戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化戰(zhàn)略企業(yè)管理的姿態(tài)與癥結(jié)2004年離我們?cè)絹碓浇?。此時(shí)此刻，“立足如今，展望未來是每一個(gè)生長型企業(yè)不得不面對(duì)的思索?！皯?zhàn)略正是企業(yè)對(duì)本身開展所做的中、長期的全面的思索。企業(yè)爲(wèi)什麼需求戰(zhàn)略?我們可以從對(duì)兩組企業(yè)的對(duì)比中很容易的找到答案。樂華、秦池、三株，在MBA的失敗案例 我們?cè)?jīng)耳熟能詳。他們?cè)?0年代都曾風(fēng)風(fēng)火火，只惋惜曇花一現(xiàn)，後進(jìn)無力；反而觀之，我們看到TCL、萬科還有聯(lián)想，他們都是基業(yè)長青，越做越好！企業(yè)爲(wèi)什麼需求戰(zhàn)略呢?只需一個(gè)目的，就是確保企業(yè)繼續(xù)的運(yùn)營

2、與開展。戰(zhàn)略企業(yè)管理也并不奧秘，就是經(jīng)過企業(yè)的日常管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司構(gòu)造、組織行爲(wèi)的不斷改良，以發(fā)明更高的績效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。構(gòu)造Structure、行爲(wèi)Conduct、績效Performance構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個(gè)要素。戰(zhàn)略企業(yè)管理的中心就是企業(yè)績效。我們留意到，越多越多的中國企業(yè)開場(chǎng)注重戰(zhàn)略企業(yè)管理，但是中國企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。集中表如今三個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)使命和愿景沒有清楚的定義，什麼賺錢，我們就做什麼，他人能做的，我也能做！既然如此，又爲(wèi)什麼用定義來限制本人呢?這是很多企業(yè)的真實(shí)想法；其二，企業(yè)目的或好高鶩遠(yuǎn)，或過於保守。有些企業(yè)有了使命，可是

3、他在設(shè)計(jì)目的的時(shí)候，或者是好高鶩遠(yuǎn)，很快的就想走出中國領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就算是目的定的算真實(shí)，可是最後發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。他們以爲(wèi)戰(zhàn)略一旦制定以後，管理者就可以高枕無憂，讓它自行引導(dǎo)。這樣執(zhí)行力很難到達(dá)目的的要求。如今市面上有一本叫的書，很暢銷，實(shí)踐上也闡明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難?；鶚I(yè)長青的企業(yè)，他們究竟如何進(jìn)展戰(zhàn)略企業(yè)管理?在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)勝利閱歷。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些勝利企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程。P表示方案Plan。戰(zhàn)略方案首先要明確企業(yè)長期的使命Mission和愿景Vision，有了使命和

4、愿景，我們才可以做未來兩到三年的分析，設(shè)定我們中期的目的(Objective)：我們想做多大多強(qiáng)?接著，經(jīng)過詳細(xì)戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績效目的(KPIs)分解目的。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績效目的。目的分解以後，就可以擬定行動(dòng)方案，將這些詳細(xì)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效目的層層分解到每個(gè)管理部門。有了行動(dòng)方案以後，好戲才上場(chǎng)我們開場(chǎng)執(zhí)行方案，D表示方案執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行方案的過程中應(yīng)該隨時(shí)有反響來監(jiān)控、評(píng)價(jià)我們方案執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過程中，假設(shè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與方案的差別，我們馬上就可以進(jìn)展調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個(gè)不斷改良和優(yōu)化的過程(Act)。對(duì)比勝利企業(yè)的戰(zhàn)

5、略企業(yè)管理，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結(jié)也清楚了：癥結(jié)之一：在制定遠(yuǎn)景和目的的時(shí)候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)本身的實(shí)力。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時(shí)候，都沒有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)的真正權(quán)利，所以到後來都或多或少碰到一些困難。癥結(jié)之二：在制定詳細(xì)戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有思索到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個(gè)一致的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié)果每個(gè)部門能夠都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目的被“五馬分尸，最後的結(jié)

