KA培訓(xùn)認(rèn)識(shí)KA渠道課件

1、KA重點(diǎn)客戶管理培訓(xùn)三 第1頁，共41頁。目錄認(rèn)識(shí)KA渠道舉例說明家樂福與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別重點(diǎn)客戶管理流程第2頁，共41頁。 一 認(rèn)識(shí)KA渠道1、 培訓(xùn)對象：辦事處主任、KA主管，了解KA操作的基本流程并有實(shí)際談判經(jīng)驗(yàn)的銷售代表。2、培訓(xùn)目的： 對比分析WC和C4的操作模式，提高對重點(diǎn)終端的了解和操作。3、培訓(xùn)方式：互動(dòng)式。第3頁，共41頁。面對終端制造商的態(tài)度1、KA渠道：痛并快樂著！ 自1997年以來，KA渠道不斷的“跑馬圈地”，其發(fā)展速度之快，規(guī)模之巨（ 沃爾瑪 系統(tǒng)均已突破300家門店），零售份額之高（RT-MART單店效益突破3億），已足以改變中國零售市場的商業(yè)格局。今天任何一家制造商都

2、必須面對現(xiàn)代KA渠道，并因與KA的生意而快樂著、痛苦著！ 面對KA現(xiàn)代渠道，現(xiàn)實(shí)中的幾類企業(yè)： A、茫然：舉棋不定； B、無奈：騎虎難下,經(jīng)銷VS直營； C、不屑：一條路走到黑，悲壯的在一棵樹上吊死； D、勇敢面對：積極突圍、剩者為王。第4頁，共41頁?；?dòng)一面對強(qiáng)勢KA客戶居高不下的費(fèi)用要求，而少的可憐的銷量，你此時(shí)會(huì)怎么想，在未來準(zhǔn)備怎么做呢？第5頁，共41頁。2、KA渠道：成本與利潤一本算不清的糊涂帳！絕大多企業(yè)的問題并不是因?yàn)椴荒苓M(jìn)場，而是進(jìn)了場由于缺乏有效執(zhí)行與專業(yè)化管理，缺乏專業(yè)化的KA運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，粗放式的管理帶來的必定是在痛苦中煎熬甚或滅亡，陷入“不進(jìn)等死、進(jìn)了找死”的兩難境地，K

3、A賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營對接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，建立一支高素質(zhì)的KA操作隊(duì)伍勢在必行！正確的出路：了解它、撕碎它、蹂躪它！了解:接觸合作,撕碎:深入研究,蹂躪:聯(lián)盟與反壟斷第6頁，共41頁。（一）了解KA：現(xiàn)代KA渠道的分類 KA的意思是KeyAccount（直譯是重要客戶的意思。 很多公司需要有不同的界定標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)內(nèi)一般習(xí)慣性分為：1、國際性KA渠道（GKA）： 全球性重點(diǎn)客戶（Global Key-Account）：擁有國際背景且跨省擁有多個(gè)門店影響力較大的大型

4、連鎖零售機(jī)構(gòu)。如： C4、 Metro、WC、TESCO、AUCHAN 等；2、全國性KA渠道（NKA）： 全國性重點(diǎn)客戶（National Key-Account）：跨省擁有多個(gè)門店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：大潤發(fā)、國美、 華潤萬家等；3、區(qū)域性KA渠道（LKA）： 地方性重點(diǎn)客戶（Local Key-Account）區(qū)域市場內(nèi)擁有多個(gè)門店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如： 物美、永輝、天虹、農(nóng)工商超市等。第7頁，共41頁。另外一種流行的分類HM店: 第8頁，共41頁。二、兩大典型KA渠道介紹W（沃爾瑪）與C4（家樂福） 目前大型零售商贏利之道主要有三種類型：1、產(chǎn)品進(jìn)銷價(jià)差；2

5、、從上游供應(yīng)商“剝削”利潤（后臺(tái)毛利）；3、優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。目前業(yè)內(nèi)習(xí)慣性將國內(nèi)KA系統(tǒng)劃分為兩大陣營：（1） “沃爾瑪模式”：沃爾瑪一直鐘情于優(yōu)化供應(yīng)鏈的模式（如廠家直接供貨等），近年來由于并購TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠攏。（2） “家樂福模式”：家樂福 是典型的從上游供應(yīng)商尋求利潤的方式：向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用、存在多重收費(fèi)現(xiàn)象。 目前 零售業(yè)尚處“圈地”運(yùn)動(dòng)的初級(jí)階段，WC發(fā)展也隨著市場不斷變化進(jìn)行著調(diào)整， WM和C4模式正在有互相靠近的趨勢 。PK第9頁，共41頁。1、了解家樂福1.家樂福英文“CARREFOUR.成立1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首

