到解決，那就應(yīng)回過頭來繼續(xù)決策的優(yōu)化過

10、程 決策制定的過程決策的影響因素 3、決策者對風險的態(tài)度風險偏好型風險中立型風險厭惡型4、組織文化5、時間（可把決策分為時間敏感型和知識敏感型決策,決策具有時效性：決策速度、決策質(zhì)量之間的權(quán)衡）1、決策環(huán)境2、過去決策三、決策原則和影響因素第三節(jié) 決策的方法一、確定活動方向的分析方法二、選擇活動方案的分析方法 定量決策方法 群體決策方法一、確定活動方向的分析方法SWOT分析法經(jīng)營單位組合分析法（BCG法）政策指導(dǎo)矩陣二、選擇活動方案的分析方法1、選擇活動方案的評價方法定量決策方法（1）確定型的評價方法（2）風險條件下的定量決策方法（3）不確定條件下的決策2、選擇活動方案的評價方法群體決策方法

11、（1）頭腦風暴法 （2）名義小組技術(shù) （3）德爾菲法（1）確定型評價方法:盈虧平衡分析法 基本條件：要有兩個以上的決策方案，未來的自然狀態(tài)是確定的，各種方案的益損值是可以計算的。盈虧平衡分析（量本利分析）虧損利潤總收入總成本固定成本盈虧平衡點產(chǎn)銷量QOC費用與收入變動成本盈虧平衡分析圖安全邊際QO盈虧平衡點的確定 *產(chǎn)量法盈虧平衡點應(yīng)滿足： 銷售收入（S）= 銷售成本（C）其中：銷售收入（S）=（1-i%）WQO i稅率；W銷售價格；QO銷售量銷售成本（C）=F+CrQO F固定成本；Cr單位變動成本計算保本產(chǎn)量 （2）風險條件下的定量決策方法 條件：（1）要有m個方案； （2）每個方案都有n

12、個結(jié)果； （3）未來的各種自然狀態(tài)是不確定的， 但其發(fā)生的概率是已知的。決策樹法 決策樹的構(gòu)成： 決策點一般用符號 表示； 狀態(tài)點一般用符號 表示； 從決策點引出的分枝叫方案枝, 從狀態(tài)點引出的分枝叫狀態(tài)枝。決策樹圖123方案枝決策點狀態(tài)點 狀態(tài) 枝損益值損益值損益值 損益值 狀態(tài) 枝 狀態(tài) 枝狀態(tài) 枝決策樹分析法的程序：1.繪制決策樹圖形,由左向右順序展開2.計算每個狀態(tài)點的期望值。計算公式為： 狀態(tài)點的期望值（損益值概率值）經(jīng)營年限3.剪枝,即進行方案的選優(yōu)。計算各方案的最終期望值。計算公式為： 方案最終期望值該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值該方案投資額 4.然后,比較各方案的最終期望值,選取最大者

13、,并將數(shù)值標在決策點的上方。其余方案枝一律剪掉。例：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案一，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案二，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案三，先建小廠，三年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案好？112323年7年銷路好 0.7銷路差 0.3銷路好 0.7銷路差 0.3

14、銷路好 0.7銷路差 0.3擴建不擴建100萬元20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元45 方案一：建大廠的期望收益 結(jié)點 ：1000.7+(-20)0.310=640萬元 方案二：建小廠的期望收益 結(jié)點 ：(400.7+300.3)10 =370萬元12方案三：先建小廠，后擴建的期望收益結(jié)點 ：957=665萬元結(jié)點 ：407=280萬元決策點 ：465280，選擴建。方案三的利潤：結(jié)點 :(403+465)0.7 + 300.3 10 =499.5萬元決策點 ：第一方案：640-300=340 第二方案：370-140=230 第三方案：499.5-140=359.5因此，因選擇

