采購(gòu)管理與供應(yīng)商的選擇

1、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)管理理念隨著全球經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的加強(qiáng)，采購(gòu)職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場(chǎng)的道路。 由于這種專(zhuān)業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從大而全，企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購(gòu)的方向發(fā)展。這促進(jìn)了采購(gòu)組織的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng)/合作共存的方向發(fā)展。INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速

2、和有效，供應(yīng)商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。上述兩種趨勢(shì)，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個(gè)身處激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的企業(yè)。企業(yè)總是在同時(shí)扮演著兩個(gè)角色客戶和供應(yīng)商，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，客戶的談判能力和供應(yīng)商的談判能力是影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要因素。組織的采購(gòu)能力對(duì)降低成本、提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的一環(huán)。采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用采購(gòu)的功能的歷史沿革作 用職 能戰(zhàn) 略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購(gòu)，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合型采購(gòu)供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參與、采

3、購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理供應(yīng)職能的重要性由來(lái)采購(gòu)金額占銷(xiāo)售收入的百分比采購(gòu)內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包采購(gòu)的區(qū)域：全球采購(gòu)的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開(kāi)發(fā)采購(gòu)的內(nèi)涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT訂單操作-供應(yīng)商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應(yīng)商管理/項(xiàng)目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-計(jì)劃和控制采購(gòu)活動(dòng)范圍與公司績(jī)效的關(guān)系：隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是成敗的關(guān)鍵。采購(gòu)部門(mén)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商資源的開(kāi)發(fā)和對(duì)供應(yīng)鏈的培育，對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)渠道優(yōu)勢(shì)有著不可替代的作用，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也說(shuō)明采購(gòu)的談判能力是競(jìng)爭(zhēng)成敗的

4、五大因素之一。采購(gòu)管理的發(fā)展現(xiàn) 在發(fā) 展戰(zhàn) 略 原 則日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采購(gòu)專(zhuān)家組、市場(chǎng)機(jī)智業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值服務(wù)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行政管理、減少采購(gòu)資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值減少手動(dòng)操作和重復(fù)作業(yè)自動(dòng)化和系統(tǒng)化-目錄采購(gòu)、采購(gòu)卡、批量空白訂單采購(gòu)無(wú)紙化辦公、自我服務(wù)模式2、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略制造與采購(gòu)的選擇Buy/make decision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買(mǎi)可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA，GPCA）。近來(lái)，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買(mǎi)。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。對(duì)于許多的服務(wù)如維修

5、、保安、清潔、復(fù)印、班車(chē)等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開(kāi)支和人工。專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購(gòu)的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類(lèi)物品，我們稱(chēng)之為專(zhuān)業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個(gè)類(lèi)型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化采購(gòu)中國(guó)進(jìn)入WTO后，給所有企業(yè)打開(kāi)了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷(xiāo)售的窗口。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國(guó)際化采購(gòu)（Global sourcing）不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合我們的

6、供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。采購(gòu)組織的中心化與全球化采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問(wèn)題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。對(duì)于自身沒(méi)有能力做或雖有能力但

7、成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。電子商務(wù)與電子采購(gòu)公司內(nèi)部采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)信息管理采購(gòu)規(guī)章制度管理采購(gòu)人員培訓(xùn)管理/績(jī)效管理供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢（COLT）全球性采購(gòu)價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）全球性采購(gòu)節(jié)省體統(tǒng)內(nèi)部申請(qǐng)的在線申請(qǐng)及審批（REQ/CAT）采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為采購(gòu)定單公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購(gòu)）在線處理定單、開(kāi)發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。各種不同類(lèi)型的網(wǎng)上訂購(gòu)：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。電子付款（E-COMMERCE）電子招標(biāo)（EFQ/RFP）對(duì)地區(qū)性、全球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢(shì)明顯。與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)

8、鏈一體化。二、采購(gòu)組織的地位與作用采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶。對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程；保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)：供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)：包括供應(yīng)商的篩選，甄別，評(píng)價(jià)，認(rèn)證，培養(yǎng)，審核，考察，評(píng)審，資料備案，等等。市場(chǎng)價(jià)格的專(zhuān)家：對(duì)市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)/國(guó)際）的行情有及時(shí)的了解，保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采

9、購(gòu)控制流程，確保公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來(lái)自生產(chǎn)部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)，公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求。通過(guò)不懈的努力，降低采購(gòu)運(yùn)作的成本，提高采購(gòu)效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。通過(guò)人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來(lái)自公司內(nèi)外的對(duì)采購(gòu)流程的侵犯，提高采購(gòu)部門(mén)的純潔性。三、采購(gòu)物品的戰(zhàn)略分類(lèi)及策略數(shù)量 量大價(jià)低項(xiàng)目 戰(zhàn)略性物資 低值需求小 重要關(guān)鍵項(xiàng)目采購(gòu)金額（單價(jià)*數(shù)量）對(duì)量大物資：“匯總/整合”竟標(biāo)采購(gòu)探詢最低價(jià)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存互利互惠的合作關(guān)系重要（bottle-neck）：“重新定位”風(fēng)險(xiǎn)分析供應(yīng)保障盡可能標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品低值量?。簻p少行政/后勤

10、成本上升，集成采購(gòu)供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定明確采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的責(zé)任和作用戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容操作采購(gòu)內(nèi)容四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析市場(chǎng)調(diào)研（Market intelligence）現(xiàn)存供應(yīng)商分析未來(lái)供應(yīng)商幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：誰(shuí)是我們的供應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）？我們打交道的是合適的？他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？供應(yīng)商的分類(lèi)供應(yīng)商的分類(lèi)：按銷(xiāo)售額和多樣化來(lái)衡量。銷(xiāo)售額 專(zhuān)家級(jí) 行業(yè)帶頭人 集成/成套低產(chǎn) 脆弱多樣化專(zhuān)家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競(jìng)爭(zhēng)廣大市場(chǎng) NICHE PLAYER低量無(wú)規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限，本地市場(chǎng)行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)、兼并的對(duì)象。

11、銷(xiāo)售額：5億 10多樣性：地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 01個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 32個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 42個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠 63個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 73個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)）10產(chǎn)品多樣性：1個(gè)產(chǎn)品 12個(gè)產(chǎn)品 33個(gè)產(chǎn)品 54個(gè)產(chǎn)品 85個(gè)產(chǎn)品 10銷(xiāo)售額500（萬(wàn)元）SPECIALIST LEADER50 SMALL VULNERABLE54 0 5 10多樣性戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部影響 LEVERAGE STRATEGIC non-CRITICAL BOTTLENECK 供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類(lèi)）：價(jià)值60-70%，數(shù)量25%-結(jié)盟量大