6、果讓人慘不忍睹！癥結(jié)之三：在擬定方案的時(shí)候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的日常任務(wù)當(dāng)中并明確他們的衡量目的。海爾在1998年的時(shí)候，就曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，張瑞敏說我們做的BPR流程重組、我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不能夠勝利，除非我們把我們的績效和員工的鼓勵(lì)制度有所掛鈎。癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。爲(wèi)什麼曾經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力?緣由不外乎一書的作者總結(jié)的兩個(gè)方面：一個(gè)方面是流程，假設(shè)我們連流程都沒有制定出來，還談什麼按制度辦事?第二個(gè)方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是他沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是空談?再加上缺乏即時(shí)的監(jiān)控

7、和報(bào)告，無法將結(jié)果和績效考核掛鈎，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問題！戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破企業(yè)績效管理上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的緣由。那麼究竟要怎麼做，才干確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?經(jīng)過國內(nèi)外大量的企業(yè)實(shí)際，戰(zhàn)略企業(yè)管理的勝利要素曾經(jīng)非常明晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理獲得勝利，企業(yè)首先必需將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量規(guī)范 規(guī)范與體系，來引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工努力的方向。行爲(wèi)科學(xué)家很早就通知我們，“you get what you measured(他衡量什麼，他就能得到什麼！)?？冃Ш饬裤暯恿藨?zhàn)略企業(yè)管理的各個(gè)層次。以績效衡量爲(wèi)中心，一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理思想企業(yè)績效管理(Busines

8、s Performance Management，簡稱BPM)誕生了！什麼是企業(yè)績效管理?簡言之就是以績效衡量爲(wèi)中心的，協(xié)助 管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績效管理經(jīng)過兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績效爲(wèi)中心的戰(zhàn)略企業(yè)管理回圈：一是企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)了一整套繼續(xù)的運(yùn)作和改良機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制表現(xiàn)爲(wèi)一個(gè)完好的“企業(yè)績效管理回圈。這個(gè)回圈分爲(wèi)六個(gè)相互銜接的階段：按順序分別爲(wèi)設(shè)定目的、建模預(yù)測(cè)、方案預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)價(jià)及報(bào)告。圖一：企業(yè)績效管理回圈第一個(gè)階段 設(shè)定目的企業(yè)在這一階段經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、未來開展趨勢(shì)、目的客戶需求、

9、以及企業(yè)本身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目的；同時(shí)，全面整合企業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源，一致任務(wù)方向，并設(shè)定關(guān)鍵績效目的。要完成設(shè)定目的的義務(wù)，我們需求以下工具，第一爲(wèi)平衡記分卡BSC，它將企業(yè)的目的分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工才干；第二爲(wèi)關(guān)鍵勝利要素(CSF)；第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關(guān)鍵績效目的(KPIs)。第二個(gè)階段 建模預(yù)測(cè)企業(yè)在這個(gè)階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目的，建立多套企業(yè)運(yùn)營的執(zhí)行途徑、資源配備及盈利計(jì)算的模型；然後經(jīng)過模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案後對(duì)目的所産生的影響；最後根據(jù)類比結(jié)果，選擇最正確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。建模預(yù)測(cè)的工具有兩個(gè)方面：建模工具和用於預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模

10、型。舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入中國，當(dāng)時(shí)的業(yè)績目的是每季度翻一番，而不是每年。爲(wèi)了預(yù)測(cè)以後的開展，我們建了一個(gè)模型，包括執(zhí)行途徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行途徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需求多少個(gè)銷售員?我們需求在哪個(gè)地方設(shè)工?工廠 面又需求每天的生産額是多少；從盈利的計(jì)算來講：每個(gè)銷售員他的生産利潤 利潤如何?他的競爭力又如何?然後經(jīng)過這個(gè)模型來預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以後，對(duì)目的能夠産生的的影響。最後根據(jù)以上的類比結(jié)果，選擇最正確的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。第三個(gè)階段 方案預(yù)算第二階段選擇了戰(zhàn)略目的，第三個(gè)階段需求我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi)可執(zhí)