15、方案三，期望損益值為359.5萬元。 4531H112323年7年銷路好 0.7銷路差 0.3銷路好 0.7銷路差 0.3銷路好 0.7銷路差 0.3擴建不擴建100萬元20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元45640370499.5665280-300-140-200465-140359.5（3）不確定條件下的決策 條件：(1)決策時要有m個方案； (2)每個方案都有n個可能結(jié)果； (3)未來的各種自然狀態(tài)是不確定的， 但其發(fā)生的概率是不可知的， 而可憑經(jīng)驗設(shè)定某種決策的判定原則， 供決策時參考。樂觀原則大中取大悲觀原則小中取大折衷原則根據(jù)樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)計算期望收益（樂觀系數(shù)+

16、悲觀系數(shù)=1）等可能原則權(quán)重平均最小后悔值先縱向計算出后悔值，然后橫向挑出最大的后悔值，挑出“最大后悔值”最小的那個。“大”中取小最大最小后悔值決策表評價原則銷路好銷路一般銷路差后悔值A(chǔ)100（0）50（10）-20（40）40B85（15）60（0）10（10） 15C40（60）30（30）20（0）60因此，選擇方案B方法一：悲觀決策法 收益矩陣 單位：萬元評價原則銷路好銷路一般銷路差A(yù)10050-20-20B856010 10 C40302020方法二：樂觀決策法 收益矩陣 單位：萬元 評價原則銷路好銷路一般銷路差A(yù)10050-20100B856010 85 C40302040（1）頭

17、腦風暴法（Brain Storming Method ）邀請專家、內(nèi)行，針對一定范圍的問題，敞開思想， 暢所欲言。規(guī)定： 鼓勵每個人獨立思考（不要重復(fù)相同的意見）。 意見和建議越多越好。 不批評和反駁別人的意見，也不要對別人的 意見作結(jié)論。 可補充和發(fā)展相同的意見。優(yōu)點：鼓勵創(chuàng)新、集思廣益。2、選擇活動方案的評價方法群體決策方法（2）名義小組技術(shù)（Nominal Group Technique）被接觸的人事前不接觸而事后接觸的方法。先寫出書面意見，然后分組按次序每人發(fā)表意見，在此基礎(chǔ)上對提出的全部備選方案進行投票，贊成人數(shù)多的備選方案為所要方案。優(yōu)點：可以毫無顧忌地各抒己見，同時又將好的意見

18、集中起來（3）德爾菲法(Delphi Method)由美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明,最早用于預(yù)測,它是專家會議的另一種發(fā)展,是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的專家集體判斷。優(yōu)點：背靠背，可以毫無顧忌地各抒己見，同時又將好的意見集中起來。德爾菲法(Delphi Method)步驟:1.擬定決策提綱,確定目標2.專家選擇:10-15人3.提出預(yù)測和決策4.修改決策:整理歸納,再反饋給專家,一般為三輪5.確定決策結(jié)果:確定出專家趨于一致的意見群體決策的關(guān)鍵專家的選擇決策過程控制決策結(jié)果選優(yōu)沒能找出問題的實質(zhì)錯誤界定問題問題被忽視信息不準確個人的偏見沒有經(jīng)過認真分析判斷失誤沒能有效實施決策局勢變動決策被

19、耽擱得太久對決策漠不關(guān)心在錯誤的層次上制定決策懼怕制定決策的后果缺少資源經(jīng)驗不足培訓(xùn)或準備不充分缺乏信心決策失誤的常見因素第六章 計劃計劃與計劃工作計劃的編制過程常用的計劃工具與方法計劃工作的應(yīng)用預(yù)測第一節(jié) 計劃與計劃工作一、計劃的概念與特征（性質(zhì)） 計劃是關(guān)于組織未來的藍圖、是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃和安排。 廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的過程，通常作為動詞來理解。 狹義的計劃則是指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑，其結(jié)果是計劃書，作為

20、名詞理解的計劃就是指制定計劃的結(jié)果，即計劃書。 二 計劃工作的特征（性質(zhì)）計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個主要方面，即目的性、主導(dǎo)性、普遍性、效率性和創(chuàng)新性。（一）目的性。計劃旨在使得組織的活動沿著一定的方向進行，充分利用組織的資源達成組織目標。每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組織的總目標和一定時期目標的實現(xiàn)。（二）主導(dǎo)性。組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動都是為了支持和實現(xiàn)組織的目標，并且計劃工作直接影響或貫穿于組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能中。 （三）普遍性。雖然計劃工作的特點和范圍隨各級主管人員職權(quán)的不同而不同，但它卻是各級主管人員的一個共同職能。所有的主管人員，都要從事計劃工作。 （四）