12、項(xiàng)目（LEVERAGE，B類(lèi)）：匯總，價(jià)值20%，數(shù)量70%非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類(lèi)）：價(jià)值10%，數(shù)量5-10%，簡(jiǎn)要訂單流程瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜五、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇多因素比較：實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力合作/服務(wù)意識(shí)（10%）：響應(yīng)速度（24H/7D）質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL時(shí)間（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨成本/價(jià)格（50%）：設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)實(shí)力（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠成本控制下包管理計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）

13、后勤工作集成度創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過(guò)程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服務(wù)（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家供應(yīng)商管理層的承諾質(zhì)量反應(yīng)速度銷(xiāo)售服務(wù)行政服務(wù)商業(yè)道德對(duì)問(wèn)題反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)改進(jìn)工作的興趣對(duì)防范問(wèn)題的反應(yīng)對(duì)訊問(wèn)的反應(yīng)平均（M）%平均（WXM）質(zhì)量（Weight= %）拒收1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家質(zhì)量保證程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）%平均（WXM）反應(yīng)時(shí)間（Weight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家按時(shí)到貨供貨周期JIT推向市場(chǎng)的時(shí)間平均（M）%平均（WXM）總成本（W

14、eight= %）1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家最小總成本最低成本計(jì)劃平均（M）%平均（WXM）總結(jié)果1 # 商 家2 # 商 家3 # 商 家實(shí)力（ %）服務(wù)（ %）質(zhì)量（ %）反應(yīng)（ %）總成本（ %）總結(jié)果六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理一）供應(yīng)商分級(jí)級(jí)別級(jí)別名稱(chēng)考 察 程 度評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn)0批準(zhǔn)級(jí)供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)先級(jí)30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)3認(rèn)證級(jí)50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓?zhuān)肆Y源二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：1.供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)：填寫(xiě)供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。2.跨部

15、門(mén)的評(píng)價(jià)小組：確定評(píng)審范圍，訂立提高目標(biāo)。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。3.評(píng)價(jià)與反饋：應(yīng)用定量分析工具來(lái)分析調(diào)查結(jié)果，應(yīng)反饋給供應(yīng)商，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的立場(chǎng)。收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的措施。與供應(yīng)商雙向通過(guò)整個(gè)認(rèn)證過(guò)程的結(jié)果：5個(gè)強(qiáng)項(xiàng)和5個(gè)尚需改進(jìn)提高的方面，總分和分項(xiàng)得分。請(qǐng)供應(yīng)商在2周內(nèi)對(duì)需要提高的方面給出行動(dòng)計(jì)劃。認(rèn)證小組應(yīng)及時(shí)審閱并將意見(jiàn)反饋給供應(yīng)商。適當(dāng)時(shí)間（3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。三）選擇的依據(jù)與打分：評(píng)分有系統(tǒng)化和防范措施評(píng)估和提高的循環(huán)良好集成80-100%設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)并由防范經(jīng)由不斷評(píng)估/改進(jìn)的循環(huán)整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)很好集成50-80%

16、有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些0-50%沒(méi)有系統(tǒng)/剛開(kāi)始沒(méi)有很少/沒(méi)有七、供應(yīng)商管理供應(yīng)商的管理制度供應(yīng)商的加入經(jīng)理批準(zhǔn)財(cái)務(wù)部門(mén)調(diào)查客戶指定的需出具確認(rèn)函件供應(yīng)商的調(diào)查：工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，資信登記、注冊(cè)資本、經(jīng)營(yíng)范圍行業(yè)資質(zhì)和資格證書(shū)產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、人員、質(zhì)量資源：工廠分布，余數(shù)，技術(shù)支持，服務(wù)等級(jí)客戶名單強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查，也可以安排專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目調(diào)查進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。供應(yīng)商的審核：供應(yīng)商的審計(jì)：供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商、黑名單等供應(yīng)商道德與各種方針制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter供應(yīng)商的績(jī)效管理（SPR）供應(yīng)

17、商日（Supplier DAY）供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)（CRITERIA）對(duì)供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK）行動(dòng)計(jì)劃（Action PLANNING）競(jìng)爭(zhēng)力考慮）供應(yīng)商大會(huì)（Supplier SEMIANR）供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫(kù)管理：MIS系統(tǒng)合同系統(tǒng)定單系統(tǒng)技術(shù)與工程財(cái)務(wù)與價(jià)格績(jī)效與反饋供應(yīng)商的合同關(guān)系管理合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關(guān)系，法律關(guān)系，違約責(zé)任，賠償損失條款，擔(dān)保條款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價(jià)格變動(dòng)條款，索賠條款等。供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PROCESS八、采購(gòu)成本控制目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性

18、的決策和取得競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。成本與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要成本的影響因素總成本的概念：TOTAL COST ABC的概念：Activity Based Costing成本與利潤(rùn)內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采購(gòu)40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購(gòu)$12B；利潤(rùn)-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）如果采購(gòu)成本降低5%，利潤(rùn)會(huì)上升？采購(gòu)成本12-0。6M=11。4M，利潤(rùn)=1。3+0。6=1，9B毛利潤(rùn)GP=1。9/11。4=16。6%，利潤(rùn)增長(zhǎng)率：（1。9-1。3）/1。3=46%所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。2、如何降低成本？成本構(gòu)成：直接人工 7%R

19、&D&E 10%OVERHEAD 25%采購(gòu)材料 40%固定資產(chǎn)折舊 5%在制品（WIP） 5%其它 8%總合：100%如何降低成本？降低成本因素實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理降低行政管理和OH費(fèi)用通過(guò)控制供應(yīng)過(guò)程降低成本減少供應(yīng)周期（cycle time）降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。如何降低成本？跨部門(mén)合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷(xiāo)售、服務(wù)、行政、財(cái)務(wù)計(jì)劃等部門(mén)緊密合作與供應(yīng)商合作與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商如何降低成本？部門(mén)的早期溝通和供應(yīng)商的積極參與客戶的影響早對(duì)決策影響越大所需投資越少設(shè)計(jì)思想越早反映，生產(chǎn)部門(mén)的后續(xù)成本就越少項(xiàng)目順序： concept/pla