6、創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商,世界第二大零售商，集團(tuán)有三種業(yè)態(tài)：大賣場，超市，折扣店。全球擁有11000個(gè)營運(yùn)單位。遍布全球30多個(gè)國家和地區(qū)。員工人數(shù)超過43萬。2005年，家樂福在財(cái)富雜志編排的世界五百強(qiáng)中居22位。 2.1995年在中國北京開設(shè)第一家門店。次年10月在上海開設(shè)第一家店。目前全國有160家門店，近幾年每年以20家新開店的速度開店。 3.中國總部設(shè)在上海浦東新區(qū)，2004年末開始在主要城市設(shè)立CITY COMMUNICATION UNIT簡稱CCU.旗下設(shè)有18個(gè)CCU，分別是上海、浙江、湖南、河南、新疆、遼寧、北京、哈爾賓、天津、安徽、江蘇、廣州、福建、昆明、湖北、成都、深圳、

7、山東。第10頁，共41頁。：家樂福店內(nèi)人事組織結(jié)構(gòu)圖（摘自家樂福官網(wǎng)） Store Human Structure注：KA賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營對接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，營銷部門要建立專業(yè)的KA操作指導(dǎo)手冊第11頁，共41頁。2022/8/1812總經(jīng)理營業(yè)部干貨生鮮92部01部03部熟食部水產(chǎn)部蔬課部面包部肉類部服務(wù)臺(tái)收銀部客服課大 宗購物防損部人事部養(yǎng)護(hù)課促銷部收貨部非食品家庭五金部文化用品部休閑用品部針織部服飾部鞋部副 總總經(jīng)辦 沃爾瑪單店組織架構(gòu) （摘自店組織

8、架構(gòu)頭）第12頁，共41頁。2、了解沃爾瑪：1996年8月，進(jìn)入中國并開設(shè)第一家商店 2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華運(yùn)作 2007年2月，購買好又多35%股權(quán)，計(jì)劃用3年時(shí)間吃下100%的股份， 2010年已全面接管好又多。 沃爾瑪中國總部設(shè)在深圳，目前全國劃分為：北區(qū)（沈陽）、華北區(qū)（北京）、南區(qū)（深圳）、東區(qū)（上海）、西區(qū)（成都）、中區(qū)（武漢）幾個(gè)板塊。第13頁，共41頁。3、家樂福VS沃爾瑪項(xiàng)目家樂福C沃爾瑪W備注結(jié)算模式多個(gè)獨(dú)立結(jié)算口深圳總部統(tǒng)一結(jié)算沃爾瑪中方主要合資方為深國投，一般沃爾瑪要求首單免費(fèi)，供價(jià)要求低于同行3-5%左右。04年以前我過對外資零售企業(yè)有嚴(yán)格的區(qū)域限制，家樂

9、福曲線擴(kuò)張，在中國強(qiáng)占了大量較好的位置。贏利模式差價(jià)/費(fèi)用差價(jià)/優(yōu)化供應(yīng)鏈/小額首單免單/好又多模式配送方式單店配送DC配送管理模式分權(quán)集權(quán)高度集權(quán)分權(quán)門店分布商業(yè)中心或居住中心，強(qiáng)調(diào)對商圈的依賴 一般情況下，沃爾瑪對于大賣場傾向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價(jià)優(yōu)勢和交通優(yōu)勢。門店權(quán)限一定程度上具有商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力營采絕對分離的，運(yùn)營主要負(fù)責(zé)門店的執(zhí)行工作，如貨架陳列、商品包裝、庫存等，具體采購什么商品、如何定價(jià)完全由采購說了算，目前也開始模仿家樂福。 注：分權(quán)：營采合一，集權(quán)：營采分離第14頁，共41頁。價(jià)格策略天天平價(jià)（進(jìn)價(jià)低于同行3-5%）在沃爾瑪

10、，所有的商品陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。奉行總體質(zhì)量的低價(jià)而不是個(gè)別產(chǎn)品的絕對低價(jià)。 差別毛利率定價(jià)法（敏感商品、磁石商品） 目前家樂福就是采用差別毛利率定價(jià)策略，如一般食品雜貨商品所加毛利率僅為5至6，生鮮食品的毛利率為15至16，百貨商品毛利率為15至25，它的零售價(jià)格大部分比其他商場低10左右，一部分與其他商場持平，從而保證了商場的低價(jià)定位和贏利水平。家樂福提倡每日低價(jià)，但實(shí)際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價(jià)格策略，顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價(jià)格的商品定價(jià)很低，其余商品的正常售價(jià)則一般高于真正采用每日低價(jià)的沃爾瑪。 第15頁，共41頁。三、如何有效與買手進(jìn)行溝