21、效率性。計劃工作的任務(wù)，不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 計劃工作的效率，是以實現(xiàn)企業(yè)的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為制定和執(zhí)行計劃所需要的費用和其他預(yù)計不到的損失之后的總額來測定的。 （五）創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理過程。計劃有點類似于一項產(chǎn)品或一項工程的設(shè)計，它是對管理活動的設(shè)計。正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。 三 計劃工作的任務(wù)（內(nèi)容） 計劃工作的任務(wù)，就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定

22、時期內(nèi)的奮斗目標；通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織擁有和控制的資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。 通常人們將計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個方面，即：做什么（What to do it）？為什么做（Why to do it）？何時做（When to doit）？何地做（Where to do it）？誰去做（Who to dolt）？和怎么做（How to dot）？簡稱為“5w1H”。 “做什么”：要明確計劃工作的具體任務(wù)和要求，明確每一個時期的中心任務(wù)和工作重點。例如，企業(yè)生產(chǎn)計劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入

23、和產(chǎn)出的數(shù)量和進度，在保證按期、按質(zhì)和按量完成訂貨合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用 “為什么做”：要明確計劃工作的宗旨、目標和戰(zhàn)略，并論證可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標和戰(zhàn)略了解得越清楚，認識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。正如通常所說的“要我做”和“我要做”的結(jié)果是大不一樣的，其道理就在于此。 “何時做”：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。 “何地做”：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。 “誰去做”：計劃不僅要明確規(guī)定目標、任

24、務(wù)、地點和進度，還應(yīng)規(guī)定由哪個主管部門負責。例如，開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、樣機試制、小批試制和正式投產(chǎn)幾個階段。在計劃中要明確規(guī)定每個階段由哪個部門負主要責任，哪些部門協(xié)助，各階段交接時，由哪些部門租哪些人員參加鑒定和審核等。 “怎么做”：制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。四 計劃工作的類型（一）、按照計劃的形式分類1、企業(yè)宗旨從根本上定義就是企業(yè)所從事的事業(yè)。企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻的陳述，有時也稱為企業(yè)使命。要回答兩個基本問題：（1）我們這個企業(yè)是干什

25、么的和按什么原則干的？（2）我們這個企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的社會形象以區(qū)別于同類企業(yè)？ 企業(yè)的宗旨陳述應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容：企業(yè)形成和存在的基本目的。這一內(nèi)容提出了企業(yè)的價值觀念，及企業(yè)的基本社會責任和期望在某方面對社會的貢獻。為實現(xiàn)根本目的的應(yīng)從事的經(jīng)營活動的范圍。這一內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)在戰(zhàn)略期的生產(chǎn)范圍和市場范圍。企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)則和原則。這一內(nèi)容闡明了企業(yè)的經(jīng)營思想。經(jīng)營思想的陳述，往往反映在企業(yè)的經(jīng)營方針中。2、目標。目標是在宗旨指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達到的預(yù)期成果。目標不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動所要達到

26、的結(jié)果。確定目標本身也是計劃工作，其方法與制定其他形式的計劃類似。 3、戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠發(fā)展的方針，它不是要具體他說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務(wù)。戰(zhàn)略是要指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序。 4、政策。政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。 政策不穩(wěn)定和連續(xù)的主要原因： （1）政策的表述往往不容易做到十分規(guī)范和精確，這難免使人們發(fā)生曲解。（2）正是組織所實施的逐級授權(quán)的政策，造成了權(quán)力的分散，從而導(dǎo)致人們廣泛地參

27、與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現(xiàn)曲解和歪曲政策的現(xiàn)象。（3）情況在不斷變化。 5、程序。程序也是一種計劃，它規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標準方法。程序是指導(dǎo)如何采取行動，而不是指導(dǎo)如何去思考問題。程序的實質(zhì)是對所要進行的活動規(guī)定時間順序，因此，程序也是一種工作步驟。制定程序的目的是減輕主管人員決策的負擔，明確各個工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質(zhì)量。 6、規(guī)則。規(guī)則也是一種計劃，只不過是一種最簡單的計劃。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。 7、規(guī)劃。規(guī)劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定