20、nning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低成本？階段生產(chǎn)成本%影響力%R&D Eng（設(shè)計(jì)）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（業(yè)務(wù)開(kāi)支）305如何降低成本？傳統(tǒng)采購(gòu) 供應(yīng)管理低價(jià)供應(yīng)商 世界級(jí)供應(yīng)商國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 國(guó)際選擇年度簽約 長(zhǎng)期共存機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略性伙伴多家競(jìng)爭(zhēng) 核心側(cè)重考慮價(jià)格 總成本傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)價(jià)格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護(hù)（warrant

21、claim）+行政管理=成本采購(gòu)部業(yè)績(jī)=價(jià)格為主的定位，會(huì)導(dǎo)致去買(mǎi)價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。不合邏輯的選擇因素預(yù)算實(shí)際差異因此間接人工工資26002953（353）休假，減少加班出差700550150多出差培訓(xùn)100150（50）截短培訓(xùn)內(nèi)容不合邏輯的選擇A公司價(jià)格總成本B公司單價(jià)￥0.80單價(jià)￥1.00返修￥0.20返修￥0.02保修￥0.25保修￥0.00行政￥0.19行政￥0.09總成本￥1.44總成本￥1.11總成本=落地價(jià)Landed cost+額外負(fù)擔(dān)additonal in-house cost +產(chǎn)品周期成本product Life Cycle cost落地價(jià)Landed

22、 cost =CIF price+其他費(fèi)用acquisition cost （transportation運(yùn)輸cost+tariff 關(guān)稅額+tax稅+distribution分發(fā)）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality額外負(fù)擔(dān)費(fèi)用明細(xì)：行政（出PO/簽合同等）￥2.0檢驗(yàn) ￥4.0搬運(yùn)分揀標(biāo)識(shí)等 ￥8.0裝箱上架打包 ￥3.0質(zhì)量損失/數(shù)量短少 ￥30.總成本=供應(yīng)商選擇Supplier Selection+過(guò)程提高Process Impr

23、ovement Spplier Selection=comparison（比價(jià)）+evaluation（評(píng)估）+negtiation（談判）+Process Improcement=process cost（了解過(guò)程費(fèi)用的來(lái)源）+non-valued added activities（消除無(wú)價(jià)值的額外勞動(dòng)）幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：材料成本：供應(yīng)商是否使用了最經(jīng)濟(jì)的材料？如何消除報(bào)廢？人工：人員工資增長(zhǎng)是否隨生產(chǎn)率的提高而增長(zhǎng)？是否考慮了學(xué)習(xí)曲線？管理費(fèi)：是否在精確財(cái)務(wù)成本基礎(chǔ)上合理分配到不同產(chǎn)品中？總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？Activity Based Costing as a base

24、 for understanding the source of process cost 。ABC是一種基于對(duì)過(guò)程成本理解的方法論。定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動(dòng)，資源，成本對(duì)象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一種活動(dòng)中，這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥硞€(gè)成本對(duì)象上。ABC認(rèn)知到成本驅(qū)動(dòng)與企業(yè)活動(dòng)之間的不尋常的聯(lián)系。摘自Journal of Cost Management雜志九、采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施采購(gòu)流程與內(nèi)部流程內(nèi)部申請(qǐng)流程內(nèi)部審批流程采購(gòu)流程PO/CONTRACT形成PO/CONTRACT審批流程付款與驗(yàn)收流程文件控制流程內(nèi)部審計(jì)外部調(diào)查采購(gòu)流程目的：滿足申請(qǐng)人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服

25、務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。控制點(diǎn)：節(jié)省開(kāi)支、符合公司規(guī)定、無(wú)道德品質(zhì)方面問(wèn)題、供應(yīng)商管理、無(wú)未經(jīng)授權(quán)的采購(gòu)（BY-PASS）、采購(gòu)申請(qǐng)的審批公司內(nèi)部的規(guī)定：固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)：財(cái)務(wù)處融資租賃、不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)置集團(tuán)內(nèi)購(gòu)買(mǎi)涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)：法律部門(mén)涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利、軟件等涉及大型項(xiàng)目轉(zhuǎn)包性外購(gòu)涉及進(jìn)出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險(xiǎn)/財(cái)務(wù)/HR等采購(gòu)申請(qǐng)的審批采購(gòu)申請(qǐng)的批復(fù)權(quán)限：各級(jí)部門(mén)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會(huì)的權(quán)限采購(gòu)申請(qǐng)人的規(guī)定：如生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)材料申請(qǐng)，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)備及輔料，HR負(fù)責(zé)招聘費(fèi)用等等。采購(gòu)流程PR的接收與審核專(zhuān)人/記錄/匯總分發(fā)/登記/詢問(wèn)采購(gòu)員的分工按支持部門(mén)分；按購(gòu)買(mǎi)物品COMMODITY

26、分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。高于某個(gè)界限（clip level）：必須適用采購(gòu)技術(shù)竟標(biāo)/競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估/價(jià)格比較/供應(yīng)商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品授權(quán)/唯一來(lái)源。采購(gòu)成本降低目標(biāo)：保證總體價(jià)格降低水平要求。在量化考評(píng)的合格以后供應(yīng)商需要填寫(xiě)有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。供應(yīng)商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)（MRP system/financial system,PO module）與供應(yīng)商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。供應(yīng)商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見(jiàn)上）并征得上級(jí)的批準(zhǔn)。闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報(bào)價(jià)，E-MAIL）等，必要時(shí)要有申請(qǐng)人及其經(jīng)理的簽字。供應(yīng)商信息調(diào)查表（含財(cái)務(wù)信息等

27、）要有財(cái)務(wù)部門(mén)的資信調(diào)查。出口限制性國(guó)家名單，標(biāo)書(shū)簽發(fā)，贏/敗標(biāo)通知書(shū)的簽發(fā)。緊急/特殊需要下，價(jià)格居高不下但不得不接受的情況，需向上報(bào)批。如涉及外匯金額超過(guò)一定數(shù)量，需報(bào)財(cái)產(chǎn)/金融/財(cái)務(wù)部門(mén)審批。假如合同涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報(bào)法律部門(mén)審批。假若購(gòu)買(mǎi)物品涉及Y2K，條款中應(yīng)有Y2K限制條款。有授權(quán)的采購(gòu)員應(yīng)在經(jīng)理批復(fù)合同前在有關(guān)支持文件/PO上簽字。經(jīng)過(guò)授權(quán)經(jīng)理簽字有效的PO/合同，應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商，正本郵寄給供應(yīng)商，收貨人（庫(kù)房或申請(qǐng)人）及采購(gòu)存檔。請(qǐng)供應(yīng)商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)接受合同的全部條款。有時(shí)我們需要和供應(yīng)商簽署不擴(kuò)散及保密合同。必要時(shí)向供應(yīng)商催貨；有預(yù)付款要實(shí)現(xiàn)安