11、通？1、如何成為職業(yè)化的談判手？2、買手真正的壓力是什么？3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？第16頁，共41頁。1、如何成為職業(yè)化的談判手？（1）、專業(yè)：不要讓別人小看了你，做買手看得起的對手；職業(yè)化塑造的4個(gè)要素：所謂職業(yè)化就是讓做起事來更象樣子！A、知識(shí)：專業(yè)理論知識(shí)（營銷與零售業(yè)）、業(yè)務(wù)支撐知識(shí)（渠道與終端實(shí)踐）、輔助性知識(shí)（兩圓的交集）；B、技能：溝通、識(shí)人、學(xué)習(xí)；C、態(tài)度：主動(dòng)、坦誠；D、思路：打破思維定式、創(chuàng)新思維（如：貓VS鼠）；第17頁，共41頁。（2）、主動(dòng)：反其道而行之，主動(dòng)找采購“麻煩”； A、建立一個(gè)通暢的溝通渠道，和大型零售終端打交道，不要疲于應(yīng)付，被動(dòng)挨宰，主動(dòng)進(jìn)攻是最好

12、的防御！ ； B、換位思考：超脫商業(yè)之外，多些人性關(guān)懷（客情）；（3）、細(xì)致：賣場過招、細(xì)節(jié)如金； 談判手對于每一個(gè)KA系統(tǒng)的價(jià)格策略（如何計(jì)算售價(jià)等）、促銷策略、財(cái)務(wù)結(jié)算（對帳日、開票日、付款日）等細(xì)節(jié)要了如指掌，要強(qiáng)化銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接，不要給買手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成為職業(yè)化的談判手？第18頁，共41頁。2、了解你的對手：KA采購工作的壓力是什么？ KA采購的工作壓力主要來自與對其KPI的考核，協(xié)助采購減輕壓力，真正讓他喜歡上你！KA采購的3個(gè)主要KPI考核指標(biāo)：銷量（營業(yè)額）、費(fèi)用、價(jià)格（毛利）（1）、銷量（營業(yè)額） KA賣場采購人員和銷售人員一樣都有銷售額的責(zé)任

13、目標(biāo),部門必須在今年達(dá)成多少銷售總額，他們有一定的壓力, 因?yàn)镵A大賣場給的陳列空間及銷售品項(xiàng)是有所限制,所以KA大賣場采購人員必須在品牌上有所選擇。KA大賣場采購人員一個(gè)很重要的工作就是安排促銷活動(dòng)，促銷是KA大賣場采購人員獲取大量銷售額的來源。第19頁，共41頁。（2）、費(fèi)用 A、合同廠商簽訂的家數(shù) ； B、固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用（有條件扣點(diǎn)）； C、年度DM費(fèi)用（有些KA客戶在年度合同簽訂時(shí)要求廠商每年必須安排全年檔期或者不少于幾檔的DM促銷） （3）、價(jià)格 每家KA 客戶商品零售價(jià)需要保持一個(gè) 正常銷售毛利,這就關(guān)系到進(jìn)貨價(jià)格及售出價(jià)格,有時(shí)KA 賣場的采購人員會(huì)要求,促銷期間保持原毛利的

14、作法。第20頁，共41頁。3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？ 認(rèn)真分析每一個(gè)KA系統(tǒng)的贏利與運(yùn)做模式，每一個(gè)KA系統(tǒng)要詳細(xì)制定KA操作手冊，對其收取的每一項(xiàng)費(fèi)用要逐一做認(rèn)真分析；了解市場行情：大同類產(chǎn)品客戶與客戶之間的相對費(fèi)用行情了解同業(yè)行情：競爭對手產(chǎn)品供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的相對行情； 對比同類KA系統(tǒng)間費(fèi)用的差異；年度合同談判要嚴(yán)格控制年度費(fèi)用的遞增。 密切關(guān)注KA系統(tǒng)內(nèi)部管理方式的調(diào)整；第21頁，共41頁。四、賣場營銷的三大意識(shí)1、終端競爭意識(shí)（軟/硬終端管理）；2、單店經(jīng)營意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）；3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)）；第22頁，共41頁。1 競爭終端意識(shí)（軟/硬終端管理） 在同質(zhì)化嚴(yán)重的