28、的綜合性計劃。 8、預(yù)算（。預(yù)算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書。它也可稱之為“數(shù)字化”的計劃。 （二）、按企業(yè)職能或者部門分類 可以按職能將某個企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃。生產(chǎn)計劃。供應(yīng)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。這些職能計劃通常就是企業(yè)相應(yīng)的職能部門在銷售計劃的基礎(chǔ)上編制和執(zhí)行的計劃，而銷售計劃是直接以組織的階段性目標的實現(xiàn)為依據(jù)編制和執(zhí)行的計劃。從而按職能分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結(jié)構(gòu)體系并行的。 將計劃按職能進行分類，有助于人們更加精確地確定主要作業(yè)領(lǐng)域之間的相互依賴和相互影響關(guān)系，有助于估計某個職能計劃執(zhí)行過程可

29、能出現(xiàn)的變化，以及對全部計劃的影響，并有助于將有限的資源更合理地在各職能計劃間進行分配。（三）、按計劃的期限分類 一般地，按計劃的期限或時間，把五年以上的計劃稱為長期計劃，一年以上、五年以下的計劃稱為中期計劃，時間跨度在一年以及一年以內(nèi)的計劃稱為短期計劃。 （四）按計劃內(nèi)容的詳盡程度分類 具體性計劃是規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的具體方案的計劃，具有很強的可操作性。 指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方向，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上，也不規(guī)定特定的行動方案。 （五）、按照計劃的廣度分類 戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃，是由高層管理者負責制定的具有長遠性、全局性的指導(dǎo)性計劃

30、，決定了在相當長時間內(nèi)組織資源的運動方向，并在較長時間內(nèi)發(fā)揮指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略計劃通常具有以下幾個特點：計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍廣；計劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；計劃的方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次和重復(fù)使用；計劃的前提條件是不確定的，計劃的執(zhí)行結(jié)果往往也帶有高度的不確定性，因此，戰(zhàn)略計劃的制定者必須有較高的風險意識，能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標。 戰(zhàn)術(shù)計劃是指在戰(zhàn)略計劃所規(guī)定的方向、方針、政策框架內(nèi)，為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而制定的具體實施方案和細節(jié)的計劃。如果說戰(zhàn)略計劃側(cè)重于確定企業(yè)“做什么”以及“為什么做”，則戰(zhàn)術(shù)計劃是規(guī)定需要由“何人”在“何時”、

31、“何地”通過“何種辦法”以及“使用多少資源”來做，并達成“何種標準”。簡單地說，戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，而戰(zhàn)術(shù)計劃則旨在追求“正確地做事”。戰(zhàn)術(shù)計劃的主要特點是：計劃所涉及的時間跨度短，覆蓋的范圍較窄；計劃的內(nèi)容具體、明確并通常要求具有可操作性；計劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知的條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標；戰(zhàn)術(shù)計劃的風險程度相對于戰(zhàn)略計劃也比較低。五 計劃工作的作用計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織活動的有力工具促使組織適應(yīng)環(huán)境的變化。 計劃可以促使人們改善組織運行的效率和效果。 計劃還為日?？己撕涂刂铺峁┳罨镜臉藴屎鸵罁?jù) 第二節(jié)計劃的

32、編制過程一、確定計劃的前提 既然計劃是決策的制定和具體落實的過程，因此，了解決策者的選擇，理解有關(guān)決策付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點以及組織內(nèi)部所需的能力和資源條件，就構(gòu)成了計劃工作的前提條件。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設(shè)條件，換言之，即計劃實施過程中的預(yù)期環(huán)境。 按照范圍劃分為外部前提和內(nèi)部前提 按表現(xiàn)方式分為定量與定性前提條件按照可控程度可分為不可控、部分可控和可控前提條件 二、確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃 三、目標分解與綜合平衡 目標分解的結(jié)果會在組織內(nèi)形成兩種目標結(jié)構(gòu)：目標的空間結(jié)構(gòu)和時間結(jié)構(gòu)。 綜合平衡首先要實現(xiàn)任務(wù)之間的平衡，即要分析組織在各個階段的任務(wù)是否有機銜接