28、排和報(bào)批。生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫(kù)房管理，質(zhì)量保證部門(mén)等的認(rèn)可。內(nèi)部貨品及服務(wù)的簽收要有申請(qǐng)人及其負(fù)責(zé)人簽字。驗(yàn)收：生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量部、工程部；報(bào)驗(yàn)/庫(kù)房入庫(kù)：庫(kù)存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購(gòu)在接到來(lái)自質(zhì)量或庫(kù)房的報(bào)告負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系確認(rèn)索賠、補(bǔ)償?shù)仁乱?。確認(rèn)無(wú)誤，準(zhǔn)備付款。付款條款與驗(yàn)收條款付款一般為貨到驗(yàn)收付款，預(yù)付小于50%。國(guó)內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量檢驗(yàn)部放行，庫(kù)房驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是付款的前提。對(duì)提供服務(wù)，申請(qǐng)人必須確認(rèn)收貨方可申請(qǐng)。申請(qǐng)付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。職責(zé)劃分申請(qǐng)人，采購(gòu)人，付款人，收貨人分開(kāi)任何部門(mén)或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能。特殊情況須請(qǐng)財(cái)

29、務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門(mén)批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。無(wú)授權(quán)采購(gòu)（BY-PASS）定義：沒(méi)有采購(gòu)部門(mén)參與也沒(méi)有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對(duì)供應(yīng)商的承諾。危險(xiǎn)與損害：造成直接經(jīng)濟(jì)損失，破壞與供應(yīng)商的關(guān)系，損害公司的形象，有潛在道德的問(wèn)題。防范：1、No PO，No Work， No Payment。 2、對(duì)供應(yīng)商管理，無(wú)PO，無(wú)付款 3、對(duì)犯規(guī)者及其經(jīng)理進(jìn)行批評(píng)教育總結(jié)：采購(gòu)部是采購(gòu)流程的OWNER。采購(gòu)流程要體現(xiàn)采購(gòu)活動(dòng)的增值性。采購(gòu)流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME，提高內(nèi)部客戶滿意度。采購(gòu)流程對(duì)供應(yīng)商要透明。十、采購(gòu)技術(shù)與招竟標(biāo)實(shí)

30、務(wù)傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉一如貨比三家。因此采購(gòu)經(jīng)理與采購(gòu)員們比較重視談判但效果甚微?？鐕?guó)公司中有很多專(zhuān)業(yè)分工的采購(gòu)員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。好的采購(gòu)技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)技術(shù)有竟標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。使用時(shí)，請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性。下面簡(jiǎn)單介紹一下招標(biāo)采購(gòu)技術(shù)。2000年1月1日，中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法開(kāi)始實(shí)施，為引入采購(gòu)技術(shù)開(kāi)了先河。招標(biāo)至少可以分為：國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)、企業(yè)公開(kāi)

31、招標(biāo)和企業(yè)選擇性招標(biāo)。企業(yè)一般采購(gòu)金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會(huì)上所有供應(yīng)商，同時(shí)，交貨時(shí)間短和專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。即企業(yè)根據(jù)購(gòu)買(mǎi)物品的規(guī)律和供應(yīng)商的狀況，邀請(qǐng)企業(yè)的合作伙伴和新供應(yīng)商參加企業(yè)的供應(yīng)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)活動(dòng)，評(píng)估結(jié)果最好的勝標(biāo)，獲得作為這項(xiàng)采購(gòu)的供應(yīng)商資格。未被邀請(qǐng)的企業(yè)無(wú)資格參加投標(biāo)活動(dòng)。這種招標(biāo)辦法簡(jiǎn)單易行，評(píng)估可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動(dòng)靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會(huì)很好。招標(biāo) 的適用性：市場(chǎng)上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。招標(biāo)幾個(gè)原則：招標(biāo)自始至終都要保持對(duì)供應(yīng)商的公正、公平，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，有計(jì)劃和及時(shí)反饋。

32、招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標(biāo)很難收到實(shí)際效果，同時(shí)也可能遭到供應(yīng)商的投訴。1、注意事項(xiàng)：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商，典型例子-指定某種品牌-它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng)。2）避免不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實(shí)際的要求。3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。2、供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過(guò)去合作過(guò)的供應(yīng)商和市場(chǎng)上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，選出有競(jìng)爭(zhēng)力的4-5家。采購(gòu)金額超過(guò)一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵，一般要由公司授權(quán)人如采購(gòu)經(jīng)理來(lái)批準(zhǔn)。請(qǐng)注意以下兩條原則：1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)-保持競(jìng)爭(zhēng)是在一個(gè)水平線的

33、競(jìng)爭(zhēng)，否則有的供應(yīng)商會(huì)在起跑線上就輸?shù)?。那樣比賽很難精彩，勝利沒(méi)有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。公司就沒(méi)有達(dá)到竟標(biāo)的目的。2）供應(yīng)商的樹(shù)木要確保競(jìng)爭(zhēng)性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。3、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離近（運(yùn)輸費(fèi)用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定何為最好呢？這要由評(píng)標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)需要來(lái)確定。比如用百分制：質(zhì)量40%，價(jià)格40%，售后服務(wù)10%，運(yùn)輸10%。具體意見(jiàn)可以通過(guò)調(diào)查實(shí)際銷(xiāo)售人員和使用者的意見(jiàn)。對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。幾個(gè)原則：1）應(yīng)事先發(fā)出標(biāo)書(shū)前就要確立評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。切不可收到標(biāo)書(shū)后匆忙確立。

34、2）評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是保密的，不可向供應(yīng)商公開(kāi)，評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)標(biāo)小組的工作依據(jù)和記錄。招標(biāo)流程：在確認(rèn)供應(yīng)商的預(yù)審名單、標(biāo)書(shū)、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)后，即可開(kāi)始招標(biāo)。1、發(fā)標(biāo)書(shū)：1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)等等。 2）確認(rèn)無(wú)誤后，發(fā)出有采購(gòu)授權(quán)人簽字的標(biāo)書(shū)，并確認(rèn)供應(yīng)商已收到。2、確認(rèn)標(biāo)書(shū)的有效性。供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書(shū)上的要求，采購(gòu)評(píng)審員首先確認(rèn)標(biāo)書(shū)的到達(dá)時(shí)間和文件完全符合要求。3、評(píng)標(biāo)：按照原定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)標(biāo)安排進(jìn)行。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求的情況，可以安排供應(yīng)商的答辯供應(yīng)商須到公司來(lái)解釋標(biāo)書(shū)形式的依據(jù)和回答評(píng)標(biāo)小組的提問(wèn)。有必要答辯的，答辯也要