11、行的言語，層層分解到各部門及每個(gè)員工的日常任務(wù)方案中去，并設(shè)定相應(yīng)的績效目的；還需求我們根據(jù)歷史資料及戰(zhàn)略目的制定部門與集團(tuán)的預(yù)算方案。做方案預(yù)算，必需求有一個(gè)多層次的、可伸縮性的方案分解工具，要具備績效目的工具和全面預(yù)算工具。在惠普13年，我對(duì)惠普做方案的方法感受很深。這套方法可以協(xié)助 惠普將CEO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi)VP的目的， VP把他的目的寫成戰(zhàn)略，然後又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目的，總經(jīng)理又把他的目的轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略，然後再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目的，如此層層相推，不斷到惠普每一個(gè)員工爲(wèi)止。第四個(gè)階段 監(jiān)控在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行方案過程中，對(duì)績效目的進(jìn)展追蹤；追蹤的結(jié)果與設(shè)定的規(guī)范做比較，

12、分析其中的差別，并對(duì)潛在的問題發(fā)出預(yù)警；也可與企業(yè)外部的標(biāo)桿績效Benchmarking做比較。這些任務(wù)都是監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具：管理駕駛艙。管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學(xué)方法，可以即時(shí)地展現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵績效目的，能協(xié)助 管理者做有效的戰(zhàn)略分析。比如，在戴爾做電腦，我們會(huì)監(jiān)控每臺(tái)電腦的本錢架構(gòu)，詳細(xì)分析每臺(tái)電腦本錢構(gòu)造的變化，和其他企業(yè)比如聯(lián)想比。最後我們就發(fā)現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競爭優(yōu)勢(shì)，於是戴爾就把重點(diǎn)放在一項(xiàng)事情上：降低庫存本錢。第五個(gè)階段 分析評(píng)價(jià)分析評(píng)價(jià)即經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)、制造 / 物流、客戶/市場(chǎng)等資料的多維度、深化分析，提供資訊，協(xié)助 管理者做出即時(shí)

13、、正確的決策；分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目的的實(shí)施績效并將結(jié)果與部門及員工的績效考核掛鈎。在企業(yè)績效管理中，分析評(píng)價(jià)的工具有關(guān)鍵績效目的(Key Performance Indicators)、商業(yè)智慧與資料倉庫(Business Intelligence & Data Warehouse)。比如，金蝶在2003年的上半年，對(duì)汽車行業(yè)的客戶進(jìn)展了分析評(píng)價(jià)，分析評(píng)價(jià)的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財(cái)務(wù)利潤上的影響是什麼?這協(xié)助 我們判別，是不是應(yīng)該在汽車行業(yè)更加加大我們的投入，以做出更爲(wèi)切合汽車行業(yè)需求的産品。第六個(gè)階段 報(bào)告這個(gè)階段需求及時(shí)、完好、準(zhǔn)確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營運(yùn)的績效，報(bào)告給企業(yè)管理者；同時(shí)外部報(bào)

14、告應(yīng)思索日益嚴(yán)厲的規(guī)章制度和更加謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績效管理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。近年，國際上公司財(cái)務(wù)欺詐案件層出不窮，分析家呼 CEO要謹(jǐn)慎。經(jīng)過BPM的報(bào)告工具，我們將得到更加科學(xué)、可靠的企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告和企業(yè)外部報(bào)告，協(xié)助 CEO及時(shí)糾正過失，防備財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。以上分析闡明了，企業(yè)績效管理做爲(wèi)一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，可以與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是經(jīng)過實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理處理方案，確保在企業(yè)營運(yùn)過程中可以一直提供正確、即時(shí)和完好的資訊。金蝶的戰(zhàn)略企業(yè)管理處理方案，正是爲(wèi)了滿足企業(yè)績效管理的需求。戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化的架構(gòu)與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化將戰(zhàn)略企業(yè)管理分解