33、，從而確保組織的長遠目標在各個時期的任務(wù)逐步完成中順利實現(xiàn)，還要分析組織各個部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例,從而保證組織的整體活動協(xié)調(diào)地進行。其次，綜合平衡還必須注意組織活動的進行與資源供應(yīng)關(guān)系的平衡以及不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)和能力之間的平衡。四、編制計劃與計劃評審 這一步驟就是在綜合平衡的基礎(chǔ)是上，編制各個部門各個階段的行動計劃。為了保證所編制的計劃的完整性和可行性，還必須對計劃進行評審，一方面是看計劃的要素是否齊全，即計劃是否包含了前提、目標、目的、戰(zhàn)略、責任、時間進度、范圍、預(yù)算和應(yīng)變措施等因素；另一方面還要評價計劃中各事項的可行性。只有通過計劃評審的計劃才可以作為正式計劃付諸實施 五、

34、計劃執(zhí)行與檢查 第三節(jié)常用的計劃工具與方法一、目標與目標管理二、計劃方法一、目標與目標管理 目標是在宗旨指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達到的預(yù)期成果，它是一個組織各項管理活動所指向的終點，每一個組織都應(yīng)有自己的目標。盡管不同的組織的目標各不相同，但其目標都必須是明確的，否則，組織也就不可能有正確的戰(zhàn)略，也不可能在組織活動中高效地實現(xiàn)組織目標 1、目標的性質(zhì) 目標的差異性目標的多樣性 對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設(shè)立目標，它們是：（1）市場地位；（2）創(chuàng)新和技術(shù)進步；（3）生產(chǎn)率；（4）物質(zhì)和財力資源；（5）利潤率：（6）主管人員的績效和發(fā)展；（7）

35、員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；（8）社會責任目標的層次性 目標的時間性 2、目標的作用為管理工作指明方向 激勵作用 凝聚作用 目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準 3、目標制定的原則 全面性原則 重點性原則 先進性原則 可行性原則 靈活性原則 4、目標制定的程序 環(huán)境與愿景分析 愿景（也稱遠景）是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位 確定總體目標和總的行動方案 總體目標的具體化和優(yōu)化 5、目標管理的概念與特點 目標管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主

36、管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。 目標管理的特點目標管理是參與管理的一種形式。 強調(diào)“自我控制” 促使下放權(quán)力 注重成果 目標管理的實質(zhì)強調(diào)以目標為中心的管理強調(diào)以目標網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理以人為中心的主動管理6、目標管理的基本過程 建立一套完整的目標體系 組織實施 檢查和評價 7、目標管理的局限性 目標難以確定 目標一般是短期的 不靈活的危險 二、計劃方法計劃工作的方法很多，幾種常用的有效方法

37、，即運籌學方法；滾動計劃方法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以及投入產(chǎn)出法。 運籌學，就內(nèi)容講，運籌學又是一種分析的、實驗的和定量的科學方法，用于研究在物質(zhì)條件（人、財、物）已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)本是在運籌學中圖論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 投入產(chǎn)出法，是由美國經(jīng)濟學家瓦西里列昂惕夫1936年首先提出的，它的基本原理是，任何系統(tǒng)的經(jīng)濟活動都投入和產(chǎn)出兩大部分。投入是指人力、物力在生產(chǎn)過程中的消耗；產(chǎn)出指生產(chǎn)活動的結(jié)果，即生產(chǎn)出一定數(shù)量和種類

38、的產(chǎn)品。在生產(chǎn)活動中投入和產(chǎn)出之間具有一定數(shù)量的關(guān)系。 投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關(guān)系進行分析的計劃方法。它首先要根據(jù)某一年份的實際統(tǒng)計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；然后計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)（合計便是完全消耗系數(shù)）；再根據(jù)某些部門最終產(chǎn)品的要求（供個人消費、社會消費、儲備和出口的最終消耗），算出各部門應(yīng)達到的狀況，用來進行綜合計劃 滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來的一種計劃方法。它是一種動態(tài)編制計劃的方法。 2009年