35、占一評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。如上述運(yùn)輸占10%，考慮答辯的話，可以改為運(yùn)輸5%，答辯5%。注意事項(xiàng)：1）價(jià)格得分由采購(gòu)人員按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評(píng)議出來(lái)的。 2）參加評(píng)估的小組成員，可獨(dú)立對(duì)非價(jià)格因素打分，沒(méi)個(gè)人對(duì)自己打分負(fù)責(zé)，并要作出打分依據(jù)的支持解釋。 3）對(duì)所有評(píng)分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。得分最高的，將成為中標(biāo)者。請(qǐng)?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在總評(píng)標(biāo)的結(jié)果上簽字。4、談判：標(biāo)書(shū)是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。所以必要時(shí)仍然可以獲得進(jìn)一步的讓步。當(dāng)然，這個(gè)要求是對(duì)所有的供應(yīng)商而不是一兩家。5、通知：對(duì)獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。對(duì)敗標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出感謝信，感謝他們

36、的參加，祝合作愉快。注意事項(xiàng)：1）通知要及時(shí)，要有始有終。2）通知上不公布評(píng)分的最后結(jié)果。準(zhǔn)備與供應(yīng)商簽署正式合同。十一、采購(gòu)談判原則、方法與技巧采購(gòu)員的基本功采購(gòu)談判目的：通過(guò)溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。采購(gòu)談判注意事項(xiàng)：1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見(jiàn)的過(guò)程。2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。3、談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。4、談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。5、注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。商務(wù)談判的特點(diǎn)以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。以價(jià)值談判為核心。注重合同條款嚴(yán)密

37、、準(zhǔn)確和完整。涉外商務(wù)政策性和國(guó)情性強(qiáng)。涉外談判要以國(guó)際商法為原則，以國(guó)際慣例為基礎(chǔ)。注重并尊重國(guó)家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異。談判方法的比較軟式談判硬式談判原則式談判目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問(wèn)題出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步要求對(duì)方讓步而不顧及關(guān)系問(wèn)題和關(guān)系分開(kāi)，解決問(wèn)題增進(jìn)關(guān)系。作法找出對(duì)方能接受的方案找出自己愿意接受的方案規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議結(jié)果屈從于對(duì)方壓力之下施加壓力使對(duì)方屈服屈從于原則而不屈從于壓力談判進(jìn)程的把握準(zhǔn)備階段：自身分析：SWOT，目標(biāo)對(duì)手分析：勢(shì)力、需求及誠(chéng)意、談判人員（DECISION MAKE

38、R）談判人員及地點(diǎn)安排接觸階段：營(yíng)造談判氣氛了解對(duì)方修正方案實(shí)質(zhì)階段：1、正確報(bào)價(jià)：賣(mài)方慎重，盡可能晚的出價(jià)，買(mǎi)方?jīng)Q不能自作主張搶先出價(jià)或透露心目中的價(jià)格與現(xiàn)價(jià)的差異。2、反復(fù)磋商：指出或詢問(wèn)價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。3、善于溝通和說(shuō)服技巧：建立融洽的氣氛加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，善于從各種角度包括從對(duì)方角度考慮和理解問(wèn)題。 談判過(guò)程的把握（繼續(xù)）注意傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)。注意正確和明確表達(dá)自己的意見(jiàn)，言之有物。隨時(shí)檢查雙方溝通的有效性，以保證彼此確切了解對(duì)方的意見(jiàn)及問(wèn)題。談判的協(xié)議階段1、促成交易，切忌盲目樂(lè)觀。2、合同的起草與簽署。誰(shuí)起草很重要適用法律也很關(guān)鍵條款嚴(yán)密，控制風(fēng)險(xiǎn) 談判過(guò)程的

39、把握（繼續(xù)）談判要點(diǎn)抓住雙方關(guān)注點(diǎn)抓住主要矛盾實(shí)事求是：抓住事實(shí)抓住中國(guó)國(guó)情和法律特點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（MI）價(jià)格談判價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心。原則：1、商人沒(méi)有做虧本生意的。2、不要?jiǎng)儕Z賣(mài)方的合格利潤(rùn)。3、雙贏原則：否則損失的一方會(huì)從其它方面彌補(bǔ)他的損失。價(jià)格的關(guān)鍵是合理影響價(jià)格的因素技術(shù)要求的確定：精度、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專(zhuān)利/專(zhuān)用技術(shù)等。交貨期長(zhǎng)短。付款方式與幣種。采購(gòu)渠道保險(xiǎn)途徑運(yùn)輸方式主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系幾種價(jià)格積極價(jià)格與消極價(jià)格實(shí)際價(jià)格與相對(duì)價(jià)格硬件價(jià)格與軟件價(jià)格固定價(jià)格與浮動(dòng)價(jià)格綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格合理價(jià)格與合算價(jià)格貨真價(jià)實(shí)1、價(jià)格談判中雙方不存在誰(shuí)勝誰(shuí)敗，有的只能是雙方都能接受

40、的價(jià)格。2、合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長(zhǎng)期合作的要求。4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益。合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一。十二、采購(gòu)人員的考核和管理商業(yè)道德與公司利益公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查內(nèi)部審計(jì)的必要性（Business conduct/Internal audit）外部環(huán)境的要求（supplier/competitor）采購(gòu)員教育/培訓(xùn)（Skill develop）采購(gòu)員商業(yè)道德的考量（business ethics）采購(gòu)員績(jī)效的評(píng)定（performance review）公司內(nèi)部監(jiān)控獨(dú)立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門(mén)。獨(dú)立的商務(wù)行為控制部門(mén)。公