15、爲(wèi)三個(gè)縱向的運(yùn)用層次，以保證業(yè)務(wù)資料、分析資料、績效資料能相互貫穿、互爲(wèi)一體。這三個(gè)運(yùn)用層次從上往下分別爲(wèi)：企業(yè)績效管理BPM、商業(yè)智慧和資料倉庫BI&DW、業(yè)務(wù)運(yùn)營ERP。圖二：戰(zhàn)略企業(yè)管理的資訊化運(yùn)用架構(gòu)這個(gè)層次劃分表達(dá)了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務(wù)運(yùn)營的運(yùn)用層次上的相互聯(lián)絡(luò)又相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。在戰(zhàn)略企業(yè)管理資訊化的運(yùn)用架構(gòu)中，戰(zhàn)略規(guī)劃過程表現(xiàn)爲(wèi)從上到下的過程，表達(dá)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務(wù)邏輯；戰(zhàn)略實(shí)施過程表現(xiàn)爲(wèi)從下到上的過程，表達(dá)了從業(yè)務(wù)操作到戰(zhàn)略反響的控制邏輯。三個(gè)層次的劃分，從根本上處理了企業(yè)資訊化經(jīng)常遇到的通病，那就是有權(quán)益者沒有資訊，有資訊者沒有權(quán)益?；兑陨线\(yùn)用架構(gòu)，金蝶k/31

16、0.0經(jīng)過全方位的企業(yè)績效回圈，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效管理先進(jìn)思想與中國企業(yè)實(shí)務(wù)的完美交融，勝利的協(xié)助 了中國生長性企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的戰(zhàn)略管理。本文的最後，我非常榮幸的與您一同分享金蝶績效管理處理方案給客戶帶來的喜悅。在房地産業(yè)，萬科“在實(shí)施績效管理後，可以展現(xiàn)全專案動(dòng)態(tài)明細(xì)表，即時(shí)反映并監(jiān)控動(dòng)態(tài)本錢，大大提高了企業(yè)在控制本錢方面的作爲(wèi)。在信托投資行業(yè)，上海愛建信托認(rèn)爲(wèi)“績效管理最大的作用在於提高管理和分析決策的才干、資金的收支情況、企業(yè)的資金運(yùn)營趨勢(shì)、乃至於企業(yè)未來一段時(shí)間能夠發(fā)生的資料變化都一目了然。在制造行業(yè)，重慶川儀九廠，“憑藉一套完好的績效管理系統(tǒng)，我開場(chǎng)充分地授權(quán)，大膽任用年輕人，很多事都放手

17、讓他們?nèi)プ?，因?wèi)我有很好的系統(tǒng)來監(jiān)控整個(gè)執(zhí)行的進(jìn)程，隨時(shí)隨地查到每個(gè)人的任務(wù)情況，要是有問題，我可以隨時(shí)調(diào)整。在食品行業(yè)，瀋陽紅梅集團(tuán)“利用績效管理系統(tǒng)建立起一系列數(shù)學(xué)模型輔助決策，比如本錢利潤預(yù)測(cè)模型，當(dāng)年就降低本錢3900萬元。最後讓我們看看在中國最大的眼鏡分銷商珠海祥樂實(shí)施企業(yè)績效管理的效益?！皩?shí)施企業(yè)績效管理帶給我們經(jīng)濟(jì)效益有：發(fā)貨才干提高了50，庫存減少了60，定單履約周期縮短了50到80，協(xié)定客戶履約率到達(dá)96，銷售金額提升了30，覆蓋城市添加100，管理人員減少了33，財(cái)務(wù)人員減少69，應(yīng)收帳款周期周轉(zhuǎn)率從每年的三次，提高到了每年的12次。財(cái)富中國百強(qiáng)，曾經(jīng)有半數(shù)選擇金蝶。戰(zhàn)略企