15、今天，我們企圖通過建立一個(gè)“概念”區(qū)隔（概念營銷）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設(shè)）去保持自己的獨(dú)立性或差異化還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同類別的產(chǎn)品本身實(shí)際上的差異已經(jīng)越來越小，可口可樂之于百事可樂、蒙牛之于伊利、香飄飄之于優(yōu)樂美、炒貨洽洽之于真心，所謂的差異甚或有些牽強(qiáng)。這些實(shí)必決定了我們的營銷工作不能僅局限于滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)還要試圖“干掉”你的競爭對手，乳業(yè)地震般賤如水的價(jià)格淘汰戰(zhàn)、啤酒業(yè)的硝煙械斗與群毆，無不是企圖干掉“對手”，“侵略”別人地盤,是現(xiàn)實(shí)競爭的真實(shí)寫照。賣場是未來最重要的終端堡壘，終端的攔截?zé)o法避免要充滿火藥味，唯有強(qiáng)化我們賣場的營銷競爭意識(shí)，方能在未來的競爭當(dāng)中，成為幸存者！企圖

16、獨(dú)善其身，只不過是更多的無奈與無知。第23頁，共41頁。2、單店經(jīng)營意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧） 企業(yè)的發(fā)展及根本目標(biāo)在于創(chuàng)造利潤，現(xiàn)代渠道在顛覆傳統(tǒng)渠道的過程中，對供應(yīng)商及其業(yè)務(wù)人員提出了較高的經(jīng)營運(yùn)做要求。每一項(xiàng)促銷的執(zhí)行不再是投入就有產(chǎn)出，面對采購不斷盤剝，面對賣場應(yīng)收帳款的不斷增加，我們惟有變的越來越精于計(jì)算，變的越來越比采購專業(yè)方是制勝之道。 我們的KA人員，面對KA操作要將自己從傳統(tǒng)的銷售型人才向經(jīng)營管理人才轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)身，才能提高與KA打交道的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)長久經(jīng)營，對每一個(gè)單店的日營收、商圈、客單價(jià)都要做足功課。第24頁，共41頁。3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)） 隨著零售業(yè)全面對外開發(fā)

17、，一些國際性大賣場如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等不僅僅在深圳、上海等一級(jí)城市建立根據(jù)地，也逐漸滲透到二三級(jí)城市，每一天都在演義著速度和規(guī)模的較量，一些賣場甚至一天開出了3家場的高效圈地記錄。與高手過招，惟有“遇強(qiáng)恒強(qiáng)”方能有生還之機(jī)，其先進(jìn)的管理模式與流程是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。在與狼共舞的時(shí)代，我們除了對游戲規(guī)則的熟悉與遵守，也要保持狼性，強(qiáng)化自身的學(xué)習(xí)意識(shí)是萬不可少的，專業(yè)化運(yùn)做是唯一的出路，而學(xué)習(xí)是專業(yè)化的必須！ 第25頁，共41頁。三 重點(diǎn)客戶管理流程第26頁，共41頁。KA隊(duì)伍的角色一供應(yīng)商財(cái)務(wù)銷售力量后勤ERP平臺(tái)市場部.零售商市場部門店?duì)I運(yùn)采購供應(yīng)鏈區(qū)域管理.KA 隊(duì)伍第27頁，共41

18、頁。KA 隊(duì)伍實(shí)地銷售隊(duì)伍零售商的全國或區(qū)域總部門店溝通反饋談判執(zhí)行第28頁，共41頁。損益責(zé)任貿(mào)易條件促銷費(fèi)用其它運(yùn)作成本制定生意計(jì)劃尋找成長機(jī)會(huì)制定時(shí)間表和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定考核指標(biāo)跟進(jìn) 發(fā)展對客戶的滲透采購市場部后勤門店運(yùn)作財(cái)務(wù)門店擴(kuò)張.KA隊(duì)伍的主要職責(zé)第29頁，共41頁。如何提升供零合作的關(guān)系數(shù)據(jù)交換信息共享合作項(xiàng)目量身訂作的促銷活動(dòng)品類管理廣泛的合作和各層次關(guān)系的建立第30頁，共41頁。(1) 全面的了解和專業(yè)知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)市場知識(shí)對客戶的了解零售商的組織和所有權(quán)策略門店擴(kuò)張門店權(quán)限(2) 對產(chǎn)品和市場的分析我們的生意地位 我們的生意機(jī)會(huì)市場份額.展示擴(kuò)張情況產(chǎn)品組合零售價(jià)增長點(diǎn)KA管理流程第31頁，共41頁。(3) 情況更新連續(xù)地維持和不斷地更新銷售數(shù)據(jù) 促銷 覆蓋貿(mào)易條件KA 管理流程第32頁，共41頁。(4) 尋找增長機(jī)會(huì) 考慮到客戶的策略和