41、司審計(jì)/稽查部門(mén)。職責(zé)的劃分采購(gòu)內(nèi)部的審批程序采購(gòu)授權(quán)系統(tǒng)控制合格供應(yīng)商評(píng)審及年審結(jié)果庫(kù)存物品盤(pán)點(diǎn)不合格品記錄冗余物品清單等公司外部監(jiān)控國(guó)家財(cái)稅檢查：流程、采購(gòu)文件、技術(shù)文件、報(bào)關(guān)文件、付款文件、報(bào)稅文件（GST VAT）等。質(zhì)量管理檢查：CCEE認(rèn)證，ISO9000，ISO14000認(rèn)證，產(chǎn)品鑒定等。咨詢機(jī)構(gòu)：D&A，會(huì)計(jì)師事務(wù)所供應(yīng)商管理應(yīng)商關(guān)系管理：Ombudsman（調(diào)查官員舞弊的政府官員）使供應(yīng)商投訴有門(mén)。致供應(yīng)商的公開(kāi)信供應(yīng)商管理：商務(wù)行為是否有欺詐，賄賂等行為有否違法、違規(guī)及超越其能力的承諾定期的供應(yīng)商的交流大會(huì)授權(quán)/評(píng)定證書(shū)的周期性的評(píng)估采購(gòu)人員的管理流程采購(gòu)人員考察定期（每月

42、/季度）商業(yè)道德的教育公司內(nèi)部具?？芍边_(dá)總部至寶的考核及壓力采購(gòu)過(guò)程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（PEER AUDIT）竟標(biāo)名單及價(jià)格的合理性幾個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)性/公司及申請(qǐng)人的預(yù)算采購(gòu)人員的管理流程采購(gòu)人員的結(jié)構(gòu)梯度管理（知識(shí)結(jié)構(gòu)/能力）分項(xiàng)目管理輪流/交換管理培訓(xùn)：公司規(guī)章制度（采購(gòu)流程）談判技巧/合同管理/竟標(biāo)實(shí)務(wù)采購(gòu)系統(tǒng)（MRPII PO）IT/英語(yǔ)/國(guó)際貿(mào)易/法律采購(gòu)員必修的課程知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律概念采購(gòu)談判竟標(biāo)與評(píng)價(jià)SOW的概念客戶關(guān)系管理有效采購(gòu)技術(shù)供應(yīng)商的差異管理法律常識(shí)采購(gòu)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)產(chǎn)權(quán)法概念國(guó)際貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)分析合同模式及管理異國(guó)文化背景差異多文化背景團(tuán)隊(duì)的協(xié)同采購(gòu)入門(mén)采購(gòu)及篩選策略

43、的培訓(xùn)戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理采購(gòu)流程電子化管理采購(gòu)合同電子化供應(yīng)商資料的電子化管理采購(gòu)人員的管理流程績(jī)效的考評(píng)：內(nèi)部反饋：申請(qǐng)人內(nèi)及使用者市場(chǎng)調(diào)查文件的準(zhǔn)確率及自圓其說(shuō)對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)所涉及供應(yīng)商的質(zhì)量及反映水平有無(wú)提高采購(gòu)隊(duì)伍的成熟與激勵(lì)對(duì)來(lái)自申請(qǐng)人/使用人/其他相關(guān)部門(mén)/供應(yīng)商的意見(jiàn)及時(shí)反應(yīng)，獎(jiǎng)罰分明目標(biāo)明確，措施得當(dāng)市場(chǎng)行情及時(shí)把握及時(shí)提拔和獎(jiǎng)勵(lì)突出表現(xiàn)建立采購(gòu)部門(mén)商業(yè)道德的信譽(yù)長(zhǎng)期/穩(wěn)定的突出貢獻(xiàn)者重獎(jiǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)較差人員，培養(yǎng)教育/觀其后效及時(shí)剔除表現(xiàn)平平者商業(yè)道德敗壞者無(wú)法立足。十三、采購(gòu)合同管理1、合同授權(quán)管理采購(gòu)授權(quán)銷(xiāo)售授權(quán)財(cái)務(wù)授權(quán)法律授權(quán)其它授權(quán)2、合同內(nèi)容管理合同主要條

44、款標(biāo)的 數(shù)量/質(zhì)量?jī)r(jià)款/費(fèi)用履約期限，地點(diǎn)，方式涉外合同當(dāng)事人人名稱(chēng)，主管業(yè)所在地訂立日期及地點(diǎn)合同類(lèi)別/合同標(biāo)準(zhǔn)合同標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)條件，質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)格和數(shù)量履約地點(diǎn)，期限和方式價(jià)格條件，付款金額，付款方式，附帶費(fèi)用合同可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件違反合同的賠償責(zé)任和其它責(zé)任合同爭(zhēng)議解決辦法合同適用文字及效力公司的合同管理1、公司合同模式：服務(wù)，產(chǎn)品，技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)R(shí)產(chǎn)權(quán)，財(cái)務(wù)，資信調(diào)查等2、條款規(guī)定：付款條款（預(yù)付、貨幣種類(lèi)），交貨條款（CIF/FOB），交貨地點(diǎn)，保險(xiǎn)條款，違約條款3、適用法律/仲裁條款4、合同的組成結(jié)構(gòu)（Agreement ，Statement of Work。 Or Work Aut

45、horization）合同的行政管理合同的審批：律師/法律顧問(wèn)/財(cái)務(wù)/金融合同的簽署：法人代表，部門(mén)主管/對(duì)方資質(zhì)及代表人合同備案：檢索/唯一/保存年限/電子化合同的存檔：印花稅集團(tuán)合同（GLOBAL/REGION/XONTRY）采購(gòu)合同條款管理1）采購(gòu)人員授權(quán)供應(yīng)商名單/資信采購(gòu)系統(tǒng)合同系統(tǒng)標(biāo)的與COMMODITY2）B2B條款3）付款條款（分期付款，預(yù)付條款）4）交貨條款（BY MILESTONE）5）驗(yàn)收條款6）違約條款7）保修（WARANTEE ，MA）8）賠償條款9）合同中止10）保險(xiǎn)/擔(dān)保條款11）提前中止條款12）違約中止條款13）轉(zhuǎn)包禁止條款6、采購(gòu)合同行政管理合同編號(hào)：年代-