18、業(yè)管理資訊化，將讓更多的中國企業(yè)選擇金蝶。戰(zhàn)略企業(yè)管理的姿態(tài)與癥結(jié)2004年離我們?cè)絹碓浇４藭r(shí)此刻，“立足如今，展望未來是每一個(gè)生長型企業(yè)不得不面對(duì)的思索?！皯?zhàn)略正是企業(yè)對(duì)本身開展所做的中、長期的全面的思索。企業(yè)爲(wèi)什麼需求戰(zhàn)略?我們可以從對(duì)兩組企業(yè)的對(duì)比中很容易的找到答案。樂華、秦池、三株，在MBA的失敗案例 我們?cè)?jīng)耳熟能詳。他們?cè)?0年代都曾風(fēng)風(fēng)火火，只惋惜曇花一現(xiàn)，後進(jìn)無力；反而觀之，我們看到TCL、萬科還有聯(lián)想，他們都是基業(yè)長青，越做越好！企業(yè)爲(wèi)什麼需求戰(zhàn)略呢?只需一個(gè)目的，就是確保企業(yè)繼續(xù)的運(yùn)營與開展。戰(zhàn)略企業(yè)管理也并不奧秘，就是經(jīng)過企業(yè)的日常管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司構(gòu)造、組織行爲(wèi)的不斷

19、改良，以發(fā)明更高的績效，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。構(gòu)造Structure、行爲(wèi)Conduct、績效Performance構(gòu)成了戰(zhàn)略企業(yè)管理的三個(gè)要素。戰(zhàn)略企業(yè)管理的中心就是企業(yè)績效。我們留意到，越多越多的中國企業(yè)開場(chǎng)注重戰(zhàn)略企業(yè)管理，但是中國企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面無疑還存在很大的困難。集中表如今三個(gè)方面：其一，企業(yè)對(duì)使命和愿景沒有清楚的定義，什麼賺錢，我們就做什麼，他人能做的，我也能做！既然如此，又爲(wèi)什麼用定義來限制本人呢?這是很多企業(yè)的真實(shí)想法；其二，企業(yè)目的或好高鶩遠(yuǎn)，或過於保守。有些企業(yè)有了使命，可是他在設(shè)計(jì)目的的時(shí)候，或者是好高鶩遠(yuǎn)，很快的就想走出中國領(lǐng)先世界；或者啃著大餅不放，過於保

20、守；其三，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。有一些企業(yè)就算是目的定的算真實(shí)，可是最後發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不力。他們以爲(wèi)戰(zhàn)略一旦制定以後，管理者就可以高枕無憂，讓它自行引導(dǎo)。這樣執(zhí)行力很難到達(dá)目的的要求。如今市面上有一本叫的書，很暢銷，實(shí)踐上也闡明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難?；鶚I(yè)長青的企業(yè)，他們究竟如何進(jìn)展戰(zhàn)略企業(yè)管理?在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)勝利閱歷。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些勝利企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理流程。P表示方案Plan。戰(zhàn)略方案首先要明確企業(yè)長期的使命Mission和愿景Vision，有了使命和愿景，我們才可以做未來兩到三年的分析，設(shè)定我們中期的目的(Objective)：我們想做

21、多大多強(qiáng)?接著，經(jīng)過詳細(xì)戰(zhàn)略 (Strategy)及關(guān)鍵績效目的(KPIs)分解目的。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績效目的。目的分解以後，就可以擬定行動(dòng)方案，將這些詳細(xì)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效目的層層分解到每個(gè)管理部門。有了行動(dòng)方案以後，好戲才上場(chǎng)我們開場(chǎng)執(zhí)行方案，D表示方案執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行方案的過程中應(yīng)該隨時(shí)有反響來監(jiān)控、評(píng)價(jià)我們方案執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過程中，假設(shè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與方案的差別，我們馬上就可以進(jìn)展調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個(gè)不斷改良和優(yōu)化的過程(Act)。對(duì)比勝利企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)管理，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略企業(yè)管理方面的癥結(jié)也清楚了：癥結(jié)之一：在制定遠(yuǎn)景和目的的時(shí)候，

22、有些企業(yè)并沒有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)本身的實(shí)力。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC産業(yè)的時(shí)候，都沒有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目的客戶的需求和企業(yè)的真正權(quán)利，所以到後來都或多或少碰到一些困難。癥結(jié)之二：在制定詳細(xì)戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有思索到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到到一個(gè)一致的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié)果每個(gè)部門能夠都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目的被“五馬分尸，最後的結(jié)果讓人慘不忍睹！癥結(jié)之三：在擬定方案的時(shí)候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的