39、2010年 2011年具體 較粗 粗2010年 2011年 2012年具體 較粗 粗外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境計劃修正因素實際完成分析2008年編制2009年編制滾動計劃法示意圖 把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。 較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。 采用滾動計劃法，增強了計劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)計劃方法網(wǎng)絡(luò)計劃法的優(yōu)缺點優(yōu)點: 促使管理人員重視計劃 增進組織內(nèi)部意見交流 可對工程的時間進度和資源利用優(yōu)化 利于管理人員將注意力集中在關(guān)鍵問題

40、上缺點:作業(yè)時間難以準確估計 強調(diào)時間因素而忽視費用問題第四節(jié) 計劃工作的應(yīng)用-時間管理一、時間管理的概念 時間管理也就是用最短的時間或在預(yù)定的時間內(nèi)把工作做好.其關(guān)鍵在于是否制定合理的工作計劃以及理性的授權(quán)和分工時間管理是有效的運用時間，降低變動性。 時間管理的目的：決定該做些什么；決定什么事情不應(yīng)該做。 時間管理最重要的功能：是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。二、時間管理的原則設(shè)立明確的目標 學會列清單 做好“時間日志” 制訂有效的計劃 遵循20:80定律 安排“不被干擾”時間 確立個人的價值觀嚴格規(guī)定完成期限 學會充分授權(quán)同-類的事情最好一次做完 三、時間管理的方法（一）計劃管理 關(guān)

41、于計劃，時間管理的重點是待辦單、日計劃、周計劃、月計劃。 待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認完成時間，以突出工作重點。避免遺忘、未完事項留待明日。 待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項、行動計劃中的工作、昨日未完成的事項等。 待辦單的使用注意：每天在固定時間制定待辦單（一上班就做）、只制定一張待辦單、完成一項工作劃掉一項、待辦單要為應(yīng)付緊急情況留出時間、最關(guān)鍵的一項，每天堅持。 每年年末作出下一年度工作規(guī)劃； 每季季末作出下季末工作規(guī)劃；每月月末作出下月工作計劃；每周周末五作出下周工作計劃（二）時間“四象限”法 著名管理學家科維提出了一個時間管理的理論，把

42、工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個“象限”：既緊急又重要（如人事危機、客戶投訴、即將到期的任務(wù)、財務(wù)危機等）、重要但不緊急（如建立人際關(guān)系、新的機會、人員培訓(xùn)、制訂防范措施等）、緊急但不重要（如電話鈴聲、不速之客、行政檢查、主管部門會議等）、既不緊急也不重要（如客套的閑談、無聊的信件、個人的愛好等）。 GTD法（略）“6點優(yōu)先工作制”時間管理方法（略）第五節(jié) 預(yù)測預(yù)測的含義與功能 預(yù)測是組織對未來環(huán)境作出的估計 其基本功能是提供決策所必須的未來信息 預(yù)測是計劃工作的一部分，而預(yù)測活動一般具有面臨不確定性大、結(jié)果不能確保準確性的特征預(yù)測的方法（略）1、定性分析預(yù)測法（

43、經(jīng)驗判斷預(yù)測法） 專家意見法 個人判斷法 相關(guān)類推法 對比類推法2、定量分析預(yù)測法 時間序列分析預(yù)測法 指數(shù)平滑法 趨勢外推法 第七章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實施與評價第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。 戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性的特點 戰(zhàn)略管理是企業(yè)確立組織使命、依據(jù)環(huán)境確定企業(yè)目標并制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)的管理過程一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選

44、擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢驗戰(zhàn)略的有效性。戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。第二節(jié) 戰(zhàn)略的類型一、基本戰(zhàn)略 單一經(jīng)營戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略（縱向一體化與橫向一體化戰(zhàn)略） 外包戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 產(chǎn)業(yè)集群二、競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略三、擴張戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略四、防御型戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略第三節(jié) 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇一、確定企業(yè)的使命二、戰(zhàn)略分析（一）外部環(huán)境分析