46、采購(gòu)員代碼-序列號(hào)合同保存：6+1年合同模式：標(biāo)準(zhǔn)條款（法律等內(nèi)容）工作內(nèi)容及要求付款條款、 交貨及驗(yàn)收條款合同審核：法律顧問(wèn)/商業(yè)行為控制合同的集中管理：專(zhuān)人負(fù)責(zé)存檔案（自查和審計(jì)的需要）采購(gòu)合同行政管理序號(hào)的管理印花稅的交納合同的軟件集中：記錄的準(zhǔn)永久保存與查詢（CD-RW）合同數(shù)據(jù)庫(kù)管理和共享十四、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制1、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格失去優(yōu)勢(shì)險(xiǎn) 人員受賄險(xiǎn) 人員錯(cuò)誤險(xiǎn)合同詐騙險(xiǎn) 合同違法險(xiǎn) 貨物滅失險(xiǎn)貨物質(zhì)量險(xiǎn) 貨物包裝險(xiǎn) 貨物短少險(xiǎn)產(chǎn)地證書(shū)險(xiǎn) 關(guān)稅多交險(xiǎn) 交貨遲緩險(xiǎn)外匯變化險(xiǎn) 利率變動(dòng)險(xiǎn) 價(jià)格變動(dòng)險(xiǎn)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn) 不可抗力險(xiǎn)技術(shù)過(guò)時(shí)險(xiǎn) 合同違約險(xiǎn) 系統(tǒng)控制險(xiǎn)信息流失險(xiǎn)2、風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)法律的風(fēng)險(xiǎn)

47、合同的風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)道德的風(fēng)險(xiǎn)素質(zhì)/能力的風(fēng)險(xiǎn)流程的風(fēng)險(xiǎn)3、風(fēng)險(xiǎn)的防范風(fēng)險(xiǎn)高低/損失大小誰(shuí)造成如何防范法律的風(fēng)險(xiǎn)高/大雙方法律問(wèn)題，授權(quán)控制，培訓(xùn)合同的風(fēng)險(xiǎn)大雙方法律顧問(wèn)，合同管理，合同審核與批復(fù)執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)（假貨、質(zhì)量、交貨問(wèn)題等）中對(duì)方資質(zhì)認(rèn)證，資信調(diào)查，第三方認(rèn)證（CCEE，UL）SPR道德的風(fēng)險(xiǎn)高/大對(duì)方（自己方面更重要）設(shè)立審計(jì)部門(mén)，舉報(bào)監(jiān)督，職責(zé)分清，規(guī)章明確，人員輪換，調(diào)查流程的風(fēng)險(xiǎn)高/大己方主管部門(mén)定期審查流程，規(guī)定必要考評(píng)、審計(jì)的制度素質(zhì)/能力的風(fēng)險(xiǎn)中/小大己方人員培訓(xùn)，系統(tǒng)監(jiān)控，分級(jí)管理，雙檢，有限授權(quán)十五、采購(gòu)審計(jì)目的：協(xié)助審計(jì)對(duì)象發(fā)現(xiàn)未知或雖知但未能即使解決的問(wèn)題，提示審

48、計(jì)對(duì)象及其管理者改正，確保路程與實(shí)際執(zhí)行的差異得到糾正。審計(jì)組的組成：獨(dú)立的審計(jì)/財(cái)務(wù)/法律等高階管理人員。審計(jì)種類(lèi)（內(nèi)部）：教育/培訓(xùn)、評(píng)測(cè)，正式審計(jì)審計(jì)的流程審計(jì)準(zhǔn)備1、審計(jì)手冊(cè) 2、被審計(jì)對(duì)象的現(xiàn)在流程 3、授權(quán)表 4、設(shè)計(jì)對(duì)象人員SOD metrics5、審計(jì)工作量的計(jì)算 6、設(shè)計(jì)組的組成審計(jì)的流程1、審計(jì)通知：發(fā)給被審計(jì)對(duì)象的最高管理層和被審計(jì)對(duì)象極其上級(jí)。（含審計(jì)期間，審計(jì)內(nèi)容，問(wèn)題清單（RFI），回復(fù)截止日期，審計(jì)組成員名單，需求清單等）2、審計(jì)流程介紹審計(jì)流程和時(shí)間安排聽(tīng)取被審計(jì)部門(mén)的流程/系統(tǒng)/范圍/覆蓋和任何已知的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)處理措施。Q/A到場(chǎng)安排審計(jì)開(kāi)始審閱RFI及SOD

49、審計(jì)任何local procedure審計(jì)主要采購(gòu)數(shù)據(jù)：總定單數(shù)量，金額，高于Clip level 定單數(shù)量審計(jì)合同管理流程審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)入報(bào)告審計(jì)流程抽樣：定單、合同、保密協(xié)議抽樣原則：主要涉及大金額涉及主要采購(gòu)員涉及新采購(gòu)員涉及大金額/交易頻繁涉及新增供應(yīng)商涉及有投訴的供應(yīng)商審計(jì)重點(diǎn)文件完整性：PR，PO，報(bào)價(jià)單，供應(yīng)商選擇依據(jù)，價(jià)格選定依據(jù)，支持文件，授權(quán)簽字，合同，合同法律審查文件的準(zhǔn)確性：日期的順次是否符合邏輯，簽字是否有效，臨時(shí)授權(quán)信。供應(yīng)商文件：收信人，承諾內(nèi)容與價(jià)格是否與合同、與申請(qǐng)內(nèi)容金額吻合。供應(yīng)商選擇與考核是否有經(jīng)理認(rèn)可，價(jià)格是如何確認(rèn)，有否適用采購(gòu)技術(shù)。竟標(biāo)項(xiàng)目文件是否完備

50、，有否申請(qǐng)人及經(jīng)理參與并簽字，評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否提前確定，有否及時(shí)通知供應(yīng)商竟標(biāo)結(jié)果。新供應(yīng)商如何確定，經(jīng)理是否同意，資信調(diào)查結(jié)果供應(yīng)商的評(píng)審與表現(xiàn)是否按要求做并通知供應(yīng)商，對(duì)有投訴的供應(yīng)商要重點(diǎn)看。審計(jì)內(nèi)容：采購(gòu)流程采購(gòu)系統(tǒng)管理（MRPII，ASCA，F(xiàn)OX）SOD采購(gòu)定單流程供應(yīng)商選擇及價(jià)格判定供應(yīng)商管理，評(píng)審及表現(xiàn)總結(jié)及反饋應(yīng)付帳款管理報(bào)銷(xiāo)管理庫(kù)存管理資產(chǎn)在供應(yīng)商審計(jì)內(nèi)容（繼續(xù)）保密信息管理國(guó)際性采購(gòu)商業(yè)行為規(guī)范合同管理采購(gòu)部績(jī)效（Measurement）管理工作場(chǎng)所保密工作信息系統(tǒng)保密審計(jì)報(bào)告審計(jì)結(jié)果：滿意/不滿意審計(jì)報(bào)告內(nèi)容：審計(jì)內(nèi)容審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題設(shè)計(jì)部門(mén)的建議/意見(jiàn)溝通/修改/確認(rèn)被審計(jì)