23、日常任務(wù)當(dāng)中并明確他們的衡量目的。海爾在1998年的時(shí)候，就曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，張瑞敏說我們做的BPR流程重組、我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不能夠勝利，除非我們把我們的績效和員工的鼓勵(lì)制度有所掛鈎。癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。爲(wèi)什麼曾經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力?緣由不外乎一書的作者總結(jié)的兩個(gè)方面：一個(gè)方面是流程，假設(shè)我們連流程都沒有制定出來，還談什麼按制度辦事?第二個(gè)方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是他沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是空談?再加上缺乏即時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，無法將結(jié)果和績效考核掛鈎，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問題！戰(zhàn)略企業(yè)管理的創(chuàng)新與突破

24、企業(yè)績效管理上面我們看到了中國企業(yè)戰(zhàn)略面臨的困難及深層的緣由。那麼究竟要怎麼做，才干確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?經(jīng)過國內(nèi)外大量的企業(yè)實(shí)際，戰(zhàn)略企業(yè)管理的勝利要素曾經(jīng)非常明晰。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理獲得勝利，企業(yè)首先必需將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量規(guī)范 規(guī)范與體系，來引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工努力的方向。行爲(wèi)科學(xué)家很早就通知我們，“you get what you measured(他衡量什麼，他就能得到什麼！)?？冃Ш饬裤暯恿藨?zhàn)略企業(yè)管理的各個(gè)層次。以績效衡量爲(wèi)中心，一套新的戰(zhàn)略企業(yè)管理思想企業(yè)績效管理(Business Performance Management，簡稱BPM)誕生了！什麼是企業(yè)績效管理

25、?簡言之就是以績效衡量爲(wèi)中心的，協(xié)助 管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的一整套方法、工具、流程與制度。企業(yè)績效管理經(jīng)過兩個(gè)內(nèi)在機(jī)制實(shí)現(xiàn)了一整套以企業(yè)績效爲(wèi)中心的戰(zhàn)略企業(yè)管理回圈：一是企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)了一整套規(guī)范的流程和執(zhí)行順序；二是企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)了一整套繼續(xù)的運(yùn)作和改良機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制表現(xiàn)爲(wèi)一個(gè)完好的“企業(yè)績效管理回圈。這個(gè)回圈分爲(wèi)六個(gè)相互銜接的階段：按順序分別爲(wèi)設(shè)定目的、建模預(yù)測(cè)、方案預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)價(jià)及報(bào)告。圖一：企業(yè)績效管理回圈第一個(gè)階段 設(shè)定目的企業(yè)在這一階段經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、未來開展趨勢(shì)、目的客戶需求、以及企業(yè)本身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目的；同時(shí)，全面整合企業(yè)內(nèi)外財(cái)力、物力、人力等資源

26、，一致任務(wù)方向，并設(shè)定關(guān)鍵績效目的。要完成設(shè)定目的的義務(wù)，我們需求以下工具，第一爲(wèi)平衡記分卡BSC，它將企業(yè)的目的分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工才干；第二爲(wèi)關(guān)鍵勝利要素(CSF)；第三是戰(zhàn)略地圖；第四是關(guān)鍵績效目的(KPIs)。第二個(gè)階段 建模預(yù)測(cè)企業(yè)在這個(gè)階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目的，建立多套企業(yè)運(yùn)營的執(zhí)行途徑、資源配備及盈利計(jì)算的模型；然後經(jīng)過模型預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案後對(duì)目的所産生的影響；最後根據(jù)類比結(jié)果，選擇最正確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。建模預(yù)測(cè)的工具有兩個(gè)方面：建模工具和用於預(yù)測(cè)的數(shù)學(xué)模型。舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入中國，當(dāng)時(shí)的業(yè)績目的是每季度翻一番，而不

27、是每年。爲(wèi)了預(yù)測(cè)以後的開展，我們建了一個(gè)模型，包括執(zhí)行途徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行途徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷；從資源配備來講：我們需求多少個(gè)銷售員?我們需求在哪個(gè)地方設(shè)工?工廠 面又需求每天的生産額是多少；從盈利的計(jì)算來講：每個(gè)銷售員他的生産利潤 利潤如何?他的競爭力又如何?然後經(jīng)過這個(gè)模型來預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以後，對(duì)目的能夠産生的的影響。最後根據(jù)以上的類比結(jié)果，選擇最正確的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。第三個(gè)階段 方案預(yù)算第二階段選擇了戰(zhàn)略目的，第三個(gè)階段需求我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi)可執(zhí)行的言語，層層分解到各部門及每個(gè)員工的日常任務(wù)方案中去，并設(shè)定相應(yīng)的績效目的；還需求我們

28、根據(jù)歷史資料及戰(zhàn)略目的制定部門與集團(tuán)的預(yù)算方案。做方案預(yù)算，必需求有一個(gè)多層次的、可伸縮性的方案分解工具，要具備績效目的工具和全面預(yù)算工具。在惠普13年，我對(duì)惠普做方案的方法感受很深。這套方法可以協(xié)助 惠普將CEO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化爲(wèi)VP的目的， VP把他的目的寫成戰(zhàn)略，然後又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目的，總經(jīng)理又把他的目的轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略，然後再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目的，如此層層相推，不斷到惠普每一個(gè)員工爲(wèi)止。第四個(gè)階段 監(jiān)控在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行方案過程中，對(duì)績效目的進(jìn)展追蹤；追蹤的結(jié)果與設(shè)定的規(guī)范做比較，分析其中的差別，并對(duì)潛在的問題發(fā)出預(yù)警；也可與企業(yè)外部的標(biāo)桿績效Benchmarking

29、做比較。這些任務(wù)都是監(jiān)控的范圍。在企業(yè)績效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具：管理駕駛艙。管理駕駛艙是創(chuàng)新的科學(xué)方法，可以即時(shí)地展現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵績效目的，能協(xié)助 管理者做有效的戰(zhàn)略分析。比如，在戴爾做電腦，我們會(huì)監(jiān)控每臺(tái)電腦的本錢架構(gòu)，詳細(xì)分析每臺(tái)電腦本錢構(gòu)造的變化，和其他企業(yè)比如聯(lián)想比。最後我們就發(fā)現(xiàn)了，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競爭優(yōu)勢(shì)，於是戴爾就把重點(diǎn)放在一項(xiàng)事情上：降低庫存本錢。第五個(gè)階段 分析評(píng)價(jià)分析評(píng)價(jià)即經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)、制造 / 物流、客戶/市場(chǎng)等資料的多維度、深化分析，提供資訊，協(xié)助 管理者做出即時(shí)、正確的決策；分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目的的實(shí)施績效并將結(jié)果與部門及員工的績效考核掛鈎。在企業(yè)績效管

30、理中，分析評(píng)價(jià)的工具有關(guān)鍵績效目的(Key Performance Indicators)、商業(yè)智慧與資料倉庫(Business Intelligence & Data Warehouse)。比如，金蝶在2003年的上半年，對(duì)汽車行業(yè)的客戶進(jìn)展了分析評(píng)價(jià)，分析評(píng)價(jià)的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財(cái)務(wù)利潤上的影響是什麼?這協(xié)助 我們判別，是不是應(yīng)該在汽車行業(yè)更加加大我們的投入，以做出更爲(wèi)切合汽車行業(yè)需求的産品。第六個(gè)階段 報(bào)告這個(gè)階段需求及時(shí)、完好、準(zhǔn)確的將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營運(yùn)的績效，報(bào)告給企業(yè)管理者；同時(shí)外部報(bào)告應(yīng)思索日益嚴(yán)厲的規(guī)章制度和更加謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績效管理能同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)道。近年，國際上公司財(cái)務(wù)欺詐案件層出不窮，分析家呼 CEO要謹(jǐn)慎。經(jīng)過BPM的報(bào)告工具，我們將得到更加科學(xué)、可靠的企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告和企業(yè)外部報(bào)告，協(xié)助 CEO及時(shí)糾正過失，防備財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。以上分析闡明了，企業(yè)績效管理做爲(wèi)一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，可以與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是經(jīng)過實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理