51、部門(mén)簽字終稿報(bào)告將發(fā)送審計(jì)經(jīng)理，審計(jì)長(zhǎng)，被審計(jì)部門(mén)最高長(zhǎng)官，財(cái)務(wù)總監(jiān)，采購(gòu)經(jīng)理等審計(jì)后工作針對(duì)審計(jì)報(bào)告所提到的問(wèn)題及推薦的意見(jiàn)，寫(xiě)出行動(dòng)計(jì)劃和完成日期。行動(dòng)計(jì)劃有財(cái)務(wù)總監(jiān)審閱批復(fù)后，請(qǐng)總經(jīng)理和審計(jì)組批準(zhǔn)。在計(jì)劃到期日，上交行動(dòng)結(jié)果。案例一：采購(gòu)戰(zhàn)略與全球采購(gòu)鼠標(biāo)集中某著名IT企業(yè)公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購(gòu)合并。將公司目前的兩種鼠標(biāo)：PS/1和Mighty合并為一種新鼠標(biāo)。這種新產(chǎn)品超過(guò)以往所有M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的使M鉻鎳鋼司在鼠標(biāo)的價(jià)值地位在時(shí)常上處于領(lǐng)先地位。目標(biāo)產(chǎn)品的介紹如下：統(tǒng)一一種鼠標(biāo)用于所有M公司的計(jì)算機(jī)。產(chǎn)品ID=目前P1鼠標(biāo)Logitech 公司無(wú)償提供Logitech6

52、。3驅(qū)動(dòng)程序和控制模塊及標(biāo)準(zhǔn)維修服務(wù)。產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)范已經(jīng)完成。所有M公司的工廠閨房測(cè)試并通過(guò)鑒定。目前鼠標(biāo)價(jià)格：P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOCM1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC目標(biāo)價(jià)格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days背景：M公司采購(gòu)兩種鼠標(biāo)：M1為桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售，同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商Logitech不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱(chēng)榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。M公司每年買(mǎi)大約1100000件P1和4000000件M1鼠標(biāo)，主要競(jìng)爭(zhēng)

53、對(duì)手使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250000，這種鼠標(biāo)市場(chǎng)平均價(jià)格為USD6，35 FOB 遠(yuǎn)東地區(qū)。Compaq大約要為服務(wù)和驅(qū)動(dòng)程序付USD6，60。交貨：USA60天，歐洲30天提前期：90天（M公司自身規(guī)范）條款：On-site L/C on ship date WARRANTY：12MONTHS鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供。1、請(qǐng)與小組成員研究從全球角度來(lái)構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略。2、請(qǐng)從采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并指定篩選戰(zhàn)略。案例二、供應(yīng)市場(chǎng)的定位電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其的成本和質(zhì)量越來(lái)越顯現(xiàn)出重要性，從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國(guó)際供應(yīng)商備選。多

54、 樣 性供應(yīng)商名稱(chēng)產(chǎn)品名相對(duì)銷(xiāo)售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分SIEMENSCapacitor101068ThomsonCapacitor7766.5VishayCapacitor5534AEGCapacitor3232.5請(qǐng)從所講采購(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略內(nèi)容，將以上供應(yīng)商定位。請(qǐng)從你所在的公司采購(gòu)的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷(xiāo)售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕倪x擇戰(zhàn)略。案例三、鍍膜的價(jià)格一年前，按照貴公司的要求，你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個(gè)合同，合同數(shù)量是不確定的，現(xiàn)在，你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計(jì)你的用量每月在2000MFLT（2M FEET=2百萬(wàn)英尺）。使用這種材料

55、的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頗受歡迎，可預(yù)計(jì)這種產(chǎn)品壽命至少還有三年，但是客戶對(duì)銷(xiāo)售人員施加很大的壓力，希望成品價(jià)格降低到不超過(guò)$200。這種材料占成品價(jià)格一直在40%，產(chǎn)品市場(chǎng)原價(jià)為$320，因此銷(xiāo)售部門(mén)需要采購(gòu)部門(mén)找到降低原材料成本的方法。你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報(bào)價(jià)，同時(shí)你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議，將續(xù)簽一年的合同，供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員同時(shí)指出有鑒于各方面的成本都有所增加，能否只加$0.07（0.87%）目前以及續(xù)約的成本明細(xì)列于下面：鍍膜成本明細(xì)：成本明細(xì)目前建議你的建議和原因原材料塑料：$2.00/LB90%成品率57.0057.00鍍膜：90%合格率5.555.55原材料合計(jì)62.5562.55

56、加工成本 HYPERLINK mailto:人工31 人工31 5MFLT/hr2操作員 $20（建議$21）1.261.33加工成本：$100/hr/31.53.23.2包裝費(fèi)0.810.81加工成本合計(jì)5.275.34日常開(kāi)支（OH）工程1.001.00生產(chǎn)5.005.00總務(wù)及行政7.507.50銷(xiāo)售2.002.00日常開(kāi)支總計(jì)15.515.5利潤(rùn)8.338.33銷(xiāo)售價(jià)（材料+加工+日常開(kāi)支+利潤(rùn)）$91.65$91.72請(qǐng)分組討論：把和供應(yīng)商要談的問(wèn)題匯總一個(gè)討論提綱，比如：你們需要二個(gè)操作工嗎？等等。指定兩個(gè)人作為采購(gòu)代表和另外一組兩人作為供應(yīng)商代表進(jìn)行簡(jiǎn)短談判，注意他們的談判內(nèi)容和技巧，并寫(xiě)出他們的好的地方，如果你談判的話，你會(huì)如何作的更好。案例四、價(jià)格誤區(qū)采購(gòu)員王小姐正看著桌子上的5家供應(yīng)商的關(guān)于“CHEM2000”的投標(biāo)書(shū)，她是于五個(gè)星期前發(fā)了RFQ（Request For Quotation），現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采購(gòu)員，負(fù)責(zé)采購(gòu)生產(chǎn)模壓塑料的材料?！癈HEM2000”是一種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料，它專(zhuān)門(mén)用在MM模具公司的模具上。第一化工公司（簡(jiǎn)記為PC）是這家公司四年以來(lái)的供應(yīng)商，今年總年度A需求量估計(jì)在10